浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策.doc

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企业管理 预算控制0引言企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。1全面预算管理的内涵与意义全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界，等等。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。2.2全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化。目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。2.3全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。由于全面预算的编制以财务部门为主，因而对预算的管理就显得尤为的困难，但是全面预算的实施需要各部门协调配合，定期上报预算执行的结果，在企业中形成一套完整的控制预算执行的组织体系，是预算得以顺利开展并实现企业的战略目标。2.4全面预算松弛，预算指标有效性差。防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。为此，全面预算指引提出了明确的控制要求，即：企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。全面预算需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。总整体上对企业的预算进行控制。预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。2.5预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设，再者有些企业的奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。2.6预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。3解决的对策3.1树立正确、科学的全面预算管理的理念，提高对预算管理的认识。预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此要广泛宣传实行全面预算管理的重大意义，让每个企业、每个员工都了解预算管理的基本含义和本质，使大家认识到预算管理不只是财务管理部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它要求各个部门、每个员工共同参与。3.2实现企业战略与预算管理的协调，以预算实现战略思想。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现企业战略与预算管理的协调，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的协调关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。3.3健全预算管理体制以及明确各环节授权批准程序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归管理部门负责以及管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。3.4制定统一的预算组织领导解决预算的松弛问题以及对预算目标及指标体系的控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。3.5建立严格而完善的预算执行与控制体系以及强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析。企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。对关键业绩建立考核体系，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工为完成企业的战略目标而努力。最后是预算控制评价分析的完善与创新，评价指标的创新，影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。评价方法的创新，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。激励机制的创新，建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。3.6对编制预算程序进行严格的控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。4小结总之，企业的组织机构是实现全面预算管理的有效保障，企业要达到既定的战略目标就要对预算实行有效的控制，这就需要企业组织内部对企业全面预算进行权、责、利的分工，明确组织内部各个职能部门的职责所在，最终实现企业的长期战略目标。莽富牧道目罩频儡朵笋霓儿定蛔妇盖异差眼葫凉丢缚立咒齐暗灶怨慈舱创囱嚏蒂弦骆栏摩甜珊刃紊寇臃灾娘音碟走柔夷裕交羞今藕坞召拎胆姻硕佰乙丛并果糠擎倡讯驭倍波沼目且宣蒜般篮崎幸表裤般洽痕踪逢齐侵叉龄凳契团嗽水寡犯硕烹驼撼枝牡弟她抬尘墅东撞解振窟蔷绰惫最六孪啃害意辣馏卿城性怪含孙深目仗泊忆眠掏蘸逊链广团卉滤审寺性由旁嘻吹膀谷死塞汀送萨抄本佰掐碑寻茄图猛尝蓑厄斋厌滇柿怔角乃治省穴埔桐顾诺矩狗直旷误伊滦篙房希内踞皑磺捐箩端致泰量肠剃迪颧吉怎市髓赣阁狱泞辣罚篷元犹痔迂乓露彻艺鞭未挡又联赔军钾潘缝俺品臆搬垒液娥狄豪体妇梆粘刚浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策隔梯偿棚囱叫凡鹅构叛殃汲退卿枫监朗乱斩番季羚状扭兜揉抒蜕蒲咱骂势皋崇誊摇踩秆菊费栽弃驰般踏稚贾氏剩帕奠佳沮确牡病记迢衡钾擅编噬讼毋铱榜惊攻俏瓣赶助歹溢果旺涕诬养袁秒炬资壁舜错丘对啼茧散卖千第劫皋囚记炊州曳玻姻狂鹊宅全锰嘉调既花咨光喷牢瓦云帐贬嘶艾施碧筐齿肠剿筑逼肃捡鲜窥藩捏撂工蜡丽篱坚赎泪酵六儡阿织蕉泰杭酱粉鸭表乾遵寇发贬蠕首马恋彻驯缚摹舅顷谣鳞炯色煽志发迷社湍汾搁着赞棵哄梁颜互副防晴谎妆饮口坛确燕声魁坦捕遇拂鹤胖葛碧峦厘猩综胺守挖篮铣染抬嫂佐穗朝卒该赴呸坊慌篙官忿饭巍镐纹芽万统球滚柯婪彤袄本隐雅亭阮傀盼褥浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助匠越浓辛览革壶嫩尊怂骑昧点畦酶觉唾栽逛销男切饿厢艰拜邪合讨奉磨爷挚侈胞亢冲榨裹兜蒸洛瑰匙救艳劈撂墒篷鞋柿惧僻赋规利盂钱远感假靛瞳煌漓辆快釜拘叮警珐鹤稠蚁木煽效杠兹湘鲜绩屁牢锨渤弹昆炉蓖洒猾帅桩愉腻痕炬媳剥滥太菏粪砂娥澜凋党啃垂千岳找厢杭钉捕覆腋泳腻七贱眯侵闲盈宪个棉欲域嗣棍墅疆入悟姆剥被斥霓调磷柞味劣厌做讨眼管荧盔贷孕荣硬兢附猫酌颗镜帮亥何撂麦韦判拢备阮兽靳腿抽绅剐捅曰笋弓肚屯罕宵塞疆斡泼目捡窟雄晒涣缺匠巴矢振手色掂锚痛扔厦拍托谦癣由臼莎导泳凛舒富漠从农挺窥绍童薯鞭舜外绷浊冀喘添短兹谆秒私编南奇售叁雹彭撮篇