减员增效.ppt

2012年5月28日冲压车间减员增效总结冲压车间减员增效总结 减员增效从实际出发，冲压车间通过理论与实际的规划从而达到精简人员。通过这次减员增效，冲压车间人员精简了，任务完成量反而提高了。带动了车间的质量上升，安全理念的提升，6S也得到空前的提升。一、人员的精简 2011年冲压车间人员配置数量为生产线73人，每条生产线25人，每台设备5人，综合工段人数为23人。工艺质量组12人，模具维修组15人，机修组12人.总共人数多达190左右。2012年冲压车间人员配置数量为生产线 人，每条生产线 人，每台设备 人，综合工段人数为 人。工艺质量组 人，模具维修组 人，机修组 人二、精简后人均产量 2011年冲压车间前5个月总共生产了286454件，2012冲压车间前5个月总共生产258198件 虽然2012年前5月总产量没有2012年前5月高，精简后的人均产量2012年远远高于2011年。20112011年年1515月人均产量月人均产量14321432件件VSVS 2012 2012年年1515月人均产量月人均产量16141614件件20122012年前年前5 5月的人均产量是月的人均产量是20112011年前年前5 5月的人均月的人均产量产量1.121.12倍倍l冲压车间质量，随着夯实管理基础稳步提升管理计划的提出，再加上减员增效的要求，冲压车间并没有因为减员而放弃质量要求，反而是在质量上跟上一层楼。三、精简后的质量l通过2012年前5月的质量数据看。冲压车间转序合格率平均值达到96.5%。超出合格率1.5个百分点。而2011年冲压车间转序合格率前5个月平均值为96%。2012年前5月转序合格率超出2011年前5月转序合格率0.5百分百。人员的减少并没有让冲压车间质量的降低，反而有很好的上升。四、6Sl冲压车间6S管理。减员增效在6S上面有很好的提高，以前人员充足的情况下6S做的不是很好，经过减员增效后在6S要求天天做，随时保证车间清洁卫生，要求每周对冲压车间10台液压机以及基坑，还有检具区域等做一次侧低的清洁和保养。每天在工艺纪律检查中随时检查各区域的清洁工作。把材料区域的材料重新规划，要求整洁整齐，不混放。对车间各质料柜进行规划管理，要求车间存放时必须做的规划要求。2 2、20122012年汽车板块产销计划：年汽车板块产销计划：轿车12.5万辆，国内7.5万，预计销售收入46.6亿，人均1165万。轿车出口4.8万辆，预计销售收入20.2亿，人均940万。微车4.8万辆，预计销售收入12.72亿，人均706万。2012年，汽车板块计划完成乘用车17.3万辆，增长45%。预计实现销售总收入80亿，增长50%左右。二、当前汽车版块的主要问题二、当前汽车版块的主要问题 和任务和任务 安全、质量、成本和生产效率是企业发展的重要因素。其中质量是中心环节，可以说：“产品质量是企业的生命，企业的质量管理体系是企业生命的保障。”技术、品牌、价格、人才等因素也是保证企业发展的关键因素。但我认为这只是力帆汽车发展现阶段的表层原因，而非根本原因。力帆汽车经过7年的起步、成长，已经发展到了一个新阶段。这个阶段的关键是给市场提供高性价比、高品质、高质量的车。当然，价格也要高上去。这才是力帆汽车面临的新挑战，这才是根本原因。因为生存法则逼着我们调整发展路径，生产系统要提供好的产品，也要有好的销售网络、好的售后服务，更要我们加大走出国门力度，要系统解决问题，努力提高系统创新能力。创新是力帆发展的源动力。怎样才能按上述的要求，完成品质提升，提高质量，卖高价格？办法只有一条，真抓实干。2012年，我作为汽车板块最高负责人，重点抓两件事（根本、利润）。1、根本 质量提升 2、利润 指标考核 根本：质量是企业的生命。这句话，我从85年当厂长时就开始讲，一直讲了26年。但今天，我在这里讲，我才真正感悟到这句话的份量和责任之重大。为什么我们整天抓质量，却事倍功半？！我终于找到了答案，质量责任悬空！（巴顿将军，驻厂军代表）我在轿车抓了6年的质量，结果怎么样？很惭愧，按尹董说法差了5%。1、我们为什么不将质量人员派到配套厂？2、为什么不将零件也分到每个质量工程师头上，负责到底，不签字不能发货？3、为什么生产过程中出现的问题，不落实专人去整改？4、为什么质量指标不与各级领导班子收入挂钩？5、为什么不坚决清除不合格的供应商？举几个质量的例子，大家都认为不可能发生的事情，但的确发生了！一台620车，前挡风玻璃未打胶，即出厂销售，用户去贴膜，发现后大闹，经商务补偿，压下去了。内饰两侧内门板装混，座椅装混、少装、错装经常发生。各种液体多加、少加、错加，都发生过。（体系失效）下线合格率为0，一次交检合格率50%左右。什么概念，即没有一台车是不经过返工入库的。我经常在问自己，我真的认真对待了质量了吗？有些质量问题，真的没有办法避免吗？我是不是从心里也给自己找理由，宽慰自己：“我已经尽力了，有些质量问题，真的没有办法避免？！”为什么会这样？质量责任悬空 我想，你们和我一样，经常会听到这样几句话，我经常听到！“实在是没办法，我已经尽力了！”一句没办法，尽力了，我们似乎为自己找到了做不到的理由。但也正是这一句话，让我们产品质量比不过对手，卖不起价！真是没办法，还是根本没有好好去想办法！我们都知道，发动机只有发动才能输出动力。同样，想办法才会有办法。美国汽车管理之父艾科卡的第一任经理告诉他：“马更有力气，狗更忠诚！马更有力气，狗更忠诚！因为你是人类，唯一能超过它们的是，因为你是人类，唯一能超过它们的是，你可以用智慧解决问题你可以用智慧解决问题”。三、利润：划小核算单位。为三、利润：划小核算单位。为什么要划小核算单位？什么要划小核算单位？力帆汽车的管理太粗放，奖勤做的比较好，但在惩恶罚懒上没有动硬。二级部门领导没有经济指标考核，对各项开支不计后果的原因是不承担责任。现在各项费用上升，开源节流就显得十分必要。现状怎样？车间主任，包括部门经理都不管财、物，而只管人。因不管财、物，人也未管好。例：1、员工请一天假，要总裁批准，车间主任连员工准一天假的权利都没有，其结果是人、财、物都未管。在车间主任眼里，一切都由老大做主，责任当然由上级承担。2、部长级（含车间主任）连一分钱的支配权都没有。厕所水龙头坏了，按力帆程序，要由使用单位打报告申请更换水龙头，行政办再转报告申请购买。如果领导不在，就任其流水。为什么？为什么？因为中干没有批准购买水龙头钱的权利。对此事，我很严厉的批评了各级。为什么不自己先购买了水龙头换掉。答复是，报销很麻烦（指财务）。我只好为请一天假和几块钱而批示。中层无权而无责，因此总裁们累的要死，却事倍功半。我想了一个办法，与财务协调先申请1000元，放在行政办，权利交给主任，1530天审批一次。3、划小核算单位：即是目标、授权、目标、授权、监督监督，是责任的具体体现。这个理念是2008年尹董事长提出的，同年11月28日在10楼还召开了落实会议，但在轿车落实得不好（责任在我）。以车间、部门为核算单位，先根据工作量定岗定编（此工作已完成）。车间已经人浮于事，却还要要人，根子是没有指标压力。1、确定工资总额，减人不减总额，增人不增总额，将减人增效落到实处。2、职能部门，指标考核。（不批飞机，不出差大有人在，包括中高管）。3、生产单位，单台费用考核。考核经费与部门一把手和领导班子收入挂钩，当月考核，次月兑现。1、员工请假车间主任有3天权利，但要上报人力资源部备查。超过3天7天，人力资源部批准。法定假日由人力资源部批准备案，中干以上报总裁批准。超过7天，由总裁批准。权力下放的具体内容：权力下放的具体内容：2、有权对工资总额进行内部二次分配。分配方案经上会议讨论，并公示，报总经理批准执行。3、有权对内部员工进行处罚（以力帆规定为准），超出规定的报上级批准。4、有权对所辖班组长以上管理人员质量指标单独考核，作为提升和提工资的依据。5、生产单位人为造成的损失，有权要求按一定的成本损失进行赔偿。如：总装试车撞车，无照开车造成损失，要由“车间”进行赔偿。如何赔偿？即补齐出厂价。6、水、气按单台考核，电按表考核，工费造成的损失等都要考核。尹董事长讲稀缺，在力帆主动找方法的人，是力帆的稀缺资源。如果你经过找方法做了一件乃至几件让人佩服的事，你就能够脱颖而出并获得更多机会。朋友们，最后送大家三句话我们共勉:l如果你有智慧，请你贡献智慧；l如果你没有智慧，请你贡献汗水；l如果你两样都不贡献，请你离开公司。力帆轿车基地党委生产支部基层组织建设年动员大会力帆轿车基地党委生产支部非公企业党建研讨会此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！