整车开发流程.doc

ICS点击此处添加ICS号点击此处添加中国标准文献分类号Q/* 公司企业标准Q/SY J21022014整车开发流程点击此处添加标准英文译名点击此处添加与国际标准一致性程度的标识2017 - 03 - 15发布2017 - 03 - 15实施*公司发布目次前言III1范围12规范性引用文件13术语和定义13.1EVDP13.2里程碑主节点（MilestoneGateway）13.3模具开发TG0（ToolGo0）13.4模具开发TG1（ToolGo1）23.5模具开发TG2（ToolGo2）23.6工程签发ESO（EngineeringSignOff）23.7工程样车EP（EngineeringPrototypeCar）23.8预试生产PP（Pre-PilotG3）23.9试生产P（Pilot）34各部门职责34.1项目管理部34.2研发中心34.3市场营销部44.4财务部44.5物资采购部44.6工艺技术部54.7生产部54.8质量管理部54.9行政事务部65项目团队职能职责66管理内容106.1管理流程106.2内容概述106.3项目管理316.4项目节点评审317评审与更改34前言为规范新能源汽车整车开发流程，保证新能源汽车整车开发能够满足预定的质量、成本和进度要求，特制定本标准。本标准规定了公司新能源汽车开发管理的工作内容、工作程序、控制方法和职责分工，规定了整车开发从产品规划、概念开发、设计开发、工艺验证与工程签发、生产准备、试生产到正式投产全过程的关键里程碑控制活动，以及各节点所需完成的一级交付物。本标准由 公司研发中心提出；本标准由 公司研发中心归口；本标准起草单位： 公司研发中心。本标准主要起草人： 。本标准2018年x月首次发布。整车开发流程1 范围本标准适用于公司新能源汽车整车开发的管理控制（不包含科研项目和预研项目）。其中新能源汽车包括纯电动汽车、增程式电动汽车、混合动力电动汽车等。2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。3 术语和定义3.1 EVDPElectric Vehicle Development Process的缩写，称为：“*有限公司整车开发流程”，它汲取国际先进的汽车开发流程经验，参考自主品牌的实践智慧，并结合公司的实际而制订，公司依据此制定适合新能源汽车整车产品的开发流程。3.2 里程碑主节点（Milestone Gateway）指为保证项目满足开发要求，而对其状态分阶段进行评审和确认的活动。“里程碑主节点”简称“项目阀”，英文表述为Gn，n为0到8的数字，包括：G8项目启动、G7方案批准、G6项目批准、G5工程发布、G4产品和工艺验证、G3-设计发布及工艺验证、G2-试生产、G1-正式投产、G0项目总结。3.3 模具开发 TG0（Tool Go 0）TG0数据：粗略的三维数模。表明零件在整车位置上的基本外形和尺寸。数模包含有主要的特征、边缘和界面，以及中心线（线束和管状物），可用于零部件定点。选定的模具供应商应确认模具设计在目标成本基础上是可行的，根据TG0数据，进行模具设计和原料订购。3.4 模具开发 TG1（Tool Go 1）TG1数据：数模包含所有零件界面、过渡面、紧固件孔和位置。可用于软模制造。根据TG1数据，选定的模具供应商应进行模具设计、可行性分析，完成全部设计和优化，在商定的A/B表面数据公差允许范围内进行模具锻造和加工。3.5 模具开发 TG2（Tool Go 2）TG2数据：最终的三维数模。表明了在整车位置上的完整的零件设计意图。数模可用于正式模具和零件制造。根据TG2数据，选定的模具供应商应完成最终的模具设计、优化、验证、批准，进行模具最后的加工，对模具交付能够满足目标需求具有十足的信心。3.6 工程签发 ESO（Engineering Sign Off）是指新能源汽车整车达到了产品技术条件定义的目标，目的是保证整车对消费者来说达到了一个最适宜的平衡点。工程签发主要包括设计发布及零部件认可签发过程。工程签发完整性的确认通过对零部件（如电机、电池）和系统部件（如电驱动系统、空调系统）全面的工程签发得出。3.7 工程样车 EP（Engineering Prototype Car）根据工程设计发布的信息，采用相应工程样件、制造工艺制造出的满足设计要求的零件，在公司试制车间和/或总装厂装配出的样车。具体分类如下：3.8 预试生产 PP（Pre-Pilot G3）在试生产（P）前，为完成产品和/或过程的最终验证和认可，使用工装零件按照工艺要求在生产线上装配产品的生产活动，单一品种数量一般不超过5台份。3.9 试生产 P（Pilot）在产品正式投产（SOP）前，为验证完全工装和工艺条件下批量提供的零部件质量，而在生产线上装配一定数量产品的生产活动，单一品种的数量一般不高于50台份。4 各部门职责4.1 项目管理部a) 项目管理部负责的工作内容1) 根据公司产品管理决策委员会的要求，开展产品开发业务管理活动；2) 组织产品管理决策委员会会议，编写纪要，跟踪报告会议决议执行情况；3) 组织编写、报批、发布项目主计划，负责履行项目主计划变更手续；4) 监督项目计划（主计划、年度计划、月度计划）执行情况；5) 组织项目预算编制工作，审核、报批项目预算方案，按计划要求释放预算；6) 上报并协调解决项目中存在的重要问题与风险；7) 组织项目节点评审和阶段评审，参与项目各类重要评审；8) 组织实施项目绩效评价和考核，报批项目激励方案；9) 组织编写、发布、宣贯、维护和解释项目管理相关流程和制度；10) 建立并管理项目信息上报系统；11) 组织项目专题会(PST)/指导组会议，编写纪要，跟踪会议决议执行情况；12) 负责组织项目立项可行性论证；13) 负责组织完成项目立项；14) 负责组织产品管理决策委员会会议，发布项目立项准备指令、项目立项指令；15) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。4.2 研发中心b) 研发中心负责的工作内容1) 参加项目预研的前期技术/工程可行性研究，确认项目开发目标和技术路线；2) 负责组织编制整车项目的工程开发计划和工程开发预算；3) 负责组织完成产品设计任务书、性能规划和开发目标；4) 负责组织各专业技术完成整车总布置、系统及零部件设计、评审、验证等主体工作，实施设计变更管理，并按项目节点要求发布数据和相关技术文件；5) 负责组织造型开发、造型工程分析；6) 负责组织造型和工程设计评审；7) 负责组织实施骡车、模拟样车、工程样车试制、试验及评审工作；8) 负责完成产品公告、汽车环保认证及零部件强制性认证工作；9) 依据产品规划和市场需求，开展项目预研活动；10) 完善项目预研中工程技术分析准备工作；11) 负责工艺开发与质量改进活动中的技术支持；12) 负责相关节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。4.3 市场营销部c) 市场营销部负责的工作内容1) 负责提出目标市场销量预测及产品组合建议、产品配置定义、产品价格方案以及产品公告申报建议；2) 负责提出产品造型诉求，参加造型评审并负责造型认可；3) 负责组织、策划和实施市场导入活动，产品营销、市场推广方案及商务政策的策划，编制新产品上市计划，负责编制相关预算；4) 负责产品试销过程管理，负责对用户反馈信息进行调查和分析，对试销结果提出评价报告，对新产品提出改进意见；5) 负责销售、服务网络的建设和改善，负责销售及商务活动的准备；6) 负责组织产品售后服务技术的开发管理，包括编制维修手册、配件明细、配件图册，负责开发诊断仪；7) 参与项目可行性分析、造型和样车评审等活动；8) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进；9) 负责品牌开发、产品命名、包装方案制定；10) 开展产业调查、市场分析、消费者调查等活动；协同公司有关部门完善车型项目的竞品分析工作。4.4 财务部d) 财务部部负责的工作内容1) 负责项目各阶段的经济性分析、收益分析及投资回报分析；2) 负责组织制订并发布整车目标成本及其分解；3) 负责项目成本目标执行情况的评估与监控；4) 组织公司项目预算的编制，对项目预算执行情况进行监督并报告；5) 参与项目可行性分析、项目节点评审等活动；6) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。4.5 物资采购部e) 物资采购部负责的工作内容1) 负责供应商资源分析，负责制订采购策略；2) 负责潜在供应商能力分析和评审，负责供应商定点；3) 负责签订商务合同；4) 负责制订零部件采购及到货计划，负责各阶段零部件采购和交付；5) 负责零部件采购成本分析及目标成本控制；6) 负责采购零部件的质量控制，PPAP批准；7) 负责供应商能力和绩效评审等管理；8) 负责供应商体系规划、建设和改善；9) 参与项目可行性分析、样车评审等活动；10) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。4.6 工艺技术部f) 工艺技术部负责的工作内容1) 负责完成工艺规划、制造策略、工艺路线、工艺方案和工艺设计；2) 负责编制工艺流程、作业指导书；3) 按照工艺要求实施工艺过程；4) 负责开展工艺验证，组织工艺评审，并对问题实施改进；5) 负责产品的综合匹配工作（MB）；6) 负责组织生产线、设备、工装和模具的设计或改造、安装、调试及试运行；4.7 生产部g) 生产部部负责的工作内容1) 配合新产品生产导入工作；2) 负责组织项目生产导入计划编制和实施；3) 负责PPV、PP、P各阶段造车计划的编制；4) 负责设备、工装、工具、工位器具的使用、现场管理、保养和维护；5) 负责自制零部件制造成本分析和控制；6) 参与项目可行性分析、造型和样车评审等活动；7) 负责生产物流规划、零件包装和物流方案；8) 负责组织编制、实施工厂人员培训计划；9) 责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。4.8 质量管理部h) 质量管理部负责的工作内容1) 负责整车质量保证体系的规划与实施；2) 负责整车质量策略、目标、质量控制计划、质量标准的制订，监督其执行；3) 负责项目中各项质量活动的监督管理，管理研发、采购、生产、销售、服务等过程中的质量业务；4) 负责组织管理层试驾、上市质量确认；5) 负责实施项目样车、样件质量评审和确认；6) 负责质量问题的统计、责任划分、发布、监督整改和关闭；7) 生产导入启动后，负责BIR和TIR的质量整改的管理；8) 负责整车IQS质量提升以及市场重大问题改进管理；9) 负责整车3C认证工作，合格证及生产一致性证书的归口管理工作；10) 参与项目可行性分析、造型和样车评审等活动；11) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。4.9 行政事务部i) 行政事务部负责的工作内容1) 负责产业政策分析；2) 负责固定资产投资报批；3) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。5 项目团队职能职责序号角色职能职责职权1项目总监全面负责项目的实施、协调与管控，推进项目工作的开展。负责项目开发技术可行性分析及技术方案评审、审核；负责对项目资源的分配进行总体把握与调度；负责项目预算的审核与执行批准；负责对项目成本目标分解的执行与平衡；负责项目整体计划的执行与管控；负责项目的风险管控及风险信息上报；负责对项目重大问题进行决策与解决；负责对项目的质量进行总体把控；负责项目团队建设及人员管理；负责项目团队管理以及项目组成员的考核及激励；负责项目各阶段计划及成果评审、审核；负责项目开展期间整体保密计划的实施、检查、考核；负责项目过程中各专业、各部门之间的协调等。负责项目范围内所有的事项的决策；对于影响公司经营计划的重大风险问题有权直接提出解决方案并提请公司领导决策；在项目开展过程中有权对项目组成员进行激励及考核；有权对项目开展过程中各项费用（预算内）进行审批；有权对项目范围内的资源进行调度。2项目副总监协助项目总监完成项目实施过程中的各项管理工作。根据需要设置项目副总监职位，负责协助项目总监完成项目各个阶段的日常管理工作；负责落实项目总监下达的各项指令；在有授权的情况下可代项目总监进行决策并签字。有权协助项目总监对项目范围内事项进行决策；在获得项目总监授权后，有权行使签字权。3项目专员承担公司级项目管理工作，从公司运营角度对项目的开展进行协调、管控与评价。负责牵头编制、下发项目主计划（一级计划），负责主计划调整的审核或报批；负责汇总项目总预算并报批，负责项目预算更新的报批；负责对项目关键节点（阀点）的通过进行管控，包括收集过阀交付物、组织过阀评审会、完成过阀报批程序等；负责对项目开展情况进行过程管控，主要针对项目主计划完成情况和公司级产品会议决议项的执行情况进行管控；负责从公司经营目标的角度对项目的开展提出评价；负责向公司提起针对项目的考核激励，并在得到批示后执行。有定期参加项目例会并提出相关意见和建议的义务和权力；有权对项目主计划变更及总预算调整进行审核及报批；有权对项目各阀点及相关交付物进行管控；有权知悉项目各阶段进展情况及存在的主要问题；有权对项目总体实施情况提出评价与考核。4项目助理承担项目范围内的项目管理工作，负责协助项目总监/副总监对项目进程中各类问题进行监控、汇总、预警和协调。负责协助项目总监/副总监进行项目的日常管理工作；负责组织编制项目二级计划并对计划进行管控；负责组织项目级例会并调度会议决议项的执行；负责协调项目过程中遇到的问题、协调项目各专业组之间的工作配合；负责项目周、月、季及年度信息的汇总；负责对项目风险及各类问题进行汇总与管控；负责对项目预算的使用情况进行监督和管理；负责协助项目总监/副总监向公司经营管理层汇报项目详细工作进展。有定期组织项目例会并下发会议纪要的权利和义务；有权对项目例会决议项内容和项目总监/副总监下达的指令进行调度；有权对影响项目工作进展的责任单位及个人提出考核建议。5规划经理承担项目中产品规划和产业规划相关业务工作。负责项目中规划业务二级计划的编制、评审与实施；负责对项目的产业政策分析，对项目的固定资产投资进行报批；负责召集规划业务相关会议并调度会议决议项的执行；负责组织本业务交付物的编制、签发、提交，并负责交付物的改进。有定期参加项目例会并提出相关意见和建议的义务和权力；有对本业务范围内不影响其他业务和项目总体目标的事项进行决策的权利；有对影响规划业务开展的部门提请考核的权利。6开发经理承担项目中产品研发相关业务工作，包括产品设计开发、试制试验、工程更改、申报公告等。负责研发系统各专业板块项目团队的组件、管理与考核；负责项目中研发业务二级计划的编制、评审与实施；负责组织对项目整车研发费用的预算编制及使用管控；负责组织完成产品性能规划和制定开发目标；负责组织完成整车总布置、系统及零部件设计、评审、验证等研发主体工作，实施设计变更管理，并按项目节点要求发布数据和相关技术文件；负责研发系统内的工作协调与调度；负责召集研发业务相关会议并调度会议决议项的执行；负责组织本业务交付物的编制、签发、提交，并负责交付物的改进。有定期参加项目例会并提出相关意见和建议的义务和权力；有对本业务范围内不影响其他业务和项目总体目标的事项进行决策的权利；有对影响研发业务开展的部门提请考核的权利。7市场经理承担项目中营销业务相关工作，包括市场策划、品牌策划、产品上市推广策划以及售后、维修服务等。负责营销系统各业务板块项目团队的组建、管理与考核；负责项目中营销业务二级计划的编制、评审与实施；负责组织在项目初期提出目标市场销量预测及产品组合建议、产品配置定义、产品价格方案以及产品公告申报建议的工作；负责产品试销过程管理，负责对用户反馈信息进行调查和分析，对试销结果提出评价报告，对新产品提出改进意见；负责组织、策划和实施市场导入活动，包括营销策略、市场推广方案及商务政策的策划，编制新产品上市计划，负责编制相关预算；负责销售、服务网络的建设和改善，负责商务活动的准备；负责组织项目产品售后服务技术的开发管理，包括编制维修手册、配件明细、配件图册，负责开发诊断仪；负责开展产业调查、市场分析、消费者调查等活动；协同公司有关部门完善车型项目的竞品分析工作；负责组织本业务交付物的编制、签发、提交，并负责交付物的改进。有定期参加项目例会并提出相关意见和建议的义务和权力；有对本业务范围内不影响其他业务和项目总体目标的事项进行决策的权利；有对影响营销业务开展的部门提请考核的权利。8财务经理承担项目中财务业务相关工作，包括财务测算、成本控制、预算管控等。负责项目中财务业务二级计划的编制、评审与实施；负责组织项目各阶段的经济性分析、收益分析及投资回报分析；负责组织制订并发布整车目标成本及其分解；负责项目成本目标执行情况的评估与监控；负责对项目预算执行情况进行监督并报告；负责组织本业务交付物的编制、签发、提交，并负责交付物的改进。有定期参加项目例会并提出相关意见和建议的义务和权力；有对本业务范围内不影响其他业务和项目总体目标的事项进行决策的权利；有对影响财务业务开展的部门提请考核的权利。9制造经理承担项目中生产制造业务相关工作，包括工艺规划、工装准备、物流规划，组织生产导入等。负责项目中生产制造业务二级计划的编制、评审与实施；负责组织完成工艺规划、制造策略、工艺路线、工艺方案和工艺设计；负责组织编制工艺流程、作业指导书，并监督按照工艺要求实施工艺过程；负责开展工艺验证，组织工艺评审，并对问题实施改进；负责产品的综合匹配工作（MB）；负责协助项目总监/副总监开展生产导入工作，负责组织项目生产导入计划编制和实施；负责组织PPV、PP、P各阶段造车计划的编制；负责组织生产线、设备、工装和模具的设计或改造、安装、调试及试运行；负责组织安排设备、工装、工具、工位器具的使用、现场管理、保养和维护；负责自制零部件制造成本分析和控制；负责生产物流规划、零件包装和物流方案的工作开展；负责组织编制、实施工厂人员培训计划；负责组织本业务交付物的编制、签发、提交，并负责交付物的改进。有定期参加项目例会并提出相关意见和建议的义务和权力；有对本业务范围内不影响其他业务和项目总体目标的事项进行决策的权利；有对影响生产制造业务开展的部门提请考核的权利。10采购经理承担项目中采购业务相关工作，包括采购策略制定、供应商定点、签订商务合同等。负责项目中采购业务二级计划的编制、评审与实施；负责供应商资源分析、供应商定点和供应商管理工作；负责组织项目潜在供应商能力分析和评审的工作，负责供应商定点工作；负责组织签订项目的相关商务合同；负责制订项目零部件采购及到货计划，负责各阶段项目零部件采购和交付；负责项目零部件采购成本分析及目标成本控制；负责项目采购零部件的质量控制，PPAP批准；负责组织本业务交付物的编制、签发、提交，并负责交付物的改进。有定期参加项目例会并提出相关意见和建议的义务和权力；有对本业务范围内不影响其他业务和项目总体目标的事项进行决策的权利；有对影响采购业务开展的部门提请考核的权利。11质量经理承担项目中质量业务相关工作，包括质量目标与质量策略的确定、进行质量评审、改进质量问题等。负责项目中质量管控业务二级计划的编制、评审与实施；负责整车质量策略、目标的确定，质量控制计划、质量标准的制订并监督其执行；负责项目中各项质量活动的监督管理，管理研发、采购、生产、销售、服务等过程中的质量业务；负责组织项目样车、样件质量评审和确认工作，并组织管理层试驾、上市质量确认；负责质量问题的统计、责任划分、发布、监督整改和关闭；生产导入启动后，负责BIR和TIR的质量整改的管理；负责整车IQS质量提升以及市场重大问题改进管理；负责整车3C认证、合格证及生产一致性证书的归口管理工作；负责组织本业务交付物的编制、签发、提交，并负责交付物的改进。有定期参加项目例会并提出相关意见和建议的义务和权力；有对本业务范围内不影响其他业务和项目总体目标的事项进行决策的权利；有对影响质量业务开展的部门提请考核的权利。6 管理内容6.1 管理流程见附录A。6.2 内容概述6.2.1 整车开发全过程分为5个阶段，9个里程碑节点，如下表所示：开发阶段里程碑节点第一阶段概念开发G8立项及项目启动G7方案批准第二阶段设计开发G6项目批准G5设计发布第三阶段试制试验G4产品与工艺验证第四阶段生产导入G3预试生产G2试生产G1正式投产第五阶段项目总结G0项目总结6.2.2 里程碑主节点的控制目标、关键控制活动开发阶段里程碑主节点控制目标关键控制活动概念开发项目启动G8管理层评审预研阶段定义的所有初始目标,评审并批准更新的市场分析、技术方案（平台架构方案、单一造型方向）、资源获取方案、项目综合可行性分析、正式启动项目 项目综合可行性分析（制造、进度、预算、经营要求）； 产业是市场分析、产品诉求； 初始的产品设计任务书和平台（含电器）构架方案，专用件清单； 标杆车和参考车型分析与研究，政策法规研究； 造型预认可，确定基于造型草图的单一造型方向（含工程分析）；造型相关长周期、构架和动力总成采购件的供应商清单；项目总预算和各部门G8-G6的详细预算；初始目标成本；项目的主进度；架构零部件TGO(SO)数据发布；方案批准G7批准初步的项目方案,包括所有的产品目标和商业计划目标的最初的复合型,根据批准的项目方案进行产品/项目的开发,为项目批准(G6)做准备.完善项目综合可行性分析；完善整车需求定义、产品组合、配置；完成车型底盘架构、总布置和动力总成方案；成立动力总成匹配SE同步工程小组，确定同步开发供应商；造型认可，确定单一主题造型细化方案 (效果图冻结)，TGO(SO)；部分数据发布；启动模拟样车试制；启动长周期模具件和中周期采购件的供应商选点；制造地点、制造方案、质量目标初步确定；项目经济性目标 (含投资/开发/物料成本目标 )；项目主进度评估。设计开发项目批准G6对产品、制造、物料和销售计划进行评审和批准，所有的目标在项目经济架构中都必须是可行的，释放G6以后的项目预算批准项目综合可行性分析；造型批准 (实体造型模型冻结)；产品配置冻结，完成初步整车总布置和性能开发；TG1 (S1) 部分数据发布；成立SE同步工程小组，初步的系统和零部件设计，确定联合设计供应商；批准项目经济性方案 (含零部件物料成本、投资和开发费用目标)；批准批量制造模具和生产设备的投资；模拟样车试驾和评审；启动工程样车（EP)试制；项目主进度评估。工程发布-G5通过对数模的工程可行性确认，冻结所有造型更改，通过试验、CAE分析，冻结所有工程设计并进行设计发布批准整车总布置设计、整车性能和功能目标；系统和零部件设计更新，下发TG2(A)数据；SE同步工程，分析设计和工艺、设计和制造的一致性，完成零部件、模具、工装的开发方案；制造可行性报告评审；长周期模具铸造启动；评估项目经济性；第一辆EP车评审；项目主进度审核。试制试验生产导入产品和工艺验证G4使用工装零件按照工艺要求在总装厂的主线上制造样车，以完成工程的最终验证并实现制造系统的早期验证 EP车质量、整车性能（VTS）评估 EP车管理层试车 制造工艺验证（MCB）完成 供应商批量零部件（PPAP）制造启动 成立投产阶段质量改进小组 项目经济性 生产样车（PPV）制造启动状态评估 项目主进度审核预试生产G3调试整车厂的生产设备，检验生产工艺，验证全工装和工艺条件下批量提供的零部件质量 生产样车整车质量、性能评估 生产样车管理层试车 工艺验证和工程签发100%签署 生产线设备预验收 批量状态零部件 预试生产Pre-Pilot计划批准 项目经济性 项目主进度审核试生产-G2验证零部件厂商的爬坡能力和整车厂在一定节拍下的制造能力 预试生产Pre-Pilot造车质量、性能评审 预试生产Pre-Pilot车管理层试车 生产设备终验收 市场投放计划批准 零部件PPAP 100%批准 试生产（Pilot）制造计划批准 项目经济性状态评估 项目主进度审核正式投产-G1验证批量试生产能力，投入生产 试生产车辆质量、性能评审 试生产管理层试车 新车型发布批准 项目经济性项目总结项目总结-G0对项目总体情况进行总结产品开发总结质量管理总结产品问题反馈生产制造总结采购总结项目效益分析6.2.3 一级交付物编号代码专业部门及代码经营管理部OM (Operating Management)工程研究院RD (Research & Development)营销公司MS (Marketing & Sales)制造工程部ME (Manufacturing Engineering)财务管理部FM (Financial Management)采购管理部PM (Procurement Management)质量管理部QM (Quality Management)6.2.4 各节点一级交付物由于各项目范围的不一致，在项目的实施过程中，交付物清单应根据需要作调整和更新。注： 注释：标识中带，表示重要交付物，必须提交并评审通过，方可批准里程碑节点通过，下同。责任部门编号交付物名称签发人交付标准立项及项目启动G8项目管理部OM-G8-01整车开发项目主计划项目管理部部长制定G8到G1整车开发项目主计划OM-G8-02项目总预算项目管理部部长研发、采购、制造和质量等OM-G8-03G8项目启动交付物核查清单项目管理部部长根据项目开发实际情况，确定G8节点各职能部门的交付物和交付时间OM-G8-04G8开阀评审报告项目管理部部长说明交付情况和预审状态、指出问题与风险，提出建议，作出评审结论市场营销部MS-G8-01造型分析与诉求报告市场营销部负责人对标分析、造型趋势研究、造型诉求说明MS-G8-02产品配置需求明细表市场营销部负责人完成营销公司内签批流程MS-G8-03售后服务策略和售后市场目标市场营销部负责人售后服务策略，担保范围、保养周期、售后诊断仪开发等MS-G8-04产业环境分析及产品开发需求建议市场营销部负责人产业监控、目标市场、品牌定义、细分市场评估、目标客户、 产品定位、对标分析、对标车选择、前款车型的弱点、产品定 义、产品主要特征、营销亮点、计划销量、初始价格、上市计划等MS-G8-05造型接受度报告市场营销部负责人完成用户测评研发中心RD-G8-01整车产品定义书_1.0研发中心负责人RD-G8-02单一造型方向形成报告研发中心负责人确定单一造型方向RD-G8-03VTS项目负责人完成初始整车技术规范、系统和子系统技术规范RD-G8-04SSTS项目负责人完成初始整车技术规范、系统和子系统技术规范RD-G8-05产品设计开发人力需求和资金预算计划项目负责人制订G8到G6研发人员和预算的详细预估，估算项目所需的人力需求和工程预算RD-G8-06项目综合可行性研究报告研发中心负责人市场分析、法规、行业政策、产品规划分析、产品工程分析、制造分析、投资分析、资源分析、经济性分析等RD-G8-07产品技术方案、性能及技术路线分析报告研发中心负责人竞争车型和开发车型技术分析对比、初始产品技术前瞻性分析、总布置、动力总成、初始平台架构、配置清单可行性验证、人机工程分析、主要性能、主要设计元素、法律法规符合性分析、新技术应用性分析、风险分析等RD-G8-08整车EBOM项目负责人零部件设计清单EBOM发布RD-G8-09SOR项目负责人架构零部件、FP试制件的TG0，初始SOR发布RD-G8-10产品开发和项目管理风险表项目负责人识别影响开发目标的冲突和风险、管控计划RD-G8-11设计评审计划及报告项目负责人对整车、系统、关键零部件的设计目标、方案、验证、确认进行评审的计划及责任人RD-G8-12整车产品设计任务书研发中心负责人整车架构、配置、参数和性能、动力总成、底盘、车身、电子电器、空调等各部分设计要求RD-G8-13造型方案工程分析报告研发中心负责人造型的方案设计工程分析报告RD-G8-14项目PDM支持及系统管理分析 报告项目负责人评估项目PDM支持及系统管理适应性和调整方案RD-G8-15项目IT系统分析报告项目负责人评估IT系统适应性和IT系统适应性调整方案RD-G8-16FP试制计划项目负责人确定FP试制计划，启动FP试制财务部FM-G8-01项目经济可行性分析及经济目标报告财务部负责人开发费用预算，基于5年周期的业务规划目标，车型的物料成本初始目标，初始的项目投资估计，初始的项目BC计算，发布项目经济性目标物资采购部PM-G8-01项目采购策略物资采购部负责人采购零部件物料成本目标，采购策略，资源可获得性等PM-G8-02供应商启动/授权定点报告物资采购部负责人启动造型相关制造供应商定点，启动构架类开发供应商定点，同步/联合开发供应商的清单PM-G8-03技术供应商开发合同物资采购部负责人评审、确定造型设计及工程开发合作伙伴(备注：按实际需求决定是否提交）PM-G8-04对标样车、参考样车采购合同物资采购部负责人购买项目开发所需对标样车和参考样车(备注：按实际需求决定是否提交）工艺技术部ME-G8-01整车制造策略工艺技术部负责人生产制造地点、JPH、工艺路线、工艺方法、新工艺采纳、工艺投资等ME-G8-02项目物流策略工艺技术部负责人运输方式、上线方式、仓储规划质量管理部QM-G8-01项目质量策略、质量目标和质量控制计划质量管理部负责人质量管控策略，初始质量目标（IQS、IPTV、Audit、JD Power、过程审核等），质量控制活动QM-G8-02前期质量问题报告质量管理部负责人市场同类产品反馈和前期产品反馈人力资源部HR-G8-01项目人力资源分析报告人力资源部负责人根据工程开发项目管理部G8到G6的人力资源需求计划，分析人 力资源的开发的满足性和保障方案方案批准G7项目管理部OM-G7-01整车开发项目主计划项目管理部部长制定G8到G1整车开发项目主计划OM-G7-02项目总预算项目管理部部长研发、采购、制造和质量等OM-G7-03G7方案批准交付物核查清单项目管理部部长根据项目开发实际情况，确定G7节点各职能部门的交付物和交付时间OM-G7-04G7开阀评审报告项目管理部部长说明交付情况和预审状态、指出问题与风险，提出建议，作出评审结论市场营销部MS-G7-01产业与市场分析报告市场营销部负责人更新G8产业与市场分析报告，完成品牌、产品组合、生命周期、销量、价格、配置、上市计划、营销成本的确定MS-G7-02单一造型主题市场测评报告市场营销部负责人单一造型主题的多种方案对目标用户进行测试和分析，提出结论MS-G7-03产品配置需求明细表市场营销部负责人营销公司内部签批完成MS-G7-04售后服务策略市场营销部负责人用户使用成本、产品可维修性、服务备件策略、备件赢利规划等研发中心RD-G7-01整车产品定义书_2.0研发中心负责人RD-G7-02单一造型主题形成报告研发中心负责人确定单一造型主题RD-G7-03造型表面初始数据Pre-TG0研发中心负责人发布基于内外造型二维效果图的基本轮廓边界及尺寸，进行采购、制造前期分析RD-G7-04组织机构图、人员配备计划和预算报告研发中心负责人G8到G6的项目管理组织机构、人员配备和预算确定RD-G7-05产品技术方案评审和确认报告研发中心负责人完成整车架构，法规符合性确认，专利风险确认，标准化确认，通用化确认，动力总成、子系统和关键部件的技术方案，新技术确认，性能计算的评审和确认，完成初步总布置RD-G7-06VTS项目负责人完成初始整车技术规范、系统和子系统技术规范RD-G7-07SSTS项目负责人完成初始整车技术规范、系统和子系统技术规范RD-G7-08关键件和造型相关长周期零部件清单项目负责人交付采购和制造部门，进行采购、制造前期分析RD-G7-09合作开发SOR项目负责人交