人力资源管理考试要点(便条版).doc

第一章 人力资源规划1. 组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架,组织结构设计是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的前提。2. 组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设置3. 组织理论经历了：古典组织理论（以韦泊 法约尔为代表以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构） 近代组织理论（以行为科学为理论依据，强调人的因素） 现代组织理论（以权变管理理论为依据）4. 组织理论设计的分类：分为静态组织设计理论（研究组织的体制、机构和规章）和动态的组织设计理论5. 组织设计的基本原则：任务与目标原则(最基本原则） 专业分工与协作的原则 有效管理幅度的原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则6. 企业内部上下级权力管理分工时应该考虑的因素：企业规模大小 生产技术特点 专业工作性质 人员管理水平和素质7. 多维立体组织结构：把矩阵制组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合在一起形成了一种全新的管理组织模式,多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机械，形成了三类主要的管理组织系统,一是按产品划分的事业部，即产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心,三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心由三方共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。8. 模拟分权组织结构:是根据生产经营活动连续性强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及对其管理的不同要求，人为的把企业分成许多组织单位，并将其看成是独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有模拟性盈亏责任，实现模拟的独立经营独立核算以调动积极性和主动性，达到整个企业生产经营管理的目的的组织结构9. 分公司与总公司：分公司不是独立的法人企业,无自己的名称，出问题由总公司负责10. 母公司与子公司：子公司是独立的企业法人，有自己的名称和法人财产，出问题自己负责11. 企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，与众多企业法人组织成共同组成的经济联合体。企业集团结构图：1核心企业2控股企业3参股企业4协作成员企业层12. 组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素（企业环境、规模、战略目标、信息沟通）2、根据企业所选的组织机构模式，将企业化分为不同的独立的部门 3、为各个部门选择合适的结构,进行组织机构设置.4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。13. 部门结构模式:直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制 1以工作和任务为中心设计的部门内部结构:直线制、直线职能制、矩阵结构， 2以成果为中心来设计部门结构：包括事业部制和模拟分权制等模式 3以关系为中心来设计部门结构：巨大的企业使用14. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段15. 企业组织结构变革的程序：一组织结构诊断1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析 二实施结构变革1企业变革的征兆：1)企业经营业绩下降2）组织结构本身病症的显示如决策失灵3）员工士气低落，不满情绪啬合理化建议减少2企业组织结构变革的方式(改良式变革 爆破式变革 计划式变革）3排除组织结构变革的阻力(1让员工参加组织变革的调查诊断和计划使其认识到变革的必要性和变革的责任感2大力推行与组织变革想适应的人才培训计划，使员工能掌握新的业务知识和技能,适应变革后的岗位3大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力 ) 三企业组织结构评价16. 企业发展一定规模组织结构相应调整主要战略有:增大数量战略 扩大地区战略 纵向整合战略 多种经营战略17. 组织结构变革要作到：改革方案要仔细充分研究避免心血来潮 尽可能先试点再推广避免限期完成 为保证顺利进行要事前准备,初步整合后，还要完善规章制度18. 狭义的人力资源规划1人员储备计划2人员补充计划3人员晋升计划 广义的除上面三种外还有:1人员培训开发计划2员工薪酬激励计划3员工职业生涯规划4其他计划（劳动组织计划 员工援助计划 劳动卫生与安全生产计划 员工职业生涯计划）19. 企业人力资源规划的作用：1满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3协调人力资源管理的各项计划 4提高企业人力资源的利用 5使组织和个人的发展目标一致20. 企业人力资源规划的环境：外部环境：经济环境 人口环境 科技环境 文化法律因素 内部环境:企业行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统21. 制定企业人员规划的基本原则：1确保人力资源需求的原则(最基础的）2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则22、制定企业人力资源规划的基本程序：1调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况 3 采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 这是预测中最困难最重要的环节 4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 5 人员规划的评价和修正23、人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提其直接依据是公司发展规划和年度预算，预测的基本原理是根据过去推测未来预测的技术主要借鉴社会，行为科学领域常规的经验研究方法，在人力资源需求中还要注意需求与净需求的区别24、人力资源供给预测:企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源的分析预测22. 人力资源需求预测的内容：1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测23. 人力资源预测的作用：一 对组织方面的贡献 1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2 提高组织的竞争力 3 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 二 对人力资源管理的贡献 1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2 有助于调动员工的积极性 24. 人力资源预测的局限性:1环境的不确定性2企业内部抵制3预测的代价高昂4知识水平的限制25. 影响人力资源需求预测的一般因素:1顾客需求的变化2生产需求3劳动力成本趋势4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6 每个员工的移动情况 7 矿工趋向 8政府方针政策的影响 9 工作小时的变化 10 退休年龄的变化 11 社会安全福利保障26. 在预测学中一般应用以下原理：1惯性原理2相关性原理3相似性原理27. 人力资源需求预测的定性方法:经验预测法描述法和德尔菲法（一般采用问卷的形式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见,它是一种定性方法28. 人力资源需求预测的定量方法：转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计量模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法 定员定额分析法 计算机模拟法29. 经济计量模型法是先将公司员工的需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来,依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工数量30. 趋势外推法:又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的.31. 回归分析法:就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。32. 影响企业外部劳动力供应的因素：1地域性因素2人口政策和现状3劳动力市场发育程度4社会就业意识和择业偏好33. 企业人力资源供不应求怎么办：1将符合条件而又相对富余的人调往空缺岗位2高技术人员短缺应拟定培训和晋升计划内部无法满足时应外部招聘计划3如果现象不严重,且员工又不愿意加班，可以根据劳动法处长工时增加报酬作应急措4提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率，形成机器代人格局5制定聘用非全日制临时用工计划6制定聘用全日制临时用工计划34. 企业人力资源供大于求怎么办：1辞退态度差技术水平低纪律观念差的2合并和关闭臃肿机构3鼓励提前退休或内退4加强培训提高素质5加强培训掌握多种技能增强竞争力6减少员工工作时间降低工资7采用按工作量来发放工资的方法第二章招聘与配置35. 员工素质测评的基本原理：1个体差异原理（员工测评的基本假设认为,人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为人的意志所转移的，造成人的素质的差异是多方面的既有先天也有后天的自然、社会因素）2工作差异原理 3人岗匹配原理（就是按照人适其事,事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才物尽其用 包括：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配）36. 员工素质测评的类型：一选拔性测评;是指以选择优秀员工为目的的测评主要特点是:1强调测评的区分功能2测评标准刚性强3测评过程强调客观性4测评指标具有灵活性5结果体现为分数或等级 二开发性测评;是指以开发员工素质为目的的测评可以为人力资源开发提供依据 三诊断性测评:是以了解或查找根源为目的的测评 四考核性测评：是指以鉴定或验证某种素质是否具务以及具备的程度不目的的测评37. 员工测评的主要原则：1客观测评与主观测评相结合2定性测评与定量测评相结合3静态测评与动态测评相结合4素质测评与绩效测评相结合5分项测评与综合测评相结合38. 员工素质测评量化的主要形式:一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 等距量化 比例量化和当量量化39. 一次量化和二次量化的解释：当一二作序数解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画,一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接体现了被测对象的实际特征，也可称为实质量化;二次量化是指对素质测评对象进行间接的定量刻画即先定必描述再定量刻画的量化形式。当一二作基数解释时一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。二次量化是指整个素质量化测评过程要分两次计量完成。40. 素质测评标准体系三要素:1标准（是指测评标准指标的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定） 2 标度 （对标准的外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定） 3 标记41. 测评标准体系的类型:效标参照性标准体系 常模参照性指标体系 42. 测评标准体系的构成：横向结构（结构性要素 行为环境要素 工作绩效要素）和纵向结构（测评内容 测评目标 测评指标）43. 品德测评法包括：FRC品德测评法 问卷法 投射技术44. 投射技术：广义的投射技术是指那些把真正测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义的投射技术是指把地把一些无意义的，模糊的不确定的图形句子等呈现在被测评者面前，不给任何提示说明或要求，然后问被测评者看到听到什么。投射技术的特点:1测评目的的隐蔽性2内容的非结构性与开放性3反应的自由性45. 布垆坶把认知目标由低到高分为六个层次:1知识 2理解 3应用 4分析 5综合 6评价 我国分为三个层次，记忆 理解 应用46. 能力测评：1一般能力测评2特殊能力测评3创造力测评4学习能力测评47. 企业员工测评实施案例：某公司计划招聘营销经理，其招聘过程如下：1组建招聘团队2员工初步筛选3设计测评标准：战略管理能力 团队管理能力 自我意识 领导技能 分析式思考 自我管理能力 成就需求 市场意识 关注细节与秩序 ,4选择测评工具5分析测评结果6作出最终决策7发放录用通知48. 面试的含义：是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈相互观察相互沟通的过程。面试的特点：1以谈话和观察为主要工具2面试是一个双向沟通的过程3面试具有明确的目的性4面试是按照预先设计的程序进行 5面试中双方地位是不平等的49. 面试的类型：1根据面试的标准化程度分为结构化面试 非结构化面试 半结构化面试2根据面试实施的方式可分为单独面试和小组面试3根据面试的进程可分为一次性面试和分阶段面试4根据面试题目的内容可分为情景性面试和经验性面试50. 面试的发展趋势：1形式丰富多样2结构化面试成为主流3提问弹性化4面试测评内容不断扩展5考官专业化6面度的理论方法不断发展51. 面试的基本程序：一面试的准备阶段: 制定面试指南(1面试团队的组建2面试准备3面试提问分工和顺序4面试提问技巧5面试评分办法) 准备面试问题（1确定岗位才能的构成和比重2提出面试问题） 评估方式确定(1确定面试问题的评估方式和标准2确定面试评分表）培训面试考官 二面试的实施阶段:1关系建立阶段2导入阶段3核心阶段4确认阶段5结束阶段 三面试的总结阶段：1综合面试结果2面试结果反馈3面试结果存档 四面试评价阶段52. 案例：面试中的常见问题：1面试的目的不明确2面试的标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力特点个性的问题2多项选择式的问题）5面试考官的偏见（1第一印象2对比效应3晕轮效应4录用压力53. 面试的实施技巧：1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除干扰7不带个人偏见8倾听时注意思考9注意肢体语言沟通54. 员工招聘时应注意的问题：1简历不代表本人2工作经历比学历重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者多了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重作决定9面试考官注意自己形象55. 结构化面试问题的类型：1背景性问题 2知识性问题 3思维性问题 4经验性问题 5情景性问题 6压力性问题 7行为性问题56. 行为描述面试：BD是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题 。 行为描述的假设前提（1一个人过去的行为最能预测未来的行为2说和做是不同的两码事）行为描述面试要素：1情景2目标3行动4结果57. 群体决策：是指在招聘活动中,组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分,最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点：1决策人员的来源广泛2决策人员不唯一3群体决策运用了运筹学群体决策原理提高了决策的科学和有效性58. 评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术,通过多名测评师对个体在特定的测评环境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或总结的方法运行汇总，从而得出对个体的综合评估，简单的说评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该工作岗位要求的测量方法和评定方法 评价中心的作用：1用于选拔员工2用于培训诊断3用于员工技能发展 评价中心技术主要包括：无领导小组讨论 公文筐测验 案例分析 管理游戏59. 评价中心技术的作用：1用于选拔员工 2用于培训诊断，分析员工优劣势 3用于员工技能发展60. 案例：无领导小组讨论的概念:是指由一定数量的一组被评人（69）在规定的时间内，(约一小时）就给定的问题进行讨论讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人.61. 无领导小组讨论的类型:1根据讨论的主题有无情境性,可以分为无情境讨论和情境性讨论2根据是否给应聘者分配角色可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论62. 无领导小组讨论的优缺点：优点1有生动的人际互动效应2能在被评价者间产生互动3讨论过程真实易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高。缺点：1题目的质量影响测评的质量2对测评者和测评标准要求高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能63. 在无领导小组的讨论过程中，考官应着重评估被评价者以之下几方面：参与程度 2影响力 3决策程序 4任务完成情况 5团队氛围和成员共鸣感64. 无领导小组讨论的面试题目的类型：1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型问题5实际操作型问题 设计题目的原则:1联系工作内容2难长适中3具有一定的冲突性第三章培训与开发65. 案例题：员工培训规划的概念：是在培训需求分析的基础上，从企业总体战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间培训评估的标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求：1系统性2标准化3有效性4普遍性 66. 培训规划的主要内容：1培训的目的2培训的目标3培训对象和内容4培训的范围（个人 基层 部门 企业）5培训的规模6培训的时间7培训的地点8培训的费用9培训的方法10培训的教师（培训师是培训活动的主导者）11计划的实施 制定培训应注意的问题:1制定培训的总体目标2确定具体项目的子目标3分配培训资源4进行综合平衡 培训课程的要素：1课程目标2课程内容3课程教材4教学模式5教学策略6课程评价7教学组织8课程时间9课程空间10培训教师11学员67. 培训课程设计的基本原则:1符合企业和学员的要求 2符合成人学员的认知规律 3应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发68. 培训课程设计的程序：1培训项目计划 2培训课程分析 3信息和资料的搜集 4课程模块设计 5课程内容的确定 6课程演练与实验 7信息反馈与课程修订 69. 教学计划的内容：1教学目标2课程设计3教学形式4教学环节5时间安排 教学计划设计的原则：1适应性原则2针对性原则3最优化原则4创新性原则70. 课程内容选择的基本要求：1相关性2有效性3价值性71. 企业发展的不同阶段应采取的培训内容:创业初期培训营销 发展期培训管理 成熟期培训文化72. 培训中的印刷材料：1工作任务表2岗位指南3学员手册4培训者指南5测验试卷73. 培训教师的来源：一聘请企业外部培训师 优点:1选择范围大2带来全新的理念3对学员有吸引力4提高培训档次引进企业重视5容易营造气氛 缺点：1缺乏了解加大风险2外部教师对学员缺乏了解培训适用性下降3学校老师缺乏工作经验4外部聘请成本高 二开发企业内部的培训师 优点:1对各方面比较了解，使培训具有针对性能提高培训效果2与学员相互熟悉，保证培训交流流畅3培训容易控制4教师成本低 缺点：1内部人员不容易在学员中树立威信影响、学员培训中的参与态度2内部选择范围较小不易开发出高质量教师队伍3内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度74. 设计合适培训手段：1课程内容和培训方法2学员的差异性3学员的兴趣和动力4评估手段的可行性75. 培训教师的选配标准:1具备经济管理类和培训方面的专业知识2对培训内容涉及的问题应有实际工作经验3有培训授课技巧和经验4能熟练运用教训教材和工具5有良好的沟通能力和交流能力6具有引导学员自我学习的能力7善于在课堂上发现问题解决问题8积累与培训内容相关的案例和教材9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10拥有培训热情和教学愿望76. 企业管理人员的一般培训内容：1知识补充与更新2技能开发3观念转变4思维技巧77. 管理技能开发的基本模式：1在职开发2替补训练3短期学习4轮流任职计划5决策模拟训练6决策竞赛7角 色扮演8敏感性训练9跨文化管理训练78. 全程评估三个阶段培训前的评估 培训中的评估 培训后评估79. 培训效果评估的形式：1非正式评估和正式评估（非正式评估是指评估者根据自己的主观性判断,而不是用事实和数字来加以证明 优点：在于可以使评估者能够在培训对象不知道的情况下进行观察，这就减少了一般评估给培训对象带来的紧张和不安，从面增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性）2建设性评估和总结性评估（建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估.）(总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目的本身的有效性所进行的评估，这种评估是正式和客观的）80. 案例：培训效果评估的基本步骤:一作出培训评估的决定(1评估的可行性分析2确定评估的目的 ） 二制定培训评估的计划(1选择培训评估的人员2选定培训评估的对象3建立培训评估数据库4选择培训评估的形式5选择培训评估的方法6确定方案及测试工具） 三收集整理和分析数据 四培训项目成本收益分析 五撰写培训评估报告 六及时反馈评估结果81. 培训效果的四级评估：1反应评估 评估内容：受训者对培训的满意度 2学习评估 评估内容：受训者在知识技能态度行为方式等方面的学习收获 3行为评估：评估内容：受训者在评估过程中的态度、行为方式的变化和改进 4结果评估：评估内容:受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩82. 培训效果的评估方法:1培训效果的定性评估方法（优点:简单易行综合性强需要的数据资料少,可以考虑到很多因素,评估过程中评估者可以利用自己的经验 缺点:评估结 果受评估者的主观因素，理论水平和实践经验的影响很大)定性评估的方法：问卷调查，访谈，观察,和座谈 2 定量培训方法83. 评估报告的撰写要求：1调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性2组织对培训投入大量的时间和精力,必须力图通过评估来证明培训效果3评估者必须综观培训的整体效果以免以偏概全4评估者要避免打击有关培训人员的积极性5当评估持续一年以上时,需要作出中期评估报告6要注意报告的文字表述与修饰84. 撰写培训评估报告的步骤：1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要85. 制定培训评估标准的要求:1相关度2信度3区分度4可行性86. 评估方法:1问卷调查法2访谈法3观察法4座谈法5内省法6笔试法7操作性测验8行为观察法第四章绩效管理87. 效标的类别:1特征性效标2行为性效标3结果性效标88. 绩效考评方法的种类:1行为主导型考评方法2结果导向型绩效考评方3综合型绩效考评方法89. 合成考评法的含义和特点:就是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织成员进行考评的一种方法。特点：1所考评的是一个团队而不是某个员工2考评的侧重点具有双重性3表格简单便于填写说明4考评表采用三个等级：极好，满意，不满意90日清日结法（CEO)是指全方位的对每人每天每件事进行控制和清理做到日清日毕日清日高O是全面的意思E是每个人每件事每一天C代表控制清理；它是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标,在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励管理的一种方法 日清日结法的具体实施程序和步骤：1设定目标2控制3考评与激91海尔管理的风格：可概括为“严、细、实、恒”；秉持一个核心和三个原则的管理理念,一个核心是:市场不变的规律就是永远在变，三原则:闭环原则、比较分析原则、不断优化原则.90. 行为导向型考评方法：1结构式叙述法（主观考评方法）：是采用一种预先设计好的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点：简便易行,特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高，但本方法易受被考评者文字水平和实际参与考评的时间和精力的限制,全可靠性和准确性打折扣； 2强迫选择性:是一种客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果特点:可避免考评者的趋中倾向,过宽倾向,晕轮效应或其他常见偏误.此方法在使用的过程中往往容易使被考评者试图猜测哪些描述是积极的哪些是消极的，此外本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者在完成考试评工作并填完表格后，将其交给人力资源管理部门或上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人91. 结果导向型的考评方法：1短文法 特点:由考评者撰写绩效考评的报告,迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应，由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表,也可以降低考评的趋中和过宽的评价误差。缺点:由考评者为每个员工写一篇独立的短文，花费的时间和精力可想而知因此员工众多时无法使用本方法,另外短文法仅适用于激发员工表现,开发其技能，而不能用于员工之间比较，及重要的人事决策，使用范围小 2成绩记录法：比较适合从事教学科研的教师专家们采用，和相同性质的人.先由被考评者把自己的工作职责有关的成绩记录在一张成绩记录表上，然后由其上级验证其是否真实准确，最后由外部专家对这些材料进行比较分析从而对被考评人的绩效进行评价 3劳动定额法92. 综合绩效考评方法:1图解式评价量表法 2合成考评法 3日清日结法 4评价中心技术93. 图解式评价量表法也称图表评估尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，其次以这些要素为基础,确定出具体的考评目项目,每个项目分成59个等级用数字和文字表示如最优，良好一般较差或12345并对各个等级尺度的含义作出说明，最后制成专用的考评量表。优点:采用的考评效标涉及范围较大,可以涵盖员工的品质特征，行为表现和工作结果，有广泛适用性，同时此方法简单易行，使用设计方便，汇总快等优点。缺点:考评的信度和效度取决于考评项目及因素的完整性和代表性,以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定及考评人存在问题的情况下极易产生晕轮效应或集中趋势94. 评价中心技术采用的方法和技术:1实务作业（公文筐法)2自主小组讨论3个人测验4面谈评价5管理游戏6个人报告95. 绩效考评方法在应用中可能出现的偏误：一分布误差:1宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良.2苛严误差即评定结果是正偏态分布,也就是在多数员工被评为不合格或勉强合格。3集中趋势和中间倾向 克服分布误差的最佳方法是强迫分布法 ;二晕轮效应是指在考评中因某一个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。纠正误差的方法是：一是建立严谨的工作记录制度，二是评价标准要制定的详细具体明确，三是对考评者进行适当的培训,端正认识,提高考评者的技巧水平，或者将评价结果与实际绩效的大小作为对考评者评价的重要内容之一; 三个人偏见：即基于被考评者的个人特征，如年龄性别宗教出身等方面的差异，因考评者个人的偏见或爱好的不同所带来的评价偏差; 四优先和近期效应：优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出评价,以前期的部分信息代替全期的全部信息，从面出现以偏概全的考评误差.近期效应是指考评者根据下属最近的绩效对考评期内的全部表现作出的总评价,以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近带远”的考评误差. 要克服这两种偏差，要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中事后也要注意掌握真实的资料，依据全面真实的资料，根据绩效标准进行科学系统的考评评价;五自我中心效应:表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准(对比误差，相似误差)六 后继效应 七 评价标准对考评结果的影响96. 不同性质指标构成的考评体系:1品质特征型的绩效考评体系2行为过程型的绩效考评指标体系3工作结果型的绩效考评指标体系（他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果,无论这些结果是物质性的实物产品还是精神性的非实物产品,都是可以采用一定的生产技术经济指标进行衡量和评定的97. 绩效考评体系的设计原则:针对性原则 科学性原则 明确性原则98. 绩效考评指标体系的设计方法：1绩效要素图示法 2问卷调查法 3个案研究法4面谈法5经验总结法6头脑风暴法（基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放越好;强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法）99. 绩效考评标准的设计原则：1定量准确的原则2先进合理的原则3突出特点的原则4简洁扼要的原则100. 考评指标标准的平分方法:1单一要素的平分方法 2多种要素综合计分法：是建立在测评尺度为等距的水平或假设具有等距水平的基础上，具体包括:简单相加法系数相乘法 连乘积法和百分比系数法101. 绩效考评量表的种类:1名称量表2等级量表3等距量表4比率量表102. 关键绩效指标：是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观的战略目标,经过层层分解以后,提出具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前事中事后多个角度对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪 监测和反馈.建立KPI的意义:1使该体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用 2通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标想结合，使KPI体系有效的诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施战略规划的重要工具3彻底改变传统的以控制为中心的管理信念. KPI体系与一般绩效评价体系的区别是：1从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的，而后者以控制为中心,指标体系的设计和运用来源于控制意图,是为了更好的控制员工的个人行为。2从考评指标的产生过程来看，前者是在组织内部从上而下对战略目标进行层层分解产生，而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生3从考评指标的构成上来来看，前者是通过财务与非财务指标的结合,体现关注短期效益兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4从指标的来源上看，前者来源于战略目标与竞争 的需要，有助于推进战略的实施,而后者与组织战略的相关程度不高,来源于特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效好坏密切相关.103. 选择关键绩效指标的原则:1整体性2增值性3可测性4可控性格5关联性104. 确定工作产出的原则：1增值产出原则2客户导向原则3结果优先原则4设定权重原则105. 平衡计分卡的概念和原则:（BSC）就是根据企业组织战略的要求精心设计的指标体系。它将企业战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并将这些指标的实现状况进行不同时间的考评,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础，它从四个角度：财务 客户 内部流程 学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施.可以从以下方面体会基本概念：1平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具2是一种先进的绩效衡量工具3是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式4它是一种理念先进的游戏规划，即一种规范化的管理制度106. 提取关键绩效指标的方法：1目标分解法2关键分析法3标杆基准法107. 提取关键绩效指标的程序和步骤:1利用客户关系图分析工作产出 2提取设定绩效考评的指标 3根据提取的关键指标设定考评指标 4审核关键绩效指标和标准(要点:工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和标准性、指标的总和可解释被考评者80以上的工作目标、指标和考评标准是否具有可操作性、考评指标是否预留出可超越的空间） 5修改和完善关键绩效指标和标准设定关键绩效指标常见问题及解决方法：P257页表416108. SMART（S具体的M可度量的A可实现的R现实的T有时限的)、109. 360度考评方法：含义：以称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、下级和客户、同事以及被考评者本人担任考评者 从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的的考评方法. 优点：1具有全方位多角度的特点2此方法考虑的不仅是工作产出还考虑深层次的胜任特征3有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的工作关系4采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑，使其能客观的进行评价，保证了考评结果的有效性5充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发成员的创新性6加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与性7促进个人发展 缺点：1侧重于综合评价,定性评价比重较大，定量的业绩评价少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面2此考评方法信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非是一致的3收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本4考评的过程中如果处理不当,可能会在组织中形成紧张气氛，影响工作积极性，甚至带来文化震荡组织成员忠诚度下降、110. 实施360度考评方法应注意的问题：1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 2实施此方法应选择最佳时机,在组织面临士气问题，处于过渡时期不宜采用 3上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任确保考评者的意见可靠真实 4使用客观的统计程序 5防止出现作茧自缚弊合谋行为 6准确识别和估计偏见偏好对业绩评价结果的影响 7对考评者的个别意见实施保密 8不同的考评目的决定的考评内容不同111. 互联网的360考评的优点：1克服地域差异给绩效考评带来的问题2网络系统可简化评价管理工作,降低评价过程复杂性3保持了整个评价过程的适时性和动态性4降低了评价成本 缺点:1受公司的网络化程度影响大2存在信息安全隐患第五章薪酬管理112. 正式调查分为:商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 113. 薪酬调查的作用：1为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动成本增强企业竞争力114. 薪酬调查的目的：1整体薪酬水平的调整2薪酬制度结构的调整3薪酬晋升政策的调整4岗位薪酬水平的调整115. 薪酬调查的范围：确定调查的企业，确定调查的岗位，确定调查的数据，确定调查的时间段116. 薪酬调查的方式:企业之间相互调查，委托中介机构调查，采集媒体公开信息，问卷调查通信调查117. 统计分析调查数据：数据排列 频率分布 回归分析 图表分析118. 确定调查的企业：1同行业中同类型的其他企业 2其他行业中有相似相近工作岗位的企业 3与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 4在本地区同一类劳动力市场上招聘员工的企业 5经营策略 信誉 报酬水平和 工作环境均合乎一般标准的企业.119. 工作岗位分类：1职系：工作性质和基本特征相似相近,而任务轻重责任大小繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列.2职组：工作岗位相似相近的若干职系构成的岗位群 3职门；若干职组的集合 4岗级:工作岗位的集合 5岗等:是将工作性质不同，因素相同相近的岗位纳入一个岗等120. 企业工