[论文]浅淡国内企业的招聘流程.doc

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企业人事管理普通分为六大模块（规划招聘培训薪酬绩效劳动关系），也有将规划与招聘归为一个模块操作，由此可见，招聘在企业人力资源管理中的地位是至关重要的，即是企业中人力需求补充的重要渠道，又是优胜劣汰人才取舍的重要手段，人才招聘实施的成功与否，关系到企业的生存与发展，同时招聘的失误也导致企业蒙受巨大的损失，可谓的“双手戬”。为了企业的招聘工作更加有效，本文就招聘计划/招聘队伍/企业内部招聘方面的注意事项进行了系统的分析，旨在帮助企业优化招聘工作，进而提高企业的运行效率。关键词：用人选人 招聘流程 配置技巧 合理化建议企业战略目标的实现需要一支高素质的人才队伍。招聘作为人才引进的主要手段，是组织人力资源管理的首要一环。企业只有从战略角度出发，准确把握用人标准，系统化设计招聘流程，才能在招聘的各个环节严把人员的质量关，真正了解应聘者的职位匹配度，为战略目标的实现提供可靠的人才保证。1、优化组建企业HR团队：组建一只什么样的团队，更能充分的发挥出招聘工作在企业管理中的主导作用。古语有云：“闻道有先后，术业有专攻，如是而已”，大致的相近的意思是，听到道理有先后次序（有早有晚），技术学业各人有各人的专长，就是这样的而已。那么如果企业人员较多，可以结合HR的六大模块，根据团队成员对HR模块的了解，操作的熟练程度，可以专攻定位，分成招聘配置/绩效考核/培训开发/薪酬管理/劳动关系几大岗位，定期培训交流，互通各大模块的工作心得，间接学习，共同成长。2、招聘前的准备：招聘渠道的选择：上表很直观的反应了，当今人力资源招聘渠道的选择情况。渠道的选择，取决于招聘的是哪个类型的人才，如果是企业的基础员工，多数会选择人才市场，如果是较高层次的员工，则可以通过报宣媒介方面，如果是特殊人才或是更高层次数的人才，则可以倾向于猎头公司或是网上招聘。招聘成本的控制参照选择的招聘渠道的费用，再结合企业整体的人力需求详表，编写招聘计划书，其中的内容涵盖以下几方面内容：为何选择此类招聘渠道：结合公司用人情况对几类招聘渠道进行系统分析每个岗位的分摊成本：招聘人数与招聘费用的均分化成本。招聘预期效果：宏观预期。预期与实际的对比：计划招聘与市场招聘的百分比。招聘会后总结及分析：为今后的招聘工作做参考。设计应聘人员登记表：各企业的应聘人员登记表大致相同，无非是直观的反应出一个人的自然情况、教育情况、工作经历、个人评价方面。但是，不要小看它的作用，它可以反应出应聘者的真实情况。在面试时，也会起到一个验证事实的作用。而且在这张表里，应该再增加一项不被重视的部分，那就是健康情况。大都市的上班族们，多数处于亚健康状态，尤其是心里承受能力方面，所以员工的健康与否，也会直接影响到企业的发展。二、招聘流程具休实施1、招聘的意义：员工招聘工作对整个人力资源管理工作有着举足轻重的影响，对企业的影响也是根本性的、长期性的、甚至是决定性的。俗话说：“火车跑的快，全凭车头带”，招聘到优秀的部门管理人员，可能使整个团队的业绩提升，相反，招聘到一个不负责任的管理人员，会使整个团队士气低下，存在团队解散的隐患。招聘前应先确定的是人力资源规划，规划指的是随着企业组织结构的出炉，对应岗位的编制及岗位职责的描述。其次针对企业现状，进行组织结构的诊断，发现不足或出现各种问题时，采取有效措施及时做出相应调整。最后将补充的员工放到合适的岗位中，对新进的员工制定职场的长远规划目标，使之更加适应公司的长远发展需要，形成一个360度环，这样在促进员工个人发展的同时，建立更为和谐的工作关系，也有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势。2、招聘的流程招聘的流程设计体现着科学与人性化的结合，是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程，各企业的招聘流程不可能完全相同，但基本都会依照如下流程：招聘流程图：招聘是一个双向的过程，是相互选择对方的一种活动，其过程和结果的成败即是招聘的有效性，招聘人员的素质业务能力往往影响着这一结果。企业文化与战略，是招聘用人的根基，也是招聘用人的方针指向。打造一支什么样的团队，才能实现企业这一战略发展的需要呢？这就要依托于人力资源规划去实现了。将各岗位的工作职责及胜任此工作必备的硬性规定与工作中实际的经验相结合，通过面试，笔试等一系列的甄选，将合适的人放在合适的工作岗位上。最后对招聘工作进行评估，使得这一流程不断的优化改进，现将这一流程做以具体说明：（一）确定人员需求根据企业人力资源规划，确定人员的净需求量。企业各分支机构用人部门作为人力资源需求的发起方，根据本部门的空缺岗位，填写本部门的人力资源需求。确定人员需求的工作分成以下五部分：当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取人员增补申请单。人员需求部门填写人员增补申请单，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格参照岗位描述来写。填好人员增补申请单经用人部门主管的签批后上报各分支机构人力资源部。人力资源部接到部门人员增补申请单后，核查各部门人力资源配置情况，检查本机构现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把本机构总的人员需求计划上报总行人力资源部门。（二）制定招聘计划人力资源管理部门根据各分支机构上报的人员需求计划结合本年度企业的人力资源发展战略。制定出可行的招聘计划。人力资源部门制定招聘计划工作包括以下几方面：招聘计划要依据岗位描述确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若企业现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的岗位描述。根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。校园招聘：校园招聘有很强的计划性，结合企业战略人员组织T队情况，定向在几个大类专业，挑选综合素质较高的大学生。能够极大的提高公司在校园圈中的知名度，为公司储备人才提供人才库。校园招聘的费用较低，有时也会是免费参加，但是招聘的人员，职业化水平不高，流动性较大，对于此类人才的选拔需要经过系统的培训，部门试用等阶段，最终能够留下来的，才会是符合企业所需的人才。报宣媒介招聘：可以选择当地知名的报纸，电台，电视台做招聘广告，虽然这种广告的覆盖率较广，可以提升当地的知名度，但是费用较高，而且投简的人员，会有很多不符合情况的，势必增加筛选的工作，延长招聘录用的时间。现场招聘会：很传统的一种形式，费用适中，而且可以使HR与应试者面对面的进行交流，将不符合要求的人员直接淘汰，缩短筛选工作时间。但是举办方不能保证入场人员的数量与质量。网络招聘：企业可以根据自身需要，在网上发布招聘信息，发布后也可以管理，费用相对较低，试用于常年招聘的企业。猎头公司：猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库，关系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才的招聘方式。目前主要面向的对象是企业中高层管理人员和企业需要的特殊人才。正规的猎头公司收费较高，通常为被猎成功人员年薪的20-30%。企业内部招聘：内部招聘在企业中比较常见，这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。但容易近亲繁殖，形成派系，组织决策时缺乏差异化的建议，不利于管理创新和变革。人部招聘也用于内部人才的晋升、调动、轮岗。员工推荐：员工推荐在国内外公司应用得比较广，特别是需求不是太大的专业人士和中小型企业。因为成本很小，应该人员与现有员工之间存在一定的关联相似性，基本素质较为可靠，可以快速找到与现有人员素质技能相近的员工，但是这种方式的选择面较窄，往往难以招到能力出众，特别优异的人才。招聘告示：主要在中小企业、服务行业、劳动力招聘时采用较多的形式，成本不高，简单易行，可以满足文化层次不高，经济条件不好的人员求职，但会影响公司形象，而且也有违“城市管理的要求”。 人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料。应聘人员登记表。（三）人员甄选该阶段是人力资源部门工作量最大、投入金钱和时间成本最大的阶段。企业在人员甄选阶段中的工作包括：收集应聘资料，进行初试。筛选应聘资料进行初试时主要从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较，初试一般按照招聘岗位的不同组织参加笔试，笔试一般包括解难能力测试、英文测试、专业技能测试。除此之外，有时还进行简单的面试。符合基本条件者可参加复试(详细面试)，不符合者登记完个人基本资料，可以征求本人意见是否同意转岗，看看其它部门用人计划中，是否需要此类人员，如果本人没有此项意愿，也不符合其它部门用人需求，只能将其输进企业人才库后直接淘汰，这样避免对其重复招聘工作。复试阶段主要是详细面试过程，企业一般习惯遵循的原则为，一线人员由人力资源部经理进行面试。特殊人才如工程师、财务人员、翻译人员等各类专业人员的面试由相应部门经理和人力资源经理共同进行面试。总之，不论什么类型的人才在复试时，人力资源部门都要全行随行，这样在复试时，通过需求部门对应聘者的提问回答过程中，更清楚的了解，该部门需要的是什么样的人才，对HR自身来说，也是提升业务技能的好机会。岗位胜任特征模型的建立岗位胜任特征模型是指员工履行岗位职责应具备的个性特征、必备知识、工作能力、以及经历与经验等。其模型主要视组织机构的发展战略、岗位职责、绩效标准以及组织文化等因素而定，此种模型有的专家称为“基本素质模型”。胜任特征模型描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需要的知识、技能和个性行为特征的特殊结合。它被用作一种人力资源管理的工具，来解决关于员工招聘选拔、培训与开发、绩效评价和职务晋升方面的问题。具体说明如下：招聘合适岗位的人才。能力模型详细界定了录用员工应具备的基本素质和必备能力。如果以此为条件甄选人才，即可招聘到岗位所需要的优秀人才。招聘有潜质的人才。基本胜任特征模型选拔人才，不仅可以选拔出适合岗位的人才，还可以甄选出具有成功潜质的员工。根据研究表明，绩效卓越者基本上都是利用了新员工的特长，结合岗位需求对应聘者潜质进行重点考察就能识别并发现具有潜质的优秀人才。可以规范面试过程。应用能力模型，可以使面试过程系统化，面试重点突出。用人单位可根据不同层级岗位能力标准，有针对性地开发面试题库，设置有效的面试题目。有助于科学地做出甄选决定。可以通过这个模型清楚地知道应试者某一种能力水平的高低，而且能够确定哪些胜利能力可在通过培训获得，哪些却比较困难，然后做出有根据而且客观的甄选决定。实现人才配置科学化。胜任特征模型不但应用于人才招聘，选拔适合岗位需求的人才，还可用于对现有员工的调整，使具备不同能力的人做与之适合的工作，达到人岗匹配的目的。（四）人员录用经过初试和复试筛选之后，招聘流程进入了人员录用阶段，该阶段包含了两部分的工作内容。一是预录用员工背景调查，内容包括身体健康情况、学历的真实性、劳动合同的履行情况等。二是登记新进员工的信息，并根据岗位不同，签订三个月或者六个月试用期的工作合同，并对新进员工进行入职培训。录用时可以遵循以下原则：因事择人的原则企业的招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。人力资源规划决定了未来一段时间内需要招聘的部门、职位、数量、时限、类型等；工作说明书为空缺职位提供了详细的人员录用资格标准，同时也为应聘者提供了该工作的详细信息，他们是人员招聘的主要依据。对于用人单位来说，多找人还是找错人，都会给企业带来很大的负面作用。除由此造成的人力成本、培训成本的增加及低效率和错误、决策带来的损失外，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对企业的文化造成不良影响，并降低企业的整体效率。公开、公正、公平的原则人员招聘首先必须公开，必须遵守国家有关方面的法令、法规和政策，公开招聘信息、招聘方法。一方面将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；另一方面，可吸引大批应聘者。其次，在人员招聘过程中，要努力做到公平公正，以严格的标准、科学的方法，对候选人全面考核，公开考核结果，择优录取。要真正体现公正与公平，还要消除就业歧视的思想和做法。在现实的招聘面试中，性别歧视、年龄歧视、年龄歧视、人为制造各种不平等的限制、凭招聘人员直觉、印象选人等现象并不少见。人事相宜的原则在选出人员时，要做到人事相宜，必须根据企业的人力资源规划的用人需求及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展员工招聘，并坚持岗位匹配和群体相容的原则。即根据企业中各个职位岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员心理素质、能力、技能的互补关系，产生群体优势。坚持人事相宜的原则，必须克服两种倾向。一是在选聘人员时，不顾职位的资格要求，降低标准选人，造成人与岗位的不合适，各员工带来很大的压力，给企业造成不必要的损失。另一种是一味追求素质最高、质量最好，超出岗位资格要求的人才。毕竟企业招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，用其所长、人尽其才，从而达到组织整体效益的最优化。效率优选的原则不管组织使用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇用成本。雇用成本主要包括招聘广告的费用，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。一个好的招聘系统，表现在效益上就是最少的雇用成本招聘到合适职位的最佳人选的过程，符合效率优选原则。内部优先的原则当企业中的工作出现空缺时，应当首先考虑提拔或调动原有的内部职工。如果从外部招聘员工担任现有工作，往往会引起很多不满情绪。优先从内部招聘员工，便于他们利用自己的经验迅速适应工作，开拓新局面，这种做法的好处在有即可以降低招聘成本，又调动了内部员工的积极性。同时当我们注意外部招聘与内部招聘的缺点时，有时候又需要对一些部门做到内外兼顾。三、招聘存在的问题及对策（一）问题1、企业招聘存在信息不对称。何为信息不对称，求职的个体刻意包装自己，使自己成为符合招聘条件的人。从而使低素质的人，享受了较高的待遇，实现自身效用最大化。在这种情况下，为降低自身的招聘风险，招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。而对那些高素质的人才来说，相当于低估了他们的素质，实现不了他们的待遇，从而退出了人才市场。形成“劣币驱逐良币”现象，人才市场成为“柠檬市场”，这就是人才市场中的逆向选择现象。2、企业面试的不全面性。面试是企业筛选人才的重要一关，目前企业面试中暴露了很多问题：面试官的态度冷淡：冷面待人使企业形象大打折扣，挫伤应聘者对企业的信心，对企业招聘产生怀疑。过于看重简历，忽视交流：只要有沟通的过程中，才会暴露一些不切实的信息，如果忽略了沟通，也就使面试失去了有效性。招聘人员能力的提升：招聘人员的素质关乎企业招聘的质量，当面试专业技术人员时，面试官却显得不知所措。以偏概全：在企业招聘中，面试官往往会因为应聘者某一明显缺点，从而草率地做出判断。（二）对策：1、改善或消除企业招聘中的信息不对称。积极发挥政府的信息调控作用。对不诚信的人才进行惩罚。制定科学的人员甄选方法。2、加强面试管理。面试双主应该摆正面试心态。应该重视交流。加强招聘人员的组织安排。应该用人所长，放大应聘者的自身闪光亮。四、结束语有效的招聘工作是人力资源开发与管理的基础，也是企业管理体系的基础。招聘流程的设计要以组织战略为指导，以提高员工的职位匹配度为核心，通过招聘前对岗位要求的准确理解，招聘中对员工素质的科学测评，形成连续化和系统化的流程管理系统，有效招聘系统的建立，具有持续性、动态性和长期性。根据环境以及企业本身的变化和发展，HR们需要不断完善招聘系统，从招聘流程的各个环节严把人员的质量关，为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。【参考文献】： （l）马建民，张在旭，司江伟我国招聘选拔发展现状我国企业人力资源管理现状调查与分析，中国入力资源开发，20046 （2）吴志明员工招聘与选拔实务手册北京：机械工业出版社，2002 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