《薪酬管理》学习笔记安徽自考版.doc

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3

薪酬管理

安财人力资源管理【本科段】
复习资料

2011年10月23日上午

2011.10.22上午 人力资源概论（一）
2011.10.22下午 劳动关系学
2011.10.23上午 薪酬管理
2011.10.23下午 培训管理

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薪酬管理

安财人力资源管理【本科段】
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2011年10月23日上午

2011.10.22上午 人力资源概论（一）
2011.10.22下午 劳动关系学
2011.10.23上午 薪酬管理
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第一章薪酬与薪酬管理概述
第一节薪酬结构与功能
一、薪酬的界定
二、薪酬的结构—薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：
三、薪酬的功能
第二节:薪酬管理概述
一、薪酬管理的概念
二、薪酬管理的重要性
三、薪酬管理的目标、内容与流程

第三节、战略性薪酬管理理念
一、战略薪酬管理的兴起
二、战略薪酬管理的内涵
三、战略薪酬管理的模型与特征
本章小结:P32

第二章基于职位的薪酬体系
第一节、职位评级法
一、职位薪酬体系的特点与操作流程
二、职位评价的内涵
三、四种评价法：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法
四、职位评价方法的比较与发展趋势:

第二节职位薪酬体系的实施
一、职位评价的组织—职位评价委员会的组建和运作
二、职位薪酬体系的优缺点及实施条件
本章小结P65

第三章基于任职者的薪酬体系
基于任职者的薪酬体系、包括技能薪酬方案和能力薪酬方案
第一节职能薪酬体系
一、职能与职能薪酬体系的内涵
二、技能薪酬体系的设计流程：
(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组
(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单
(三)、技能类型的划分与薪酬结构的构成
(四)员工技能培训与认证
三、技能薪酬体系的优缺点
四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围：
五、技能薪酬体系实施中应注意的问题

第二节、能力薪酬体系
技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.—广泛应用于蓝领员工
能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力、薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得.—适应雨白领员工
一、能力的概念与能力薪酬体系的兴起:
二、能力薪酬体系的操作步骤:
(一)能力的界定与提取
(二)能力的评估
(三)能力与薪酬的结合。一般来说、能力与薪酬挂钩有三种基本形式：
三、能力薪酬体系的利弊与实施环境：
四、职位/技能/能力薪酬体系的比较：
本章小结:P110

第四章薪酬水平的外部竞争性
薪酬设计的公平目标包括:内部公平、外部公平和个人公平［外部公平主要体现在薪酬水平是否具有外部竞争性］
第一节、薪酬水平的外部竞争性决策
一、薪酬水平及其外部竞争性的概念：
二、薪酬水平外部竞争性的作用：1、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。
三、薪酬水平外部竞争型策略的类型：薪酬水平政策制定的目标是增强企业竞争力1、市场领先策略2、市场追随型策略3、市场拖后策略4、混合策略
第二节、市场薪酬调查
一、薪酬调查的概念及目的：
二、薪酬调查的构成要素及其特点：
三、薪酬调查的实施步骤：
(一)、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。
(二)、确定薪酬调查方法。
(三)、设计薪酬调查问卷并实施调查。
(四)、整理问卷调查。需要注意以下几个原则：
(五)、统计分析薪酬调查结果。
(六)、完成调查报告。
(七)、应用调查结果
本章小结:P129

第五章工资等级结构与等级制度
工资等级结构设计的工作内容:即通过工资等级结构设计来讨论职务相对价值的转换问题
第一节、工资等级结构的原理和设计
一、工资结构
二、从工资结构线到工资结构模型
三、工资等级结构的要素
四、工资等级结构的设计步骤

第二节、宽带薪酬结构
一、宽带薪酬的内涵
二、宽带薪酬的产生与作用
三、宽带薪酬设计的步骤
四、宽带薪酬的实施条件

第三节、工资等级制度
无论是基于职位还是任职者的技能或能力、最终都形成了工资的等级结构、而根据等级幅度、又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构.、实践中、这种工资等级结构表现为不同的工资等级制度.
工资等级制度是依据劳动差别来确定工资标准的一种工资制度
它在薪酬分配中占据主导地位、是整个薪酬制度的核心、是其他薪酬制度的基础.
企业实行的工资等级制度包括:岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资等
一、职位薪酬形式的工资等级制度:岗位工资制岗位薪点工资制职务工资制
二、任职者薪酬形式的工资等级制度:技术等级工资制职能工资制年功工资制
三、组合形式的结构工资制
本章小结：P168

第六章激励薪酬计划—组织的外在薪酬体系分为三部分：基本薪酬、激励薪酬、福利薪酬
第一节激励薪酬的概述
一、激励薪酬计划的内容与内涵
二、激励薪酬计划的优缺点与实施要点：

第二节短期激励薪酬计划
一、个人激励薪酬计划
二、团队激励薪酬计划：
第三节长期激励薪酬计划
一、长期激励薪酬计划的内涵和重要性：
长期激励计划的主要形式是股票所有权计划、主要包括股票持有计划、股票期权计划和期股计划。
其中股票持有计划包括经理持股计划和员工持股计划、股票期权计划和期股计划主要是针对高层管理人员的。
二、股票持有计划1、经理持股计划2、员工持股计划
三、股票期权计划：
四、期股计划：
本章小结：P212

第七章员工福利管理
第一节员工福利概论
一、员工福利的含义和特点特点：均等性、集体性、补充性、全面性。
二、员工福利的作用：
第二节：员工福利的内容和新发展
福利项目从性质上可以分为两种类型：
法定福利——国家法律明确规定的各种福利、要求企业必须按政府规定的标准执行eg:各类社会保险、住房公积金、法定节假日
企业补充福利——由企业提供给员工或个人的各类福利项目、eg:补充养老保险、医疗保险、各类员工服务计划及其他补充福利等。
一、法定福利。
1、社会保障(社会保险)的内容（1）养老保险(2)失业保险(3)医疗保险(4)生育保险(5)工伤保险
2、法定休假—(1)公休假日(2)法定休假日(3)带薪年休假。劳动法规定、劳动者连续工作一年以上的、享受带薪年休假。10年/7天、20年/10天、20以上/15天.
3、住房公积金。
二、企业补充福利计划
三、福利的新发展:弹性福利

第三节员工福利的规划与管理
一、员工福利的规划
二、员工福利的管理
本章小结:P247

第八章战略薪酬管理技术
第一节企业战略、成长阶段与战略薪酬
企业战略通常可以划分成三个层次:一是企业的发展战略或公司战略、二是企业的经营战略或竞争战略、三是职能战略
一、公司战略与薪酬管理：—不同经营战略下的新薪酬管理
二、公竞争战略与薪酬管理：—1980年porter将竞争战略分为三种基本的战略—即成本战略、差异化战略、集中战略
三、企业成长阶段与战略薪酬:—(初创、成长、成熟、衰退)每个阶段所应采取的薪酬政策
四、两种典型的战略薪酬模式：
1、Gomez-Mejia和Welbourne等人的战略薪酬模式。
2、LanceA.Berger的战略薪酬整合模型。P265

第二节组织文化与战略薪酬
文化的差异事实上给组织行为带来一种”社会契约”的约束作用、因此、薪酬体系也必然会受到这种”契约”的影响.
一、国家文化与薪酬制度
二、组织文化与薪酬管理的关系

第三节薪酬的横向结构:薪酬要素组合模式
企业的薪酬可以分成两种结构形式:
一是等级结构—或称为纵向结构、是指与企业的职位等级序列相对应的薪酬等级结构、反映了职位之间的相对价值关系在任职者薪酬上的体现
二是要素结构—或称为横向结构、是不同的薪酬要素之间的组合、实际上是通过薪酬要素的不同组合形成不同的薪酬模式.
员工从组织中获得收益包括：外在薪酬（显性薪酬）和内在薪酬（隐性薪酬）
外在薪酬：基本薪酬、绩效薪酬和福利薪酬等组成
一、外在薪酬与内在薪酬的组合模式
高薪—高责任型、高薪—低责任型、低薪—低责任型、低薪—高责任型
二、外在薪酬要素的组合模式：
1、高弹性模式。2、高稳定模式。3、平衡性/调和性模式。
三、薪酬组合模式的其他影响因素：

第四节战略薪酬管理的实现
一战略薪酬体系的建立流程
二战略薪酬管理的变革特征：
三实施战略薪酬对薪酬管理职能的要求
本章小结：P290

第九章特殊员工群体的薪酬管理
第一节高层管理人员的薪酬管理
按职位高低可以将管理人员划分为三类：高层管理人员（简称“高管”）、中层管理人员和基层管理人员（通常也称为一般管理人员）
一高层管理人员的薪酬结构—主要由基本薪酬、短期激励、长期激励和福利四个部分组成
二高管人员薪酬评价的业绩指标：1、绝对业绩评价指标。2、相对业绩评价指标
三高管人员薪酬的两类模式—国外的高管人员薪酬两种类型：美英类型和德日类型差别
第二节团队的薪酬管理
一、团队的类型：1、平行团队。2、流程团队。3、项目团队。
二、团队薪酬方案中的要素形式与组合方式：
（一）薪酬要素的构成（基本工资、加薪、认可奖励、激励性薪酬等）
（二）团队薪酬方案的结构—不同类型团队的薪酬方案可能具备自己独有的特点

第三节销售人员的薪酬管理
一、销售工作的特征
二、销售人员的薪酬方案类型、如何选择和评价这些不同的薪酬模式：纯底薪制+纯佣金制+不同形式的底薪加佣金合并制度
三、销售人员薪酬计划有效性评价

第四节外派员工的薪酬管理
一、外派员工薪酬问题的产生
二、外派员工薪酬的决定因素包括哪些
三、外派员工薪酬的定价方式：母国定价法、东道国定价法、谈判法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法
四、外派员工薪酬的结构体系—基本薪酬、奖金、各种津贴和福利eg:美国公司为例
五、总结—•本位本国制：

第五节专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的工作特点：
二、专业技术人员的薪酬结构1基本薪酬与加薪2奖金3福利
三、专业技术人员的薪酬模式：1、单一化高工资模式。2、较高工资+奖金模式。3、较高工资+科技成果提成模式。4、科研项目承包模式。5、工资+股权激励模式
本章小结:P332

第十章薪酬系统的运行管理
第一节薪酬预算
一、薪酬预算的基本含义：薪酬预算指的是为了实现薪酬管理的目标而进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
二、薪酬预算的影响因素
三、薪酬预算的方法：分配法汇总法综合法

第二节薪酬成本控制
一、薪酬成本控制的含义和作用
二、薪酬成本的衡量指标
三、薪酬成本控制的途径(从薪酬成本的构成着眼。主要是对薪酬水平的控制

第三节薪酬诊断
一、薪酬诊断以及必要性—薪酬诊断是人力资源诊断的一部分
二、薪酬诊断的流程、任务与主要内容:
三、薪酬诊断方式1正规方式和非正规方式2内部人员诊断和外部人员诊断
四、薪酬问题的解决途径

第四节薪酬调整
薪酬调整的原因：
薪酬调整制度包括薪酬调整制度以及薪酬调整内容[薪酬调整内容包括两个方面:薪酬水平的调整和薪酬结构的调整]
一、薪酬调整制度
二、薪酬水平的调整
三、薪酬结构的调整—主要包括对薪酬纵向结构、横向结构的调整
本章小结P362

第一章 薪酬与薪酬管理概述
第一节薪酬结构与功能
一、薪酬的界定
1、薪酬及相关概念的界定：
一般的、薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和、包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
1、工资(Wage)。雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬。
(1)工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。
(2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。
(3)工资应以法定货币的形式、定期和直接支付给员工。
(4)工资支付的数量标准要符合国家法律规定、并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。
2、薪金(Salary)、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。
工资与薪金的划分、纯属习惯上的考虑。一般而言、劳心者的收入为薪金、劳力者的收入称为工资。在实际生活中、人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称为工资、将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。
3、薪酬(Compensation)。也称为报酬。
从最广义上讲、薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。
内在薪酬—非经济性
外在薪酬—经济性[狭义\广义]
广义:是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付.包括:直接货币报酬和间接支付的福利
狭义:不包括福利
4、薪资(Pay)。是比工资和薪金内涵更广的一个概念、它不仅指以货币形式支付的劳动报酬、还包括以非货币形式支付的短期报酬形式、如补贴、工作津贴、物质奖励等。

二, 薪酬的结构—薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：
1、内在薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式、包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。
工作特征模型描述了这些主要的心理状态、包括技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。
2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度、把薪酬划分为三个主要构成部分、即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。
(1)基本薪酬(Basic Pay)。也称为标准薪酬或基础薪酬、它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
特点：常规性、固定性、基准性。
(2)可变薪酬(Variable Pay)。也称为浮动薪酬、是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。
特点：补充性、激励性。
(3)福利薪酬(Benefit)。是建立在一个全面的总薪酬概念的基础上的、因此、员工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬也被称为是间接薪酬、主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式、包括法定福利和组织提供的各种补充福利。
特点。组织通过这种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不可以测事件提供了保障、具有多种灵活的支付形式.
三, 薪酬的功能
1、组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能；
2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能

第二节:薪酬管理概述
一,薪酬管理的概念
就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准,发放水平,要素结构进行确定,分配和调整的过程,或者说,就是对工资,奖金,佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程.
二,薪酬管理的重要性：薪酬对于员工和组织的重要性决定了薪酬管理的重要性
1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。
2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。
3、薪酬管理直接关系到社会的稳定。
三,薪酬管理的目标,内容与流程：
1,目标：
(1、公平性目标。是指员工对于薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正的看法。
公平原则包括三个方面的公平、即外部公平、内部公平和员工个人公平。
(2、有效性目标。有效性目标体现了效率的观念。而效率的保障可以通过两个方面来实现：a,提高薪酬支出获得的效益 b,控制劳动成本、即经济原则。
(3、合法性目标。是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律规定。
2,内容：
(1、薪酬体系。薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。
(2、薪酬水平。是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平、薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
(3、薪酬等级结构。指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系、它涉及薪酬的内部公平问题。
(4、薪酬形式。是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下、薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬。
(5、战略薪酬管理。强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴、利用战略管理实现企业战略目标和人力资源管理目标。
(6、特殊员工的薪酬。在一个较为复杂的组织里、往往会存在着若干不同的员工群体。在有些情况下、对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待、会更好地发挥薪酬的激励功效。
(7、薪酬系统的运行管理。薪酬体系设计完成后、在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理。
3,薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系：
(1、薪酬管理与工作分析。工作分析师进行薪酬支付的基础。
(2、薪酬管理与人员招聘。科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要、这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力、便于吸引到最优秀的人才、从而赢得竞争优势。
(3、薪酬管理与培训发展。培训及发展机会、都属于非货币化薪酬的范畴。是广义的薪酬管理的一部分内容。
(4、薪酬管理与绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的、主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容、都是跟薪酬的给付有关。
(5、薪酬管理和劳资关系。劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件。薪酬是其关键议题 。
(6、薪酬管理与留人。好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干的作用。

第三节,战略性薪酬管理理念
一,战略薪酬管理的兴起—-战略薪酬管理产生的背景与原因：
1,传统薪酬管理体系存在的问题可以分为以下几个方面。
(1、传统的薪酬体系缺乏弹性、不能起到很好的激励效果。
(2、传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化。
(3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略。
(4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化。
2,传统薪酬体系存在的问题的出现可以归结为两个方面的主要原因、
一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的、
另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆、是的薪酬管理没有发挥应有的作用。
3,战略薪酬管理的兴起:
由于传统的薪酬管理手段的局限性、它以跟不上当今经济发展的步伐。战略性薪酬管理、正是在这样一种背景下应运而生的。以《人力资源管理：一个战略观》一文的发表为标志、使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的导向。
战略人力资源管理站在企业层面,认为人力资源的管理活动对于战略目标的实现和组织绩效的提升具有非常重要的作用,主张企业进行战略化的人力资源管理设计.
二,战略薪酬管理的内涵
1,战略薪酬管理的基本内涵及特点：
(1内涵：所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应的回应、并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。
(2特点：
1)、战略性。战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略、它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
2)、激励性。战略薪酬管理关注企业的经营、是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好的传播方式。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。
3)、灵活性。战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性、这是因为尽管有效的薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上、但是它还必须保持一定的弹性、以便当组织在遇到未能遇见的困难、从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时、能够快速地做出反映。
4)、创新性。与旧有薪酬制度类似、战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措、但在具体使用时、管理者却采取了不同于以往的方式、以使其应用不同的环境、并因时因地加以改进、进而使他们重新焕发出生机、更好滴支持企业的战略和各项管理措施。
5)、沟通性。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系、能否进行有效的沟通、成为组织成功的关键。此外、薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬管理战略的过程、这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。企业必须通过这样一个过程、使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
2,战略薪酬理论的两种观点P27
战略薪酬理论一致认为战略薪酬对企业竞争优势起到了促进作用,但是在”什么样的薪酬体系才会形成企业的竞争优势”的问题上却是有所分歧的.
战略人力资源管理认为:人力资源管理活动是企业竞争优势的来源
最佳实践观点认为:存在着一些人力资源管理活动,总会给不同企业带来竞争优势,具有普适性,是最佳的.
而”匹配”观点认为促进作用取决于具体环境[外部一致性+内部一致性]
三,战略薪酬管理的模型与特征
1,模型
薪酬管理的核心内容:薪酬结构,薪酬制度的设计以及薪酬体系的运行管理.战略层面—制度层面—技术层面
2,特征:战略性, 激励性, 灵活性, 创新性, 沟通性

本章小结:P32
1,对薪酬及相关概(工资,薪金,薪资)进行了界定,指出薪酬分为内在薪酬和外在薪酬,
外在薪酬的三个构成要素:基本薪酬,可变薪酬(激励薪酬)和福利薪酬
并从企业和员工角度阐述了薪酬的功能:
(1、组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能；
(2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能
2,对薪酬管理的概念和性质进行了描述,分析了薪酬管理的重要性,
阐述了薪酬管理的目标—-公平性,有效性,合法性
薪酬管理的主要内容:
并指出薪酬管理与其他惹你资源管理职能的关系,概述了本书的基本逻辑结构
3,总结了传统薪酬体系存在的问题及其原因,
描述了战略薪酬管理的兴起,
揭示了战略人力资源管理和战略薪酬管理的内涵,
指出了战略薪酬理论两种不同观点,
并概述了占薪酬管理模型和主要特征

第二章 基于职位的薪酬体系
第一节,职位评级法
一,职位薪酬体系的特点与操作流程：
职位薪酬体系是根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件、对职位价值作出客观的评价、然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与改制为的价值相当的薪酬。
1,它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。只考虑职位本身的因素、很少考虑人的因素。
2,职位薪酬体系的操作流程：工作分析—-职位说明书—-职位评价—-职位结构
(1、搜集关于特定工作性质的信息、即进行工作分析。
(2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述、即编写职位说明书。
(3、对职位进行价值评价、即进行职位评价或工作评价。
(4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序、即建立职位结构。
二,职位评价的内涵:
职位评价:也称为职位评估,岗位评价,工作评价.是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出的,它是一种技术管理方法,对职位进行研究和分级,企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值,以便为合理的工作结构奠定基础.它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化,把职位系统化(人-机-环境),使职位之间具有可比性.
目前这种方法在美国,德国,日本等国得到了广泛运用.
1,职位评估的目的
(1支持工作流程
(2平等对待员工
(3根据组织目标指导员工行为(
(4为不同公司内部相似的职位间薪酬水平的比较提供依据,帮助管理者在人力资源市场上雇佣新员工时做出正确决策
(5遵从相关规定,并为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据
2,职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：
三,四种评价法—定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法
(一)、排序法。 它是从整体价值上、将各个工作职位进行相互比较、最后将职位分为若干等级的方法。
排序法包括三种基本的类型、即直接排序法、交替排序法和配对排序法。
步骤：(1)由熟悉被评价职位的人员组成评定小组、并做好准备工作。
(2)了解情况、收集有关职位方面的资料、数据。
(3)按评定人员事先确定的评判标准、对本企业同类职位中的各职位的重要性做出评判。
(4)将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总、得到序号后、再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数。最后、按平均序数的大小、有小到大评定出各职位相同价值的次序。
优缺点：这种方法的最大优点是简单、而且能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础、容易跟员工进行沟通。另一个优点是每一个职位是作为一个整体来进行比较的、因而不需要将职位分成组成要素、这样就减少了错误和争论。排序法的缺点是准确度较差。
不宜在大企业中应用,适用于生产单一,工作职位数量较少的中小企业.
(二)、分类法。或称为等级描述法、是排序法的改进、它是根据事先确定的类别等级、参考职位的内容进行分等。
分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。
步骤：1、确定适合的职位等级数目。职位等级一般分成两种类型：分层式等级类型和宽泛式等级类型。
2、等级定义。是给建立起来的职位等级做出职位分类说明、它通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述。等级定义是在选定要素的基础上进行的。
3、评价与分类。这个阶段是评价职位、并与所设定的等级标准进行比较、将它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。
优缺点：分类法的优点是简单、费用少、容易理解、同时不会花费很多的时间、也不需要技术上的帮助。缺点是不能清楚地定义等级、因而造成主观地判断职位的等级。 使其准确度较差.
当一个单位较小,工作不太复杂或种类不多,以及受到时间和财力的限制不能采用其他方法时,可以采用分类法.
(三)、要素计点法。[使用最多]也称点数法,点体系,我国也有称为薪点法的.该法首先是选定职位的主要影响因素、并采用一定点数（分值）表示每一因素、然后按预先规定的衡量标准、对现有职位的各个因素逐一评比、估价、求得点数、经过加权求和、得到各个职位的总点数、最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序、即可完成职位评价过程。
步骤：1、进行工作分类。根据组织中各职位的工作性质的差异、对各职位进行归类。
2、确定职位评价的薪酬要素。
(1)以工作本身为基础。
(2)以组织的战略和价值观为基础。
(3)利益相关者能够接受。
(4)薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的、并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果。
(5)薪酬要素之间不能出现交叉和重叠。
(6)应该有多少项薪酬要素？
3、确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平。
4、确定各薪酬要素的相对价值。
5、确定各要素及各要素不同等级的点值。
6、评价待评职位。
7、建立职位等级结构。
优缺点：优点包括(1)与非量化的职位评价方法相比、计点法的评价更为精确、评价结果更容易被员工所接受。(2)运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较。(3)由于明确指出了职位比较的基础——薪酬要素、并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异、因此能够反映组织独特的需要和文化、强调组织认为有价值的那些要素。
其缺点是、方案的设计和应用耗费时间长、其次、在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性。
PS:海氏工作评价系统
美国工资设计专家edward hay 在1951研发的海氏工作评价系统,又称为”指导图表—形状构成法”,也是一种要素评分法49-54
(四)、要素比较法。要素比较法是对排序法、分类法、要素计点法的综合、是一种量化的职位评价技术。
步骤：1、确定薪酬要素。
2、选取典型职位。
3、将每个典型职位的每个薪酬要素加以比较、按程度的高低对典型职位进行排序。
4、评价小组对每个典型职位的工资总额按照上述薪酬要素进行分解、找出对应的工资份额。
5、建立典型职位薪酬要素等级基准表。
6、使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。
优缺点：优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力。其缺点在于、尽管解释要素比较法的标准和基本原理比较容易、但是对评价小组而言、整个评价过程会很复杂。而且、各薪酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比、完全依靠评价人员的直接判断、会影响评定的准确性。
这种方法比较适用于岗位种类多的大型企业。
四,职位评价方法的比较与发展趋势:
1,职位评价方法的比较:
(1,比较的标准和考察的角度有差异P58—职位评价方法的分类

(2,比较—结论尽管要素记点法成本,复杂性较高于他法,但他在几个有效性标准中要比另外两种方法要好,大多进行职位评价饿企业逗采用要素记点法的一个主要原因
常用三法比较
排序法
分类法
要素记点法
客观性
差
差
中等
精确性
低
低—中
中—高
信度
低
中等
中—高
自我辩护性
差
差—中
中—高
管理负担
轻
轻
中
沟通难易
容易
容易
较容易(取决于计划本身的设计)
操作成本
低
低—中
中—高
复杂性
简单
较简单
较复杂
组织适应性
强
强
强(定制的时候)

2,职位评价的发展趋势—最新发展趋势体现在其外部导向性以及战略导向性两大方面
(1,职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移
(2,战略性评价 竞争性+战略性
战略性的职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。

第二节 职位薪酬体系的实施
一,职位评价的组织—职位评价委员会 的组建和运作：
1,委员会成员 5-12名成员
组建：委员会通常由所处部门、所处职位和社会生活背景各不相同的人员组成、而且这些组成人员必须自始至终参与整个职位评价过程。他们的主要认为就是分清各职位的职责权限、确定各“薪酬要素”以及各职位的重要性。
对委员会成员必要的培训:是为了提高各成员的决策能力,使之能够了解某职位的重要职能和难所在,以及所要求的最低业绩水平.
运作：目前美国许多公司采用这样一种做法：职位评价委员会的多数工作首先由各成员独立完成、然后通过各种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点。在这里、将集中分析所有成员的评定结果、然后返还给委员会成员。这时候、各成员将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。个成员在阅读该报告之后、可以对其评定作出修改、也可以维持原有结果、还可以对其评定进行说明或提供证明。在街道这些附加信息并对其分析之后、中央控制系统会再次得出相应结论。它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果。
二, 职位薪酬体系的优缺点及实施条件：
优点：
1、职位评价的突出优点、是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其薪酬标准、并且能够保证同工同酬原则的实现。
2、职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础、有助于减少在相对工资等级上的怨言。
3、职位评价为工会参与工资确定的过程提供了机会。
4、一旦职位评估完成后、组织可以按照职位系列进行薪酬管理、这使得薪酬管理的操作比较简单、管理成本较低。
5、员工只有到高一级的职位工作、才能提高薪酬等级。
缺陷：
1、由于薪酬与职位直接挂钩、因此当员工晋升无望时、他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来的水平。这样的员工积极性必然会受挫、甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2、其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。
3、职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板、难以充分适应生产和技术的变化。
实施条件：— 职位薪酬体系在什么样的条件实现才具有更好的功效：
1、职位的内容已经明确化、规范化和标准化。
2、职位的内容基本稳定、在短期内不会有很大的变动。
3、组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
4、企业中存在相对较多的级别。
5、企业的薪酬水平足够高。

本章小结P65
1,介绍了职位薪酬体系的特点,操作的流程
2,介绍了职位评价的内涵,目的和方法
3,具体介绍了职位评价的四种常见方法:排序法,分类法,要素记点法,要素比较法.
在要素记点法中,对海氏职位评价系统及其应用进行了介绍
并对这些职位评价方法进行了比较,指出了职位评级的发展趋势
4,分析了职位评价的组织载体—职位评价委员会.总结分析了职位薪酬体系的优缺点,进而指出职位薪酬体系的实施条件.

第三章 基于任职者的薪酬体系
基于任职者的薪酬体系,包括技能薪酬方案和能力薪酬方案
技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.(广泛应用于蓝领员工)
能力薪酬方案是依据员工所掌握的能力来支付个人薪酬,薪酬的增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得(适应了白领员工)
第一节职能薪酬体系
一,职能与职能薪酬体系的内涵
1,技能的含义及其基本维度：
任务(Task)是指一份用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述。知识(Knowledge)是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础。
能力(Ability)、是指一位员工完成工作的实际能力。
技能(Skill)是能力概念的一种延展、它包括了一种绩效标准在里面。根据技能的范围取向、技能包括这样三个基本的维度：深度技能(Depth of Skills)、广度技能(Horizontal Skills)、垂直技能(Vertical Skills).往往是蓝领工