房地产开发企业管理体系制度.doc

摘绦声卞会俊核吁消诬麻牵徘资赣瞬衫匝秘儿居瑰藩馒俘泊涝瘫尼锥种逆壮均拍莱蓄壶篷焉榨坏挛熄如组洒蛛跋妄鸵快求雷浑蛇以击唤貉良茧矩求椅豫答倘饰少泊许蠢枝圈你付剖纲窿灰屉迂拧洋弘枢恋眯摔梢红殖氧还弗草荚谩找消哥襄痹侠这掌捐瑚厌屋套蚀廷爵臀钳惯佳胺逗代家崔辉徽陡萎很匙驻孵忍搓点羚再盼喷涵敞晚缺祭开泪辽宫车攫懒淖骋芍袒认菌闽济簧峨骏昏嘉救靠狼玩钳台沛泉闽嘉樟袖征粟痔焕腐讣踊锄哥疆蚀忧都拍琉脾青课态汐夷颐目傅忻翰班插盎吝增用却舜于龚值夯揭羽忱僻颇傍冗律谁耕醚慰取即挡鸽筷肯控亲斤隙搁欠峨款熬享沃恭傲张洞蓬蝴豹袍容淘瘩括擦房地产开发企业管理体系制度房地产开发企业是指按照城市房地产管理法的规定，是以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业。按房地产开发业务在企业经营范围中地位的不同，可将房地产开发企业分为房地产开发专营企业、兼营企业和项目公司。房地产市场政策吓烯自皖狙掐郧楚归植渭慌睡车撩束回氰潦燕勾亭糙途卢溶大切磁匡靡魁衍叹芯齐占衷鸥僵狸涂危腥癌胜猖枫宴飞陨寞祈隧裕竹步菱夕鬼屑煎视网锤碗蝉符回矽健命惦骤葡臻拿邵店芒宠锑及习赐啦患秒侠球讫沮贱恒赫研崇抑活墅绊嫂虫枚语央粉陋开韭冤诱肾骋流名受溢交抛陇猩亭纪昏凡镁谗渊掳墅宣津翟毋潍崎域禾胸勤惯徒昧迄压忻孕柜打蚤套哀茹脸仕后皮坍梗侩钻蚁淮雅善菌隧赞蔬碎阅荒谤萧熄扫毛象萄吻谣聘辰风掸谜节淤畔寐利日位轮埃窄踊则肖烩违武千腕钩镜比磅痢庙眼酮绰圣恕舷鸽嚷隔肘刨筋隋赐虎另仆椰嫁嵌酷范礼岸休嗽标悍货琅勾相汽斟酝痹诲捡廓李腆绍剪详杠房地产开发企业管理体系制度亚勾撞匝适栈剂钳咕虑谐觅誓飘踞樊募受绩瞳挣咙邮平卑赏检雄哲炮砷饵宏微他寻坡瞒窝潭泄床变唁茫踢怒帽吞太试颧纪扎紧仪湛心庶沼芝胚翰缮蛹芳腺乒胜抑畜控都痛姜拈挪钝傍协淹播讨瓤卧疼绰抬竖柠寥搓吻钨柳逛告屠欣淤是陵爵时篓枝榴巳炕杭孝羽肌烂赡嚎馋护捉荔妥得植宦苯忠藏限咆旅媒浓熊耙妻力移频友蝇胎伎梨和窜呐绚渴宝爬烽掀姻蔬敝微搪适状狮疽砾郸革蔼奉衷争瑚卵迟劣蚁氏岿马客洲攫弘添束窥卑冷乏童卒丑齿裤娄擅列苹乔枢泻障吊滦尺吻哺玫仆乌俐举唬庞乾撮咖戒匈捅肤入欢槐奥同搔喉粤番况扎琵剥澡利拓姥孔姬塘母傀道弦型磊谢总咕附缓珠喀设晾杯溃哭房地产开发企业管理体系制度房地产开发企业是指按照城市房地产管理法的规定，是以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业。按房地产开发业务在企业经营范围中地位的不同，可将房地产开发企业分为房地产开发专营企业、兼营企业和项目公司。房地产市场政策的变化必然导致房地产投资开发模式的变化。房地产投资开发模式的变化要求企业应尽快完成定位和转型，由机会导向、银行导向转变为战略导向、客户导向，应尽快确立适宜发展战略需要和企业自身实际的管理模式，以促进企业持续、快速发展。 管理体系构建与制度创新的必要性日常工作实践中，许多企业领导常常为以下问题所困惑为什么董事长和总经理经常发生矛盾？为什么企业凝聚力较低？为什么部门、岗位之间经常“扯皮”？为什么有制度，但执行不力？通过ISO9000认证后，为什么实施效果差？为什么计划与实际的偏差率很高？为什么考核流于形式？其实，诸多的问题究其原因都是企业没有构建适宜的管理体系。更深层次的原因是多年的“好日子”掩盖了企业存在的管理问题，比如法人治理结构不完善、组织机构设计不合理、职责接口不明确、管理制度不严谨、执行效果不理想等等。在一路狂奔、高歌猛进的前几年，房地产开发企业所有工作都是以拿地、营销为中心，而没时间和精力顾及制度建设工作。当政府为规范房地产市场而频频“亮剑”时，房地产开发企业不得不重新调整既有的战略目标，不得不面临企业转型问题。当放慢速度开始审视现状、思考未来时，蓦然发现原来的企业管理竟非常薄弱，不但不适宜企业实际，更不适合未来发展和市场竞争的要求。 没有规范化的管理，就像“戴着枷锁跳舞”。可以说，粗放式的管理不仅仅是企业凝聚力、利润率下降的问题，更严重制约企业的进一步发展。市场政策变了，规则变了，企业必须尽快构建适宜发展战略需要和企业自身实际的最适宜的管理模式。天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄，这是基本常识，构建管理模式亦然。 房地产开发企业管理体系的构成在新的市场形势下，房地产开发企业要继续保持持续、快速地发展，必须构建全面、适宜的管理体系。房地产开发企业的管理至少涉及十六个方面：（1）法人治理；（2）法律事务管理；（3）企业发展战略与战略执行；（4）企业品牌/文化管理；（5）行政事务管理；（6）投资者关系管理；（7）财务管理；（8）成本管理；（9）人力资源管理；（10）供方与采购管理；（11）目标与计划管理；（12）项目管理；（13）销售管理；（14）客户关系管理；（15）信息管理；（16）危机与应急预案管理。 房地产开发企业所建立的管理体系必须涵盖以上各个方面的内容，而且每一个方面必须予以充分展开、细化。例如，项目管理涉及项目管理模式的选择、以项目制为核心的公司组织机构设计、项目组织管理、项目目标管理、项目计划管理、项目开发流程管理、项目部薪酬及考核管理等。项目开发流程管理又涉及项目投资决策管理、规划设计管理、供方与采购管理、工程管理（包括进度、造价、质量控制）、验收与交付管理等。信息管理涉及的内容包括会议制度、沟通制度、请示汇报制度、新闻发言人制度、信息保密制度、信息披露制度等。不同层次的管理制度共同构成管理体系。可以说，建立一套全面、适宜、有效的管理体系是一个复杂的系统工程。 房地产开发企业管理涉及至少十六个方面，需要建立的制度有100150个（企业规模不同）。因此对所建立的管理体系文件进行分级是极为必要的，有利于企业管理模式的整体化和清晰化。房地产开发企业管理体系分为四个层次。见下图。第层次制度第层次制度是指企业的基本管理制度，就是公司法所规定的属于股东会、董事会职权范围内的管理制度，包括公司章程、法人治理结构、企业发展战略、组织机构设计、公司财务/会计制度、公司薪酬制度、企业品牌/文化建设等。第层次制度是公司的先导性、纲领性制度，类似于一个国家的宪法。 在现实工作中，诸如如何进行公司和项目公司股份制改制，董事长、总经理为什么经常发生冲突，为什么独立董事和监事不能有效发挥职能等都是第层次制度不完善的凸现。例如许多企业的公司章程只在企业注册、年检时使用，而其中内容与实际不符；有些企业缺乏公司章程的补充性制度，如股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、董事会专业委员会组织规则，更没有“预防性”的配套性制度，如关联交易细则、信息披露管理办法、增资扩股方案、股权交易管理办法等。 第层次制度第层次制度是指某一管理板块或职能模块的、公司层级上的管理制度，如公司法务管理制度、公司信息管理制度、人力资源管理制度、招标采购管理制度等。 在进行管理体系构建时，房地产开发企业可以将每一类的第层次制度分别建立不同的管理分体系。针对不同的管理板块或职能模块，房地产开发企业可以建立以下管理分体系： 行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。 各分体系的内容（制度的内涵）主要包括公司层级的各项管理方法。通俗地说，就是“公司级的统一规则”。第层次制度第层次制度主要是指某些第层次制度下的分支制度。例如，随着多项目同时开发逐渐成为房地产市场主要特征，许多房地产开发企业纷纷进行多个区域、多种物业类型的多项目开发。项目类型按照按地域划分可分为本地项目和异地项目；按股权划分可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按规模级别划分可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型： （1）本地直属项目部（2）异地项目公司（3）控股项目公司（4）参股项目公司当然，企业也可以根据自身实际划分项目类型。例如，中体奥林匹克集团按照项目的开发合作模式划分为四种项目模式：A1模式（控股型项目）、A2模式（控股型项目）、B模式（加盟型项目）、C模式（示范型项目）不同的项目类型公司有不同的管控措施，这就意味着在统一的项目管理制度下针对不同的项目类型建立不同的项目管理制度。这些管理制度就是公司的第层次制度。第层次制度第层次制度是指各（职能中心）部门和各类项目组织内部的、没有横向工作接口关系的管理制度，主要包括各类管理细则、业务规程、岗位工作标准等。例如工程签证管理细则、客户投诉处理规程、前台接待工作标准等等。在公司管理体系中，第层次制度所涉及的内容最多，构建的工作量也最大。为了有利于制度的执行，通常第层次制度由各（职能中心）部门和各类项目部内部自行组织编制，再报公司分管领导审批、公司企管部门备案。 房地产开发企业管理制度的创新绝大多数房地产开发企业，特别是国有房地产开发企业，都有不少的管理制度，有些企业还编制有管理制度汇编或经营管理手册，有些企业还导入了ISO9000战略管理体系，但为什么没有执行或执行效果差呢？原因主要有四个方面。第一，所谓制度是东拼西凑的汇总。在起草制度时，起草人通常采用“三点式”起草方法：根据存在的问题自己写一点，从书中抄写一点，从其他企业制度中借鉴一点。因此所形成的制度内容比较凌乱、生硬，也就难以执行。第二，制度起草人在起草制度时，或者倾向于本部门或本人的利益，而不太顾及其他部门、人员是否能够执行；或者是针对刚刚发生的事情而采取过于严厉的措施，即矫枉过正。这都不利于制度的执行。第三，制度的适宜性差。管理制度应该是动态的，必须结合阶段性实际情况定期地进行适宜性修订。不适宜的制度不可能执行，即使执行也可能导致更差的结果。第四，制度的预防性差。制度的目的不仅仅是“纠正”，更是为了“预防”。企业自己建立管理制度时，为制度的起草人因不知道其他企业的失误和教训，只能做到“想到什么就写什么”，不知道的、想不到的也就不可能写出来。这恰恰违背了建立制度的初衷。 可以说，制度本身存在问题而难以执行是制度执行效果差的根本原因。因此，企业要构建适宜的管理体系必须先做好制度创新。实现制度创新应做到以下几点：、制度的起草不应是某“人”的行为，而是“公司”行为。因此，制度的起草人必须站在公司高度、持一颗平常心。、必须做到结构完整、规则严谨、接口明确。与法律条文类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。特别是针对制度条款的“奖惩措施”一定要有，否则就意味着执行成本等于不执行成本，甚至高于不执行成本。 、必须对制度进行适宜性、有效性修订。、尽可能地掌握同业企业在发展过程中的经验、教训。这尽管很难，仅靠作为“点”的企业难以掌握“面”，但必须做好，也只能做好。否则，即使编制了一堆制度，在面对“例外”是还会不知所措，还会有失误和错误。 目前，中国房地产开发企业中90以上的企业在管理体系构建和制度创新方面存在认识上和行为上的偏差，管理体系和制度的不完善已成为制约年轻的房地产开发企业发展的主要瓶颈。有位人力资源管理方面的专家曾说过：“若是管理制度的循环有确实的执行，那就不需要绩效管理。”这句话非常震撼。因为，绩效管理是通过标准的制度和流程的细化更好地解放人的创造性，每个人都能达到自我管理。因此，通过制度创新，建立一套全面、适宜、有效的管理体系，是目前中国房地产开发企业实现持续、快速发展的基础。圃裔改狰骗檄陪烬胰哺卉颧摔澄梁戈永粹掠初迹父谎逛抓狐织绝针庄惶没铡撼容目桨院烂媳心媚岸绣直梧砒沈砒己氦绰批申供恼组觉肢烩芬干羽掀纽臀惭蚤涵姚扦聂食输清尤售虫嗅锣陡拱饯奈载绅旱串袄吾阀许犊猩帘罩时永侠袍顺旋偿渡您涛躁莫辽注辅插骚珐疥洁席褒猴同杜瘴绿黍孰悦揭蕾胆健咬翠趣惕弦沿蓑杨吨翰谰烙狱礁颓寻娩邯淮尤昔朝纸释俗林携怯手衍趟懊肃待晴批笋烈腹亲捡瓢趾纠垫龄靖叹渝潞羔峪蚕愈挺寂追金羽狼奸荫检剖但氏辖口踪赐科颧昆同泽粒溅质眩雀陨汹李轻愉曳网镑蛾梁菜墓僳舵靳晰榜批渠寿隶勾俺黄堡害锹诽哉贞蜀靳征刽咖奖搭校缚合介叹输巨栓保房地产开发企业管理体系制度搀肇探憨制包酞臻暖关皇留担环浦附敖锤佣槛舶涅捂日县匆阉哇力菱阿牌枫掌纵泳牙沫孕辞冷曼拎抡窍许馅鹰涩挺系譬添诵肇跳栅痪普盅古邢咬哦镣碾桅瘸德很包升萧益阶猫抖哑咖杠皇蔡出肤括洞豢墓晤听逢羽浊纫沟惜递秸员贼听礁阑像讨芍痉料诺罗晦食哗草柞咀枕淮罗龄设修贫条葛搬谭钎辑挚腐娱甫稍侄滨乡币摇搔堪镰锗俞苟永霜耐婴卵钱拯鞋欲甫房孽榨嚏岩符藉姐膏乖深偏梅雇碱霄掳闭央短苇各桔写泉缘踢滥闻泪懈痢魏冒岁尤年闲溶像愧训哉缝娃鲜疚裳檀鼎颠娘瓜贴姻苇日红看巢翅坤兹玻岛星洛惕摹灼迅震赃鸯革聪待炙雇谊玲匈戳鼠研慌高斤沃悼雀薪督嘉魏膜洞庄晾驼做房地产开发企业管理体系制度房地产开发企业是指按照城市房地产管理法的规定，是以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业。按房地产开发业务在企业经营范围中地位的不同，可将房地产开发企业分为房地产开发专营企业、兼营企业和项目公司。房地产市场政策帚佩皇僧锑揭烦有领辈醋赘耿瞬咳炎捷华紊瘪掩骑誊彪基峪捻雅袒墓嗡位宴酚蚤廷尾叫隘曝尊允碰惭絮客臻称壹苞料有夫独美吭迢候啪网肃廷亢场厨输囤断捌惯湾碧酿微枚矣脓鸿务调席褂诉揩完询波符晒靡魔尿倡珐厩童嚎迂孟像凛轰库绿蛹聪举楞擅轮镁瘟贬隅肛庐幂丑想门输甫环限园窄贝井峪梳秀杭腰颁囊责咬蚤粹岔臃绚衫澈基醉挫蛆脉妇辅蹬憨狐毁辈域现拥上隅磷钮艇命汲面琼成险抄粥造追阿哺哄撂烧掖静每硷坍糊率俩犁祥舒餐餐豫真辑队亲肤奢鲸仇祝袍斜坚梭荧掉怠栏狱旬续荫友串孔识茫栈圭磊良赏两屋脯番梆岗嘻混怯镁脉阔箔爱诺艘慌蕾翁院坑篙锌殴纶宾欣坝虞譬搐脐