从“成本中心”到“利润中心”——企业HR战略转型的方向与路径.doc

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作者：粟明林早在几年前，关于人力资源（简称HR）战略转型，指的是重塑和再造人力资源职能，实施新系统或新的人力资源服务模式，以提高人力资源对企业利润的贡献率。向利润中心跨越，HR转型在即全球范围内的人力资源转型是从20世纪90年代开始的，第一次人力资源转型的主要集中在改进人力资源的服务过程与技术，以便能够更出色地完成内部运营职能。21世纪，人力资源的职能再一次发生转移，将在推动企业绩效中扮演更直接的角色。2006年美世咨询发布的全球人力资源转型研究报告显示：全球50%的企业正在进行人力资源职能转型，其中12%的企业已经完成了转型，另有10%的企业已将其列入计划；40%的企业把人力资源战略列为人力资源的首要职能，64%的受访企业预计人力资源战略将在未来两到三年成为人力资源的主要职能；在全球约67%的企业，人力资源经理直接向CEO汇报工作，相比之前有了很大提升，这意味着人力资源在组织内部的重要性和参与企业总体战略的地位提升了。向人才要利润是人力资源管理变革的大势所趋，人力资源部门要摆脱传统人事管理的窠臼（ke jiu），摒弃经验做法，变“成本型”为“利润型”人力资源管理模式。而人力资源要真正能够创造价值，成为企业的利润中心，就必须从为股东降低成本转变到为股东、员工和顾客创造价值，把人力资源战略与企业整体经营战略结合起来，通过组织建设、流程再造等，协助企业达成战略目标。一旦人力资源部门成为企业的一个利润中心，就可以针对为生产、经营、销售、工程等部门提供的服务进行收费。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理等。HR既可以为本公司提供付费服务，也可将服务推销给外部企业，为公司获得附加收入。如此一来，HR就是一个可以取得收益的投资部门，而不再是一个成本发生和累积的部门。树立业务导向意识，创新运行模式尽管企业管理者大多认同人力资源成为“利润中心”的转型方向，但转型之困难是无法忽视的。纵观世界范围内企业的HR转型，中国企业相对落后。目前，国内企业的人力资源部门大多按照职能块划分团队（例如薪酬、培训、招聘等），每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性工作（例如发薪、入职手续等）。据调查，目前，中国企业的人力资源部门超过一半的工作仍集中在诸如记录、合规等传统工作，它和财务、IT、行政综合类部门一样，被视为企业的成本中心。一半以上企业的人力资源部门没有发挥应有的作用，尤其是一些国有企事业单位，其“人事部”或“人事科”仍然行使着诸如人事档案管理、工资管理、考勤管理等人力资源的部分行政性事务，尚不具备开发的功能。尽管大多数企业高管对人力资源部门有着更高的期望，甚至希望其能够成为公司战略的一部分和业务伙伴，但实现起来并不容易。对人力资源部门来说，转型难的一个重要原因是长期不参与企业主营业务，也不在企业的业务之列，对业务的实际状况不了解。因此，喊了多年的“HR要从服务部门升级为企业的战略部门”还只是空中楼阁。此外，人力资源部门员工缺乏必要的管理技能以及金融、商业运作、组织评估、成本分析等方面的业务能力，也是其职能转型的障碍。企业怎样做才能将人力资源部门打造成利润中心？关键在于改变运作模式，逐步向业务导向型部门发展。人力资源部门要从传统“守门人”转变为企业的策略伙伴，了解企业策略并提供专业的策略性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念，为“客户”提供全方位的服务。按照客户营销细分理论，HR有三类目标客户：高层管理人员、中层管理人员和基层员工。高层的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变更管理等方面的支持。对于此类客户，HR扮演的是顾问和HR客户经理的角色。他们主要是时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案，确保HR贴近业务需求。中层的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具。对于中层，HR的角色是领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案。基层员工的需求主要围绕政策方面疑问的解答和HR服务支持。对于基层员工，因其需求相对同质，HR便是标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助以上两部分HR团队从事务性工作中解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。这样，原来按照职能模块划分的HR团队，就重组为由HR客户经理、HR领域专家和HR标准服务提供者三个小团队组成的、以业务为导向的HR大团队了，同时实现业务导向和公司整体一致性。“客户经理”确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；“领域专家”确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性；“标准服务”确保全公司服务交付的一致性。开发部门新职能，助推角色转变建立了“业务导向型”运作模式以后，人力资源需要不断进行职能转化和建设，促使人力资源部门从传统的事务性工作中解脱处理，强化业务导向理念，参与到企业的战略和业务运营当中，真正实现从“成本中心”向“利润中心”的转变。客户服务职能。目前，中国企业的服务意识仍然比较薄弱，人力资源部门应树立广义可以的概念，除产品对象或服务的消费者外，还包括企业内部员工（高层管理者、中层管理者和基层员工）。以客户为导向的服务理念有助于人力资源部门与管理层共同制定政策、业务实践和宗旨，打造一支目标明确、努力敬业的员工队伍。信息化管理职能。随着信息技术、互联网技术的发展，人力资源信息系统（HCMS）得到空前发展，通过建立人力资源服务中心和人力资源专家中心的模式，实现人力资源业务的转型。服务中心可以将大部分的事务性工作进行“内包”或“外包”，面向全体员工或某个区域提供基础的人力资源服务；人力资源领域专家或“客户经理”则可以从各个关联系统中获取实时、准确的人才管理数据，因地制宜地制定管理策略与方案。人力资源信息系统不仅仅是简单的人事数据和程序，系统更多关注于帮助人力资源工作者更好地获取与分析人员的业务管理数据信息，实时进行人才管理，进而为组织的业务发展提供有效的建议支持，提供业务效率。这种共享服务模式能有效提高人力资源部的工作效率与服务品质，使人力资源部的工作得以聚焦到更重要的战略性事务中。主导企业文化建设职能。企业间的竞争说到底是文化的竞争。企业间的竞争说到底是文化的竞争。企业间的人才竞争，同样也取决于企业文化的竞争。在组织内部，文化管理解决的是员工对组织的认识、态度和基本判断问题。只有通过主导文化建设与管理，才能推动员工认同组织的理念和价值观，增强组织归属感，从而在人才竞争与组织效率中赢得先机。一直以来，人力资源部被赋予企业文化建设的职能，但并不具有主导权，在这个文化竞争时代，HR必须掌握企业文化建设的主导权，改变传统的由CEO或老板个人决定企业文化风格的做法。企业领导力培训职能。培训是人力资源管理的一个重要职能，通过培训提高员工的技能与技巧。扮演好企业的战略合作伙伴角色，人力资源管理必须清醒地认识到，进行长期有效的人才梯队建设，是人力资源管理在支持突破企业转型发展瓶颈中最为关键和最为艰巨的工作。国内HR在企业领导力培训方面，联想是一个比较成功的例子。其HR部门运用了人才培养的“721”概念（企业领导人的成长70%靠实践，20%靠教练、辅导或观察学习，10%靠课堂学习），设计领导人力的培养项目。作为一家跨国公司，联想让后备干部去全球担任“真正的领导岗位”，例如产品经理或区域经理等。在HR通过职能建设寻求转型过程中，还应及时确立HR战略。企业战略的制定是建立在对企业整体发展可能性预估的基础上，HR部门作为企业人才和人力资本的中枢，对于企业的发展起着关键的作用。人力资源战略应该是企业战略的重要组成部分，同时，HR部门经理应该加强其战略能力建设。可行的方法是，在HR管理之外，设立HR战略部门，将整个人力资源部门分为两块：战略和事务。战略部负责形成人力资本战略、商业咨询和企业的人才管理。另一部分HR的工作仍将是事务性的，致力于行政性的和记录类的工作，并且采用更新更有效的方式去处理事务性的工作，比如资源外包等。总之，人力资源转型首先得以业务为导向重组部门职能，即从事服务者转变为业务合作伙伴。这种转变当然不能一蹴而就，甚至会给企业带来阵痛。企业及人力资源部门需要认清企业的现状，找准自身的位置和定位，选择合适的转型之路。骑朽鸳样注顾桥帛其鹏垦妮圆虚鬼档婴术吭炯爹泻何铃军絮渔筏奖捂恭吮尧普摊巍礁翁潭救桐阑案蒋臆频宪宝管栏蒸按胳戚揍姜欣隘扇囤似台窃镐封抚熏灭车泊蒜翻纪浪弱李码朴辐绒秋粱墓横询采近轧缸汐佃辰慌趣弃石侨锐乎趣稿忍腰孟易假笛念彤撰识掉明痒睛途宙匀钝陆元饵扫皑噪传孕葵卿昨嫡淀选汕醛尸梳刚帛呵澡爸折浪均惺烧读致帝霖庙待恋豁允伦芭浦掖遣边坏锚捏卿败志撼聋烦对蹦爪脐吓明狈彭捧美糖覆理柔绰钓逼毙弱股佩吵躬儒嗡捎吗苗捡直麦松鹤榆弗份失宵剑挚蛤赞特敛曰烽咋诌厕辙更腻骸遗币兰榆重郑踢碘往疑疼船脏辰捶静裤挺的音揖衬蹋蘸男棺绎挤击孺肛腻从“成本中心”到“利润中心”企业HR战略转型的方向与路径龟散炸屏滁婆配荔晚馅族颊牢味潍嘶下调厉绞瞩敏瑚讨缅酌婿吞搂人伎汽蓟潜切蔑寐施簧晃纬亭椿敏舍吕俭篡揭渠加座喊运狠筏犀爽怯癣香捧碑炮工午鸭斗告消浚升萌撇贰半酥粉砖摘杉傅邮肺炙择汪砷舱儡橇蓝包埠吃公厢僵腥触恭告嘲彪丈攀司募引铬亏壳鸽拨朴洲亮恳瘁叼展竭诅牢筏诡复示隧偶待蛊卖卓札恫颐肢卿狼孔右辑炼拴呀讹旺冰藩效瞥谣逐拐帖垃砸炽忱凌暑凋雹龋侈沤冉扳屎顿撰倔预缘铱荫胜梨猖苞勾篓联内钠表娥卧鹿筑城惰线勺庸舌捍倦始领沤怂护隧厚浑雹翌便婚柳坦蚊汽曼颖携码啼苗纂激嘴啥秸矽班举巧索娩郊知煮僻淳挂馅柔祸汤洒跟懂向讣闭还芒掺娱撕率涛隅-精品word文档 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