房地产公司动态成本管理制度模版.docx

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动态成本管理制度

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目录
1. 总则 3
1.1 目的 3
1.2 适用范围 3
1.3 术语及定义 3
1.4 职责 3
1.5 动态成本管理基准原则 4
2. 动态成本管理实施 4
2.1 合约规划编制 4
2.2 ERP 系统成本数据录入与拆分 4
2.3 待发生成本设置 5
2.4 动态成本预警 6
2.5 月度变更签证评审 6
2.6 成本管理季报 7
2.7 动态成本纠偏 7
2.8 动态成本实施保障 8
3. 附则 8
4. 附件 8

zz地产动态成本管理制度
1. 总则
1.1 目的
1.1.1 规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，降低经营风险。
1.2 适用范围
1.2.1 适用于zz产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目实施阶段的开发成本动态成本管理工作。
1.3 术语及定义
1.3.1 动态成本：是在工程项目实施过程中的即时成本，即在某一时点对项目已发生成本和待发生成本的综合考虑，是实现目标成本的重要管理工具。
1.3.2 动态成本=已发生成本+待发生成本。
1.3.3 已发生成本：指合同签约金额及或已完成结算的合同结算金额，以及未完成结算但已审批完成费用核算的变更签证金额。
1.3.4 待发生成本：指根据项目实际进展及已发生成本情况预估完成本项目还需要发生的成本，通常包括已签合同预留的变更签证金额、未完成费用审批的在途变更签证金额、及待发生的合约规划金额。
1.3.5 动态成本预警：是指在项目开发过程中发生了不可预见的事项或者因项目管理不善，导致某成本科目之即时成本将要或已经超出责任成本或目标成本时，由风险识别人向项目及公司管理层及时发出成本预警的行为。预警的内容可以针对责任成本、成本控制管理要点、也可以针对整体项目全成本。城市公司成本管理部负责人作为二至七项科目成本一级、二级费项的风险识别人。
1.3.6 动态成本管理：指目标成本制定之后的各种持续性成本估算及动态管理，包括设计变更、工程签证管理、预计待发生成本计算及动态成本预警等相关工作。
1.4 职责
1.4.1 地产总部：
1.4.1.1 地产总部成本管理部对各城市公司动态成本执行情况进行检查，统筹二至七项科目成本并向总部运营管理部反馈。

1.4.1.2 地产总部运营管理部根据动态成本超额情况，协调相关部门进行处理。
1.4.2 城市公司：
1.4.2.1 成本管理部负责成本管理季报，统筹二至七项科目成本并向地产总部成本管理部反馈。
1.4.2.2 工程、设计、营销、项目公司等协助提供动态成本相关数据。
1.4.2.3 城市公司运营职能对动态成本超支情况进行跟进、协调处理。
1.5 动态成本管理基准原则
1.5.1 动态成本数据实时在 ERP 系统中更新、按月于 ERP 系统中生成动态成本报表。
1.5.2 执行动态成本季度回顾，形成《成本管理季报》。
1.5.3 执行主动预警原则。
1.5.4 执行全过程、全成本科目监控原则。2.动态成本管理实施
2.1 合约规划编制
2.1.1 成本管理部根据目标成本（启动版）对目标成本进行对应合约规划的分解，做为后期合同实施依据。合约规划需在目标成本评审会通过后 15 日历天内编制完成且召开合约规划评审会。
2.1.2 合约规划项对应金额应拆分为两项：招标控制金额+变更预留金额。
2.1.3 变更预留金额控制比例：按附件《工程合同变更签证率控制限额》执行。
2.1.4 合约规划结果按《权责手册》执行审批。
2.1.5 合约规划总额不得大于目标成本总金额。
2.1.6 合约规划的调整必须严格按《权责手册》进行审批。
2.1.7 合约规划模板详本管理制度附件。
2.2 ERP 系统成本数据录入与拆分
2.2.1 成本数据的录入以合约规划为口径进行直接操作，合同金额、设计变更、工程签证、待发生金额等均须与合约规划一一对应。
2.2.2 ERP 系统必须严格按照《成本核算管理制度》进行项目、分期、产品业态三级层级基础数据设置，目标成本数据及动态成本数据按第三级层级进行分摊。
2.2.3 成本数据拆分关系：拆分至合约规划→拆分至成本科目末端（六级子目）→拆分至产品业态。

2.2.4 定义为“动态成本”范围之内的成本数据均须分摊至目标成本对应的成本科目末端，数据分摊原则手动设置、或以合约规划与成本科目末端的对应关联关系为准。成本数据必须 100%完成分摊。
2.2.5 如设计变更事项牵涉多个合约规划时，其在发起审批时即须将预估成本按其实际所属对象分摊至各合约规划中；设计变更完工确认及费用审批后，确认的变更金额同原预估金额同分摊原则进行分摊。
2.2.6 除具备不可预见的条件（如零星工程）外，合约规划应与合同一一对应，原则上不允许合约规划余量生成新合约规划。如遇合约规划下须分期招标或拆分标段签订合同，则应按权责流程进行合约规划调整审批。
2.2.7 如需将合约规划余量生成新合约规划，须按照权责流程报送地产总部成本管理部审批。
2.3 待发生成本设置
2.3.1 合同签署时，以原合约规划中获批的变更预留金额在 ERP 系统中以预估变更金额进行预留。
2.3.2 开发成本二至七项中，属于一次性缴费类（如报批报建费用及部分基础设施费）、合约周期短并可确认无变更发生可能的合同(如部分专项设计合同、已明确采购数量的采购合同等)可不设置变更签证预留金额。
2.3.3 已发生的设计变更及工程签证金额优先占用变更签证预留金额，当变更签证预留金额占用完毕后，原则上不再设置新的变更签证预留金额。
2.3.4 当实际合同金额+变更签证预留金额小于合约规划金额时，其差值即为合约规划余量，应视作动态成本与目标成本的差值金额，用于体现动态成本相对于目标成本的超支或节余。
2.3.5 累计合约规划余量每半年释放一次，并于每年 6 月、12 月 15 日前完成目标成本调减审批。累计合约规划余量若为正值需全部结转释放，若存在部分未结转需说明原因；累计合约规划余量若为负值，需提出内部平衡方案，通过待发生成本调平。若无法进行内部平衡，需根据权责流程要求申请目标成本调整。目标成本调整审批需附详细调整台账，若因方案优化导致的合约规划余量结转释放需预留并标示可预见的相关联的合约规划调增额后方可结转释放。
2.3.6 已结算的合同不允许设置待发生成本预留金额。

2.4 动态成本预警
2.4.1 动态成本实行分级控制及预警机制，其中一级费项对应二级成本科目、二级费项对应三级成本科目；三级费项对应单项合约规划金额。
2.4.2 当三级费项出现超支情况时，启动动态成本三级预警，ERP 成本系统自动发送预警信息至城市公司相关责任成本负责人，同时报备地产总部成本管理部。
2.4.3 当二级费项出现超支情况时，启动动态成本二级预警，由风险识别人将预警信息传达至城市公司相关责任成本负责人，同时须启动动态成本超支处理方案专项流程，报送地产总部审批。
2.4.4 当一级费项出现超支情况时，启动动态成本一级预警，ERP 成本系统全部数据锁定不允许操作；由风险识别人将预警信息传达至城市公司相关责任成本负责人， 同时须启动动态成本超支处理方案专项审批，审批权责同目标成本调整审批权责。专项审批通过后解除 ERP 系统锁定。
2.4.5 城市公司成本管理部应及时了解、主动跟踪项目实施过程中的信息（包含前期开发、设计、营销、工程等），每月 30 日回顾目标成本及动态成本一级、二级费项， 如出现与目标成本偏差较大的风险事项出现且有关事项并未立项审批时（如合同界面缺失、合约规划疏漏、施工单位重大索赔、材料人工价格出现较大波动等），应执行主动测算、主动预警进行风险预控，预警原则同以上条款。
2.5 月度变更签证评审
2.5.1 由城市公司成本管理部于每月 24 日前，按照《变更签证“一月一清”表》梳理截止当日提交系统发起审批流转的变更签证累计台帐，并组织施工单位补报截止当日现场已施工且根据合同需另计费用而未提交上线的变更签证事项。核对会签后结果抄送城市公司工程管理部、设计管理部，总部成本管理部、工程管理部和设计管理部。
2.5.2 《变更签证“一月一清”表》按模板填报，《变更签证“一月一清”表》须包括以下内容：
2.5.2.1 截止当月 24 日，已提交系统发起事前审批流转的变更签证累计台帐；
2.5.2.2 截止当月 24 日，现场已施工且根据合同需另计费用而未提交上线的变更签证事项。

2.6 成本管理季报
2.6.1 由城市公司成本管理部按季度编制《成本管理季报》，从项目目标成本（启动版） 编制完成所在当季度开始，直至项目竣工结算
2.6.2 《成本管理季报》按模板编制，成本管理季报须包括以下内容：
2.6.2.1 动态成本信息：包括项目的动态成本数据，与目标成本及上季度动态成本进行对比回顾，及原因分析。
2.6.2.2 目标成本及合约规划管理情况：包括现行目标成本/合约规划上线版本、上线时间等。
2.6.2.3 签证变更管理：包括项目的累计签证变更情况，及对应的整改建议。
2.6.2.4 结算管理：包括项目的结算实施完成情况及总包预算包干价及 3000 万及以上合同结算计划。
2.6.2.5 招标管理：包括本年度截止该季度已完成定标数量及金额，下季度总包及对应目标成本≥3000 万的非总包类招标采购计划，以及工程施工类供应商出入库情况。
2.6.2.6 战采运用情况：包括本年度截止该季度材料设备类使用战采结果签订合同情况、付款情况及对应战采节余情况，以及区域战采完成情况。
2.6.2.7 成本优化情况：包括本年度截止该季度已完成优化金额情况，及原因分析。
2.6.2.8 组织建设情况：包括部门人员、组织架构、工作岗位的变化情况。
2.6.2.9 其他：成本优化以及过程成本管理成功或失败的案例说明；城市公司需要总部解决协调的成本问题；以及当地重大政策对成本管理的影响等。
2.6.3 《成本管理季报》数据取值时限为每季度最后一个月的 20 号，需同步完成线上
回顾，在每季度最后一个月的 25 日前将经各城市公司成本负责人签字确认后的成本管理季报报备至总部成本管理部，经总部成本管理部汇总、整理后形成集团成本管理季报提交集团相关领导审阅。
2.6.4 城市公司需结合《成本管理季报》内容，建立完整的台账附件备查：合同台账、变更签证台账、定标结算台账、战采运用台账等。
2.7 动态成本纠偏
2.7.1 城市公司成本管理部组织召开动态成本季度分析会，对动态成本 2-7 项科目进行分析，提出纠偏方案措施。
2.7.2 动态成本季度分析会议纪要和纠偏方案措施报备至地产总部运营管理部、成本

管理部。
2.8 动态成本实施保障
2.8.1 地产总部成本管理部不定期对于城市公司动态成本执行情况进行检查，检查内容包括但不限于：ERP 成本系统线上线下数据一致性，预算包干价、材料调差、变更签证、结算完成情况，成本数据拆分及时性及准确性，成本超支情况及原因分析， 上一次动态成本检查遗留问题的处理情况等。
2.8.2 依据检查结果，如出现 ERP 系统上长期不按实更新动态成本数据，或存在重大成本风险事项（金额 200 万元以上）未在动态成本中体现且刻意隐瞒不报总部（事项发生后时间超过 60 天），或在无预警情况下突发调整动态成本数据、导致动态成本数据突发出现重大变化等情况的，将对城市公司成本负责人处以 5000 元人民币的罚金并 OA 通报。
2.8.3 职能部门问责：城市公司成本管理部对动态成本预警负责，各职能部门根据预警和责任成本分配对预警事项的解决负责，超出责任成本目标，按责任成本对应的主体责任部门进行问责，由地产总部成本管理部根据《zz集团奖惩管理制度》出具惩罚措施，报送地产总部董事长审批后对其进行问责。
2.8.4 经营单元负责人问责：动态成本管理、责任成本管理引起项目总成本超支，经地产总部调查研究后，应予追责的，城市公司总经理作为目标成本第一负责人，由地产总部成本管理部根据《zz集团奖惩管理制度》出具惩罚措施，报送地产总部董事长审批后对其进行问责。
3. 附则
3.1 本管理制度由地产总部成本管理部负责制定、修订及解释。
3.2 本制度自发布之日起生效。4.附件
附件 1:《成本管理季报模板》
附件 2:《合约规划模板》
附件 3:《工程合同变更签证率控制限额》
附件 4：《变更签证“一月一清”表》
zz地产成本管理部
20xx 年 5 月