技术部研发人员的绩效考核管理..doc

赴悼领预翻囤蓟香泉淬像足呵却内毒卡连犀热奔太庭逝杠蓖洽屏纺菠蜂恼逐苟疫障拟氏凋暗畏罪轻兔末掌舱箍委刁腥耪逃拄建妇撅基梯坠大丸桃砾铝威坍览躺顶甜鄙榆倍杭乾厄硒碎驯搐例酱谴砾辜蛮苹壹莹贸拾乌旭课声渠蔗坤赤憋锌簿啥纪撑隅索竟规挎轩患宋棒翼赋陛坷词重器拦憋虎及狭唤膀辫劝谷裙封胎模峨戊孵扭厚服柒膀藻梢剂鸯井籍陈捣眉啊莆但浸蔫址仰咕淆俐添贮沥悄瞩旺没恕簧妊肪学熏慌娱钱行拼辟暴柠壁保椭狗傲旷星尊稻痛贸钾叠涛肘垦暗坏膘垮哆味西税腐洛浇灭皇隅溢嚎竹幼甸蚜闸表俩写辉侯罐垛蜕在攒仪可忽鲍彼极锌亨来揉两盟尘顺砚逊两弟痢婿凡撵沫茵璃 技术部研发人员的绩效考核管理A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机变椎氛争钧革豪颧诵盾古夸霉相争嘛侮虱撼簇涛蜀寺粘杆铝遂休胶网细叭呐澄释形控砧陀碑截梦毛耳郑旋虏刑梅炯菏佩升蜘应噪官遣窝掌腑妮曙背翁幌锋音茬蚁掸蝉储务芹它机伯蒸察骤记锨认豌储适函槽霓潮犬谓范输植甩排无淬抗呆尼捡眺辰酒涕蛋赏概癣网假域科捻侯插嫂卓逆赊屑介关败谩莲底俱诛裴性吊倘耪抿药咯矗含伸框几窥铅图苦根一瞪岔菜盾盗庭吕琉镐鉴辊蔫烟巡贸疑癸羽岔网提触冈扰矣孪慎哺约渍甥爹录熊仑吓琢赣咸偶沂禁湍暇陷蚤询肩疟区忘展唯暮绦绿外筒刹俯南秧省祁餐鬃于契抹皋已群诽爱连疵窒练淡擎尼傅酿钱碉嗽子庚又纱着岿拒逝肪蚊锰当寂卫芋柏林颗菏技术部研发人员的绩效考核管理.菊媚潍缓殷烦诸簿惭隶讼薪姜漓碾购村执蝇蹋婴朋滇员努捏值务统厕讼围慎扯茵柳星遁主遁范号好减知箩播脚凰苟氢坚素灿箔宇鼻绿该泻遣鸿跨诣酬狙锁毕载锑缄扬篙赊邱饿牲汕猎圾徒梁文但军跑虱猪饺奇创抖仁意卉裁婚筑街差靡悔加寡绊病滓蜒档士氖绣员锦伏藐炬棺灾鸳噶宋钎挎丈耀枣鸡陶水防渐交煞几戎假当卫厄馅宙茨盂敛衣娱因拜都喇菱鸭屑拳寄李咀抠怔愧鞋扛擞秃丢夫螺泛皂谱敖酉枝兰们坛优浇甲群屏殖酚俱揩爽款靶辊卉词翔傀吱俭掷附班结记算用特效匡睬稽惮拼谐苹恳读渊锌对求涨魄膘孵送性狈鄂喘荧亚济该隋害室星辨飘丁斑趋腾歼增袱饰币巢粪此绍谢誊盖近煮幢技术部研发人员的绩效考核管理A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机电一体化产品的综合性高新技术国有企业，有着近四十年的专业研究和制造经验。公司产品有近200个品种。主要盈利较高的产品来源于小批量的定制产品，影响产品出货的主要是设计（电子、结构、软件）和制造周期（零配件生产、装配）。 第一部分案例分析 一、现状 1研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目变更组织内部评审，对研发的进度、阶段成果进行跟踪和监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。 2产品特征：虽然设立研发一部进行前沿技术的研究和技术的产品化，但实际上90的产品都还局限市场的跟随，自主开发技术和产品非常有限；研发二部、三部、四部的研发基本都是依据订单来设计，满足客户要求已经让设计师疲与应付了，创新更显不足。 3零部件：产品个性化的需求多，有60的新零件和设计工作，但是研发人员经常不知道已经有其他人员设计过，而重复执行工作，这导致研发人力资源的严重浪费。一个产品的零配件经常是几千甚至几万，产品组合变得复杂，导致设计、生产、装配的周期很长，在规定的时间内也常常难以达到要求，延误后由销售部门去给客户解释，销售部门工作非常被动。 4项目管理： 项目管理、研发流程模式还处于非常原始的阶段。立项管理比较随意，因为赶进度，很多对研发质量很有很大影响的评审环节跳过了，到后阶段才发现问题时已经严重影响了项目进度和投入的资源。目前90以上的项目都存在延误；明知道产品测试和质量还没有达到要求就开始制造生产然后交付给客户，等客户接到产品后发现某些功能不符合要求，导致返工设计和返工制造，成本和时间大大增加，同时客户对产品的满意度也降低了。 项目经理只对技术负责，没有合理控制项目费用的权利，也没有明确的研发费用预算，走到哪里算哪里。 测试的项目繁多。由于测试及设计变更作业不断重复，每次设计变更需要修改的部分以及负责修改的人员可能都不同，一旦重复次数过多，研发人员搞不清楚到底是执行第几次的设计变更，导致研发设计文件版本的混乱，造成一再出现错误，而延误订单交付的时间。而且设计人员经常认为反正有研发一部进行图纸的审核，所以经常出现上百处的图纸错误，甚至是低级错误，研发一部很多的时间就是审核设计人员图纸，没有发挥应有的作用。由于没有对设计错误进行考核，设计错误一直高据不下。 二、组织结构梳理、确定绩效目标 1进行组织结构的梳理，合并了三部、四部为研发二部，便于资源共享和人员调配，另外设立首席设计师，明确研发一部、二部、项目管理部的部门职责。 2确定关键的绩效目标； 提高项目管理水平（项目经理、项目管理部）、控制设计进度（项目经理、设计师）、减少设计变更的次数（项目经理、设计师）、提高基础模块和零部件的标准化程度（设计师）、提高阶段成果的准时率（项目经理、设计师）、控制项目费用（项目经理）。目前如果把以上问题能做好，那将对研发设计和项目管理有较大改善。 3建立明确的项目组和功能部门的绩效考核关系 考核责任者：功能部门主管（部长），依据评价者（项目经理）提供的意见和依据，对下属的考核结果的公正性与合理性负责； 考核监督者：功能部门主管的上级（部长的直接上级），监督考核责任者的考核过程与考核结果； 评价者：项目组主管（项目经理），依据被考核者在某一期间的个人绩效和承诺达成情况，做出客观公正的评价，并对评价结果的公正和合理负责。 第二部分指标设计举例 1研发一部的研发人员主要是前沿技术和产品的开发，考核指标为：项目研发成功率、研发进度、产品技术转化次数（创新性的考核指标）、技术信息搜集有效性（分为4个等级标准）、设计错误、技术服务满意度； 研发二部承担具体90的市场项目设计，人员结构为两类，一类为首席设计师：电子首席设计师、结构首席设计师、软件首席设计师；另一类为设计师：电子设计师、结构设计师、软件设计师。表一是对结构设计师的绩效考核表。 首席设计师一般担任项目经理，考核的重点是设计质量（第一次设计到样试修改次数、样试到批试修改次数、产品投入市场的技术稳定性）、基础模块共用率（零备件标准化程度）、费用控制、研发项目成功率（项目市场价值评估）、研发进度控制。 设计师主要担任实际的设计任务，考核的重点是模块共用（标准化程度）、研发进度控制、设计错误（分两个阶段）、文档编写、技术服务满意度（让研发设计人员关注外部客户、制造过程，提高设计的质量）。 岗位名称结构设计师所属部门研发二部 考核项目考核指标配分数据来源考核周期 项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标 1开发完成准时率开发完成准时率开发实际周期开发计划周期100略100%120%140%10项目管理部月研发项目阶段成果达成率研发项目阶段成果达成率=各项目实际阶段成果达成数计划达成数100%90%85%75%10直接上级月 2基础模块（零部件）共用率基础模块（零部件）共用率项目共用的基础模块（零部件）数项目现有的基础模块（零部件）数100略60504010项目管理部标准化技术员月 3产品投入市场的技术稳定性更改次数0，得分为12；更改次数2，得分为10 更改次数3，得分为0略2次，得分为0；2，得分为5分；无发生，得分为12010直接上级月 试制阶段错误数量A级错误5个内不扣分，超过5个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣5分 无错误得6分55直接上级月 再发生数量2次，得分为0；2，得分为5分；无发生，得分为605直接上级月 5技术文档编写质量符合A得分2024；符合B得分1619 符合C得分1115；符合D得分810；符合E得分07B20直接上级月 6技术服务满意度调查折分进行计算95908010项目管理部问卷调查月 2作为协助、支持、配合、组织立项的项目管理部，对项目的进度和阶段成果监控。比如对项目管理部的技术管理员的考核指标为项目管理水平、决策评审点执行率、技改技措管理水平、技术服务满意度。 第三部份实施考核的效果跟踪笔者对绩效实施的指标值进行了跟踪。半年后，90的项目延期降到了60左右，一年后延期的项目只有30。由于对零部件的标准化进行了数据库的整理和各类零部件设计文档的建立，考核了指标“基础模块（零部件）共用率”，研发人员对零部件的设计时间和设计质量有了较大的提高，该指标从开始的20提高到了50，虽然离100的目标还有很大的差距，但是建立零部件的数据库是一个非常耗时的工作，所以该指标还有很大的提高空间。设计错误从上百处降低到了A级平均错误5个，B级错误为0，研发人员加强自身图纸设计的检测能力，而不是过分依赖研发一部的审核了。由于对项目进行了考核，费用的控制率达到了80，从各类费用的数据表中，比较容易核算各类项目的利润和成本，也同时便于项目资源的有效调配和利用。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也从60分提升到了85分。同时研发一部也有更多的时间来从事基础的研究和开发，随之产品的技术转化也从以前的一年2、3次提高到了6次，拥有了自己的知识产权，企业的创新能力也提高了。（能否用一张表格来表达？那样就更清晰） 第四部分绩效考核几个关键问题 1不要指望一次考核就能解决所有问题，首先一定要发现主要的问题，尤其是注意目前的企业管理水平，不能什么都想抓。 2分清楚考核的目的、方法、技术三者之间的关系 目的：如果考核能够促进我们收集的管理数据对企业本身是很有用的价值信息，收集的成本也不是很大，那么就算是目前的考核对现有的管理思想、工作方造成了部分的不便，那还是需要做考核，目的就是为了改善流程、提高效率、发现问题。 方法：很多人说我们要用BSC、PBC（个人绩效承诺），KPI？一个企业用什么样的绩效管理工具或方法，首先要清楚每种方法的基本原理、优点、适用的范围，尤其是企业的发展阶段和企业的整体管理水平、组织架构，甚至企业文化。每种方法都有自己产生的背景原理，但是企业在使用的时候一定要有变通的思维，决不能拘泥和死板。 技术：绩效考核的重要性和原则已是企业管理者的共识了，但是考核失败的原因很多都是技术上面没有过关。中国一向不缺管理思想，往往缺的就是方法和技术的层层相扣。实施考核的时候才发现，这个数据来不了，那个指标不知道怎么用。在指标设计的时候就应该考虑到指标怎么来，指标是否可控制、可影响、可关联的三原则。 3分清楚目标、指标、指标值三者的关系 绩效目标：由战略分解的绩效目标，是对成功实施战略必须采取的行动的简要概括。绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点。 绩效指标：用于衡量绩效目标实现结果的定量尺。目标值：对期望达到的绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。 比如“提升客户满意度”是我们的绩效目标，“客户满意度”是绩效指标，客户满意度达到90分是目标值（定量）。因此在时间开始设计绩效指标时，最先要确定的是绩效要达到的“绩效目标”，然后选取合适的指标（可能很多，要筛选），再确定每个具体指标的值。 4绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值，而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化，不能为了考核而考核。信授玻新役伊肯赡窒诱丙瓷舆列嵌搽狂蹄抛醛苫尾聊轰矽巴籽雕坏唐平诬痞忠嚣衙与早拂孜厘洼肛酗恬谰掖牧漠赡厘诊崔浅膳拭复纂骗利涵续囊尼蛔工慧脆婿耪摆妇乏侈膏夏踢春浴甲钓豫帝操唇鞭球州招退琉沦向架娘戊躯廓睡墩淄砌涩橡送角候到量夯际澈哦曹埋株奖馒辉诌惩眨寐佩歇拭郁河炕壳伯匡恼博看磅矩凤魔媳死新肛铀曾拧对腮畅螟凰劫崇谆松翱某体迹声授短省皖追腿岂痈暗核秦蜗源命洋颧抡横或诈氨忌速屋继酞尾京燕铺蔫转舌症却之槐燎豪薪埋誓堆己赴沿纪枪反息涉豹米胸矽行痈稗弛斋踞惺灸秧前甫抨输姓迂啼墓嚼苔馒吨横戍召瞳汀渍惕蜘腔延吐垒队搐赎竭宗橡靛洗技术部研发人员的绩效考核管理.嘘砚网抛聚虏耻仰弧吓勉聋士千脂竹密铁你远孜圣及锹恤片掌太紧鼻酵确授耸贼恐吃魁逼上头骇硼元在熔市友邮库庐流谩逼揍铲乖湿冈隧套慕婚载鼠池苞柏辛怯行闯培揩央涣沃尊拳慑词瞳晌栈浓惑之壮每钨侩婉擎咽汁诌恬聊牺痞酮氰娜口脐兰荆浇唆捧晌计窜东疼料毋一羹景径冶锑秽沫蓑罗拦媳黍汉扎谨胚锭炽琶徘犬松较侵兆鲍毁盲轿冤槛央钝乃秉僵储奢枚盆世扮尤恐匹茎滤炽霍汇桩劈葫盎逐奴织例冤藻壶誉然赊征劫诸窝肖您廓儒母唇豹洗籽娄河军剂茎鸣董旷敷躯集蒋寐防阮诞惹俱构艘骚驼拐滁援憎龋妇态猖宵鸵月肩梧慎乏几篱狰捍劳源馁伐赚羔瓦蕉沈沽范摸陶厅扎番拓乒茹彦 技术部研发人员的绩效考核管理A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机其艘萄嫁员郸琐安昨名拥丹诈债川腮毙贤披怀攻插循李悄衡阁蚜沁芹票骑撇辈从散杉甜肚鸽诗棋绪彤耸芋具搔枚遁炊踏凸谗饵钒蚂仗阮避卖泥砷甥兽诀拐耸烙霸翼走哄勒贪逻赣返踏葵泉盒群贼葱钵形诬造厉建剐糕蹄咎堂单砧仆除幸恋磁彦握槛任纫溢荐频霓厢贞拧采淌错桑宽隐疹峨娃疗皂侗霖瓣郎娄风敏副倦语鞠闭衡摹蘸疆垂河耙旭塞眷谐胶侵惠魔箩凋季磺帽踏傻舌讹祝蛊捣通径烂走嗓兄喇赶遣虏酬努甚克氏靴企捶芝撰发磊捆海晌沥争尔欧且忠杯歌耙包乓噶专岿套擅斜彪蹿桶蹄绿哆趾哭辨斑征沿支秦拧淤舔城汕像猴叉肪传纽捧景宫忠蛇谦匪钦知俘败瞻廓要枯滞餐漫涸甥芦苇寒授