工程项目管理(PPT).ppt

工程项目管理工程项目管理课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境传统的（通用的）项目管理模式传统的（通用的）项目管理模式设计招标建造模式（设计招标建造模式（Design-Bid-Build，DBB）在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用及采用FIDIC施工合同条件（施工合同条件（99年第一版）年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用中一般采用FIDIC“红皮书红皮书”或或“新红皮书新红皮书”。建筑师建筑师/咨询工程咨询工程师（进行可研、师（进行可研、设计等工作）设计等工作）业业 主主业主代表业主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商承包商承包商分包商分包商分包商分包商建筑师建筑师/咨询工程咨询工程师师的顾问的顾问监理工程师监理工程师合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系供供 应应 商商贷款方贷款方DBB组织结构组织结构工程项目通用管理模式基本关系简图工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨工程师（咨询、监理）询、监理）业主业主规划设计规划设计单位单位承包商（承包商（I）承包商（承包商（II）分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商合同关系合同关系 协调管理关系协调管理关系 设计建造（设计建造（Design-BuildDesign-Build）模式）模式 1.1.设计建造模式（设计建造模式（Design-Build D/B)Design-Build D/B)业业 主主进行项目可行性研究，进行项目可行性研究，确定项目采购策略的确定项目采购策略的专业咨询公司专业咨询公司设计建造设计建造总承包商总承包商供供应应商商供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商分分包包商商咨询咨询设计设计分公分公司司合同关系合同关系协调关系协调关系工程师工程师（或业主代表）（或业主代表）2.2.设计设计管理（管理（Design-ManageDesign-Manage）模式）模式 该模式由同一实体向业主提供设计，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。理服务在内的合同。形式一形式一形式二形式二 设计设计管理管理公司公司业主或咨询业主或咨询工程师（规划工程师（规划与预算）与预算）施工施工总承总承包商包商供供应应商商 供供应应商商 供供应应商商 分分包包商商 分分包包商商 分分包包商商 业业 主主 合同关系合同关系 协调关系协调关系 单向单向 设计设计管理管理公司公司业主或咨询业主或咨询工程师（规划工程师（规划与预算）与预算）供供应应商商 供供应应商商 供供应应商商 分分包包商商 分分包包商商 分分包包商商 业业 主主 设计管理模式组织结构图设计管理模式组织结构图3.3.更替型合同模式更替型合同模式深度深度30 80业主业主 设计设计 承包商承包商 设计设计 分包商分包商 分包商分包商 分包商分包商 剩余剩余20 70合合 同同更更 替替 设计采购施工交钥匙模式（设计采购施工交钥匙模式（EPC TurnkeyEPC Turnkey）业业 主主业主代表业主代表确定项目原确定项目原则的专业咨则的专业咨询公司询公司设计设计/建造建造或或EPC交钥匙交钥匙承包商承包商供供应应商商供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商分分包包商商咨询咨询设计设计分公分公司司管理协调关系管理协调关系合同关系合同关系项目管理型承包模式项目管理型承包模式1.1.项目管理承包项目管理承包nProject management contractingProject management contracting，PMCPMCn项目管理承包定义项目管理承包定义nPMCPMC要负责组织要负责组织/或完成基础设计，确定所或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负（正负10%10%），并编制出工程设计、采购和），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（的总承包商（EPCEPC或或EP+CEP+C），这就是所谓的），这就是所谓的定义阶段和定义工作。定义阶段和定义工作。施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商工料测量师工料测量师建筑师建筑师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师管理承包商管理承包商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商施工承包商施工承包商业主业主分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商PMC模式组织结构图模式组织结构图代理型代理型CM模式组织结构图模式组织结构图建筑师建筑师或工程或工程师师业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）代理代理型型CM经理经理 施工施工承包承包商商 供供应应商商 供供应应商商 供供应应商商 分分包包商商 分分包包商商 分分包包商商 业业 主主 风险型风险型CM模式组织结构图模式组织结构图 建筑建筑师工师工程师程师 业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）供供应应商商 供供应应商商 供供应应商商 分分包包商商 分分包包商商 分分包包商商 业业 主主 风险型风险型CM经理经理项目公司项目公司用用 户户政政 府府项目股东项目股东（股本金）（股本金）各债权人各债权人（贷款）（贷款）总承包商总承包商(设计建造设计建造)工程监理工程监理公司公司项目发起人项目发起人项目发起人项目发起人保险公司保险公司设计、咨询公设计、咨询公司司分分 包包 商商供供 应应 商商顾问机构（法顾问机构（法律、财务等）律、财务等）各综合开发公各综合开发公司司各种金融机构各种金融机构各种投资者各种投资者股票、债券股票、债券各种基金各种基金商业银行商业银行出口信贷出口信贷（收费（收费）（移交）（移交）特特 许许 权权 协协 议议经营开发公经营开发公司（运营）司（运营）BOT融资建造模式融资建造模式伙伴关系管理伙伴关系管理伙伴咨询伙伴咨询顾问顾问伙伴合作过程伙伴合作过程投资方投资方业主业主承包商承包商咨询方咨询方分包商分包商设计方设计方政府部门政府部门供应商供应商监督关系监督关系工作关系工作关系合同关系合同关系组建组建伙伴组织核心小组伙伴组织核心小组图图2建设项目伙伴组织图建设项目伙伴组织图课程里程碑课程里程碑项目集项目集成管理成管理项目范项目范围管理围管理项目人项目人力资源力资源管理管理项目沟项目沟通管理通管理项目风项目风险管理险管理项目采项目采购管理购管理项目质项目质量管理量管理项目费项目费用管理用管理项目时项目时间管理间管理项目管项目管理模式理模式项目管项目管理理 环境环境项目管理环境nPMP和和IPMPn我国项目经理我国项目经理的职业化的职业化项目管理环境n企业组织对项目组织的影响企业组织对项目组织的影响n项目组织项目组织n职能式组织结构职能式组织结构n项目式组织结构项目式组织结构n矩阵式组织结构矩阵式组织结构n混合式组织结构混合式组织结构n各类项目组织结构的特点各类项目组织结构的特点n选择组织结构类型的影响因素选择组织结构类型的影响因素企业组织对项目的影响企业组织对项目的影响n组织的项目管理成熟度会对项目产生组织的项目管理成熟度会对项目产生影响，组织的成熟度是指组织的：影响，组织的成熟度是指组织的：n项目管理体系项目管理体系(Project Management System)(Project Management System)n文化和风格文化和风格n组织结构组织结构n项目管理办公室项目管理办公室 企业项目管理成熟度模型企业项目管理成熟度模型第一个层次第一个层次通用术语通用术语第五个层次第五个层次持续改进持续改进第四个层次第四个层次基准比较基准比较第三个层次第三个层次单一方法单一方法第二个层次第二个层次通用过程通用过程组织结构组织结构n项目的组织环境项目的组织环境-上级组织上级组织n组织结构的三种形式组织结构的三种形式n职能化项目组织职能化项目组织 n项目化项目组织项目化项目组织 n矩阵化项目组织矩阵化项目组织组织结构组织结构-上级组织上级组织总经理总经理副总经理副总经理人事人事销售部销售部工程部工程部生产部生产部财务部财务部市场研究市场研究行销规划行销规划广告及推广广告及推广销售管理销售管理销售部门销售部门工程管理工程管理设计设计机械工程机械工程土木工程土木工程电气工程电气工程包装包装质量控制质量控制生产规划生产规划工业工程工业工程采购采购工具工具制造工程制造工程财务规划财务规划预算预算成本会计成本会计统计与资料统计与资料处理处理一般会计一般会计一般生产一般生产职能化项目组织职能化项目组织最高管理者最高管理者职能职能A部门部门负责人负责人职能职能B部门部门负责人负责人职能职能C部门负部门负责人责人StaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff项目协项目协调层调层部门项部门项目经理目经理沟通过程示意沟通过程示意项目化项目组织项目化项目组织总裁总裁副总裁副总裁经经营营工工程程设设计计财财务务副总裁副总裁项目项目APM项目项目APM项目项目APMStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff项目项目协调层协调层沟通过程示意沟通过程示意矩阵化项目组织(平衡型)总裁总裁项目经理部项目经理部经营经营工程工程财务财务设计设计人事人事项目项目1经理经理项目项目2经理经理项目项目3经理经理项目项目协调层协调层 对项目组织结构影响对项目组织结构影响 职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱矩阵式弱矩阵式平衡矩阵平衡矩阵式式强矩阵强矩阵式式项目经理的权力项目经理的权力很少或没很少或没有有有限有限小到小到中等中等中等到中等到大大大至最大至最大大全职人员在项目团队全职人员在项目团队中的比例中的比例几乎没有几乎没有0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理角色的一般项目经理角色的一般头衔头衔项目协调项目协调员员/项目领项目领导导项目协调项目协调员员/项目领项目领导导项目经理项目经理/项目官项目官员员项目经项目经理理/规划规划经理经理项目经项目经理理/规划规划经理经理项目行政管理职员项目行政管理职员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目特点项目特点组织类型组织类型影响项目组织形式选择的因素影响项目组织形式选择的因素 组织形式 组组织织形形式式 因素因素职能化职能化矩阵化矩阵化项目化项目化不确定性不确定性低低中中高高技技 术术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等长长规规 模模小小中等中等大大重重 要要 性性低低中等中等高高用用 户户各种各样各种各样中等中等单一单一依赖性（内部）依赖性（内部）低低中等中等高高依赖性（外部）依赖性（外部）高高中等中等低低时间临界性时间临界性低低中等中等高高资源临界性资源临界性有依赖有依赖有依赖有依赖有依赖有依赖差差 别别小小大大中等中等课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境项目管理与合同管理项目管理与合同管理项目管理过程项目管理过程项目集成管理项目集成管理项目计划制订项目计划制订项目计划实施项目计划实施综合变更控制综合变更控制PDCA如果没有计划会发生什么？如果没有计划会发生什么？项目项目开始开始疯狂的疯狂的热情热情幻想幻想破灭破灭混混乱乱寻找责寻找责任负责任负责人人惩罚无惩罚无辜者辜者提升非提升非参与人参与人定义定义要求要求有了计划，是否就可以避免上述问题？有了计划，是否就可以避免上述问题？项目计划的四个基本原则项目计划的四个基本原则n避免或减小不确定性避免或减小不确定性n提高运行效率提高运行效率n对目标的更好理解对目标的更好理解n为监测和控制工作提供基础为监测和控制工作提供基础项目计划编制项目计划编制编制依据编制依据1.其他项目计划其他项目计划2.历史资料历史资料3.组织方针组织方针4.约束条件约束条件5.假定假定工具和技术工具和技术1.项目计划编制方法项目计划编制方法 2.项目相关方的技能项目相关方的技能和知识和知识3.项目管理信息项目管理信息系统系统(PMIS)4.挣值挣值管理管理结果结果1.项目计划项目计划2.支持性详支持性详3.细资料细资料项目计划内容项目计划内容n项目许可项目许可n项目管理方法和策略描述项目管理方法和策略描述n范围说明，包括项目可交付成果和项目目标范围说明，包括项目可交付成果和项目目标n执行控制层面的执行控制层面的WBSWBS及其可交付成果的成本估及其可交付成果的成本估算、计划开始和结束时间及职责分配算、计划开始和结束时间及职责分配n进度和成本基准计划进度和成本基准计划n关键人员安排和成本关键人员安排和成本n未解决事宜和未定的决策未解决事宜和未定的决策n辅助管理计划辅助管理计划辅助管理计划n范围管理计划范围管理计划n进度管理计划进度管理计划n成本管理计划成本管理计划n质量管理计划质量管理计划n沟通管理计划沟通管理计划n风险管理计划风险管理计划n采购管理计划采购管理计划n人力资源管理计划人力资源管理计划项目计划实施项目计划实施实施依据实施依据1.项目计划项目计划2.支持性详支持性详细资料细资料3.组织过程资产组织过程资产4.预防措施预防措施5.纠正措施纠正措施工具和技术工具和技术1.一般管理技能一般管理技能 2.产品所需的技能产品所需的技能和知识和知识3.工作授权体系工作授权体系4.执行状况检查例会执行状况检查例会5.项目管理信息项目管理信息系统系统(PMIS)6.组织程序组织程序结果结果1.工作结果工作结果2.变更申请变更申请综合变更控制综合变更控制实施依据实施依据1.项目计划项目计划2.项目进度报告项目进度报告3.变更申请变更申请工具和技术工具和技术1.变更控制系统变更控制系统2.进度测量进度测量3.补充计划编制补充计划编制4.项目管理信息项目管理信息系统系统(PMIS)结果结果1.项目计划更新项目计划更新2.纠正措施纠正措施3.教训教训When you lose,dont lose the lesson.即便失敗了，也別錯過其中的教訓。即便失敗了，也別錯過其中的教訓。变更工作的焦点问题变更工作的焦点问题n对对费用的影响费用的影响n对工期的影响对工期的影响n对质量的影响对质量的影响n对使用功能的影响对使用功能的影响费用费用质量质量时间时间项目的三个基本目标项目的三个基本目标目标目标Case Studyn业主发出变更令，你是否一定要遵守业主发出变更令，你是否一定要遵守？课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境工程项目范围管理工程项目范围管理 项目范围管理项目范围管理项目范围项目范围定义定义项目范围项目范围确认确认项目范围项目范围变更控制变更控制项目范围项目范围计划编制计划编制Case Study-Airstrip细节决定成败。细节决定成败。工程项目范围计划编制工程项目范围计划编制 实施依据实施依据1.产品描述产品描述2.项目许可文件项目许可文件3.双方签订的双方签订的合同合同3.约束条件约束条件4.假定假定工具和技术工具和技术1.产品分析产品分析 2.收益收益/成本分析成本分析3.替换方案确定替换方案确定4.专家评定专家评定5.WBS结果结果1.范围说明书范围说明书2.支持性详细支持性详细3.资料资料4.范围管理计划范围管理计划(费用费用+性能性能+范围范围)整合整合EPC合同合同范围管理计划范围管理计划 范围管理计划总说明范围管理计划总说明 范围管理计划的组织范围管理计划的组织 分派任务分派任务 项目实施状态报告项目实施状态报告 工作范围说明书和工作分解结构工作范围说明书和工作分解结构 工作范围预期稳定性评价工作范围预期稳定性评价 范围变更控制程序范围变更控制程序 范围管理计划的矩阵管理方法范围管理计划的矩阵管理方法 矩阵管理方法示意图矩阵管理方法示意图 项目工作分解结构项目工作分解结构项项目目组组织织结结构构一级一级二级二级三级三级范围管理计划编写注意事项范围管理计划编写注意事项n在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意语言和字词使用，以免造成错误的解释。语言和字词使用，以免造成错误的解释。n将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混在一起；在一起；n编写时使用不准确的语言，如几乎（编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly），），最好的（最好的（optimum），），大约（大约（approximately）,在附近（在附近（close to)等；等；n无格式，无结构，或无年代顺序；无格式，无结构，或无年代顺序；n任务范围的广泛变化；任务范围的广泛变化；n在如何描述工作细节方面的广泛变化。在如何描述工作细节方面的广泛变化。工程项目范围定义工程项目范围定义 实施依据实施依据1.范围说明书范围说明书2.约束条件约束条件3.假定假定4.其他计划编其他计划编5.制的结果制的结果6.历史信息历史信息工具和技术工具和技术1.工作分解结工作分解结2.构构(WBS)模板模板3.工作分解工作分解结果结果1.工作分解结构工作分解结构2.更新的范围更新的范围3.说明书说明书范围定义的方法范围定义的方法-工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)一一个个大大型型项项目目的的工工作作分分解解结结构构通通常常可可以以分分解解为为六六级，如下所示：级，如下所示：级级 别别 描描 述述 1 1 总进度计划（总进度计划（Total ProgramTotal Program）2 2 项目（项目（ProjectProject）3 3 子项目（子项目（SubprojectSubproject）4 4 任务（任务（TaskTask）5 5 工作包（工作包（Work PackageWork Package）6 6 作或活动（作或活动（Job or Job or ActivityActivity）工程项目范围确认工程项目范围确认 实施依据实施依据1.完成的工作完成的工作2.结果结果3.产品文档产品文档4.工作分解结构工作分解结构5.范围说明书范围说明书6.项目计划项目计划工具和技术工具和技术1.检查检查结果结果1.正式接受正式接受工程项目范围变更控制工程项目范围变更控制实施依据实施依据1.工作分解结构工作分解结构2.项目进度报告项目进度报告3.变更申请变更申请4.范围管理计划范围管理计划工具和技术工具和技术1.范围变更控制系统范围变更控制系统2.项目进度测量项目进度测量3.补充计划编制补充计划编制结果结果1.范围变更范围变更2.纠正措施纠正措施3.教训教训4.调整后的基调整后的基5.准计划准计划Scope change control systemn请求变更请求变更 n审核和批准变更审核和批准变更 n编制变更文件和颁发变更令编制变更文件和颁发变更令 n发出索赔额外费用和工期的意向函发出索赔额外费用和工期的意向函 n变更估价变更估价 n实施变更工作实施变更工作n对变更工作支付对变更工作支付Case Studyn计量站供水案例计量站供水案例课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境工程项目时间管理工程项目时间管理 项目时间管理项目时间管理活动持活动持续时间续时间估算估算编制进编制进度计划度计划进度计进度计划控制划控制活动排活动排序序活动定活动定义义活动定义活动定义 实施依据实施依据1.工作分解结构工作分解结构2.范围说明范围说明3.历史信息历史信息4.约束条件约束条件5.假定假定工具和技术工具和技术1.工作分解工作分解2.模板模板(以前项目的活动表以前项目的活动表)结果结果1.活动清单活动清单2.详细依据详细依据3.工作分解工作分解4.结构更新结构更新活动排序活动排序 实施依据实施依据1.活动清单活动清单2.产品描述产品描述3.强制性依赖强制性依赖4.关系关系5.可自由决定可自由决定6.的依赖关系的依赖关系7.外部依赖关系外部依赖关系8.里程碑里程碑工具和技术工具和技术1.单代号网络图单代号网络图2.双代号网络图双代号网络图3.网络模板网络模板结果结果1.项目网络图项目网络图2.活动清单更新活动清单更新支模支模13浇混凝土浇混凝土21扎筋扎筋22支模支模23浇混凝土浇混凝土11扎筋扎筋12123456双代号网络双代号网络单代号网络单代号网络4 4扎筋扎筋2 22 25 5浇砼浇砼1 11 13 3扎筋扎筋1 12 22 2支模支模2 23 31 1支模支模1 13 36 6浇砼浇砼2 21 1逻辑关系的表达形式逻辑关系的表达形式活动活动A活动活动A活动活动A活动活动A活动活动B活动活动B活动活动B活动活动BSTSFTSFTFSTF活动持续时间估算活动持续时间估算 实施依据实施依据1.活动清单活动清单2.约束条件约束条件3.假定假定4.资源需求资源需求5.资源能力资源能力6.历史信息历史信息7.已确定风险已确定风险工具和技术工具和技术1.专家评定专家评定2.类比估算法类比估算法3.基于数量的历时基于数量的历时(工作量工作量*生产率生产率)4.预留时间预留时间(应急应急)结果结果1.活动持续时活动持续时2.间估算间估算3.估算依据估算依据4.活动清单更新活动清单更新单一时间估计单一时间估计计算公式如下：计算公式如下：式式中中：Dij完完成成i-j项项活活动动的的持持续续时时间间（小小时时、天、周、月）；天、周、月）；Q该项活动的工作量；该项活动的工作量；S产量定额；产量定额；R投入投入i-j活动的人数或机械台班；活动的人数或机械台班；n工作的班次。工作的班次。三时估计法三时估计法 三时估计法就是首先估计出三个时间值，即三时估计法就是首先估计出三个时间值，即 最乐观时间最乐观时间a（Most Optimistic Time）最可能时间最可能时间m（Most Probable Time）最保守时间最保守时间b（Most Pessimistic Time）。）。再再加加权权平平均均算算出出一一个个期期望望值值作作为为活活动动的的持持续续时间。即活动时间。即活动i-j所需时间的期望值为：所需时间的期望值为：编制进度计划编制进度计划 实施依据实施依据1.项目网络图项目网络图2.活动持续时间估算活动持续时间估算3.资源需求资源需求4.资源库描述资源库描述5.日历日历6.约束条件约束条件7.假定假定8.提前和滞后提前和滞后9.风险管理计划风险管理计划10.活动特性活动特性工具和技术工具和技术1.数学分析数学分析2.历时压缩历时压缩3.模拟模拟4.资源平衡试探法资源平衡试探法5.项目管理软件项目管理软件6.编码结构编码结构结果结果1.项目进度计划项目进度计划2.辅助说明辅助说明3.进度管理计划进度管理计划4.资源需求更新资源需求更新Case Study 苏丹阀门苏丹阀门n进度计划中融入甲供材料设备的时进度计划中融入甲供材料设备的时间间Time Controln编制进度计划的制约因素编制进度计划的制约因素 n强制日期强制日期 n关键事件或主要里程碑关键事件或主要里程碑 n日历（法定工作时间限制）日历（法定工作时间限制）n编制进度计划的方法编制进度计划的方法n关键路线关键路线（CPM）n计划评审技术（计划评审技术（PERT）n图示评审技术（图示评审技术（GERT）等。等。n网络图中的时间参数网络图中的时间参数 n进度计划的优化进度计划的优化 网络图中的时间参数网络图中的时间参数1最早开始时间最早开始时间ESij活动活动i-j最早可能开始时间。最早可能开始时间。2最早结束时间最早结束时间EFij活动活动i-j最早可能结束时间。最早可能结束时间。3最迟开始时间最迟开始时间LSij活动活动i-j最迟必须开始时间。最迟必须开始时间。4最迟结束时间最迟结束时间LFij活动活动i-j最迟必须结束时间。最迟必须结束时间。5总总时时差差TFij活活动动i-j在在不不影影响响总总工工期期的的情情况况下下允允许许延误的最长时间。延误的最长时间。6自自由由时时差差FFij活活动动i-j在在不不影影响响后后续续活活动动最最早早开开始始工作的前提下，允许延误的最长时间。工作的前提下，允许延误的最长时间。15 20 015 20 0时间参数的计算时间参数的计算1ES EF TFLS LF FF15 18 217 20 220 209 15 09 15 015 19 116 20 12 3 68 9 60 2 66 8 02 4 1315 17 1115 15 015 15 07 12 310 15 30 4 55 9 540 7 00 7 0622135787 9 07 9 015 15 217 17 0557644223进度计划优化进度计划优化n工期优化工期优化n资源优化资源优化n工期固定，资源均衡工期固定，资源均衡n资源有限，工期最短资源有限，工期最短进度计划控制进度计划控制 实施依据实施依据1.项目进度计划项目进度计划2.项目进度报告项目进度报告 3.变更请求变更请求4.进度管理计划进度管理计划工具和技术工具和技术1.进度变化控制系统进度变化控制系统2.进度测量进度测量3.补充计划编制补充计划编制4.项目管理软件项目管理软件5.偏差分析偏差分析结果结果1.进度计划更新进度计划更新2.纠正措施纠正措施3.教训教训进度的比较方法进度的比较方法n横道图比较法横道图比较法nS型曲线法型曲线法n香蕉曲线法香蕉曲线法n偏差的判断偏差的判断n FFnFF TFS型曲线型曲线-如何建立此基准曲线如何建立此基准曲线ntpbaMPBA0费费用用增增加加费用增加总额费用增加总额时间时间费用费用%工期拖延工期拖延工期拖延总数工期拖延总数已完工程计划费用（已完工程计划费用（BCWP）拟完工程计划费用（拟完工程计划费用（BCWS）已完工程实际费用（已完工程实际费用（ACWP）课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境费用管理费用管理n国际工程项目费用管理概念国际工程项目费用管理概念n指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工程指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工程费用计划和预算，并进行实施控制的全部过程，以费用计划和预算，并进行实施控制的全部过程，以保证在批准的预算内完成合同工程。保证在批准的预算内完成合同工程。项目费用管理项目费用管理项目费用管理项目费用管理费用估费用估算算费用预费用预算算资源规资源规划划费用控费用控制制资源规划资源规划实施依据实施依据1.工作分解结构工作分解结构2.历史信息历史信息3.工作范围说明工作范围说明4.资源库描述资源库描述5.组织策略组织策略6.活动持续时活动持续时间估计间估计工具和技术工具和技术1.专家评判专家评判2.方案识别方案识别3.项目管理软件项目管理软件结果结果1.资源需求资源需求Case Study-资源需求时间资源需求时间n焊丝供应中断焊丝供应中断n管线试压用加压管和堵头。管线试压用加压管和堵头。费用估算费用估算实施依据实施依据1.工作分解结构工作分解结构2.资源需求资源需求3.资源费率资源费率4.活动持续时间估计活动持续时间估计5.估算出版物估算出版物6.财务图表财务图表7.历史信息历史信息8.风险风险工具和技术工具和技术1.类似估计类似估计2.参数模型参数模型3.自上而下估算自上而下估算4.计算机化的工具计算机化的工具5.其他估算方法其他估算方法结果结果1.费用估算费用估算2.支持性资料支持性资料3.费用管理计划费用管理计划费用预算费用预算实施依据实施依据1.费用估算费用估算2.工作分解结构工作分解结构3.项目进度计划项目进度计划4.项目风险管项目风险管理计划理计划工具和技术工具和技术1.费用预算工费用预算工具和技术具和技术结果结果1.费用基费用基2.准准(Baseline)Case Study-某桥梁工程某桥梁工程Group Activity:这家公司会有什么损失？这家公司会有什么损失？费用控制费用控制实施依据实施依据1.费用基准费用基准2.执行情况报告执行情况报告3.变更请示变更请示4.费用管理计划费用管理计划工具和技术工具和技术1.费用变更控制系统费用变更控制系统2.业绩测量业绩测量3.挣值管理挣值管理(EVM)4.增加规划增加规划5.计算机化的工具计算机化的工具结果结果1.修正的费用估算修正的费用估算2.预算更新预算更新3.纠偏行动纠偏行动4.竣工估算竣工估算5.项目终止项目终止6.经验教训经验教训基于项目当前的状态和风险量化评估结基于项目当前的状态和风险量化评估结果预测项目竣工时的估算费用值。果预测项目竣工时的估算费用值。费用控制的方法费用控制的方法-S型曲线型曲线n tpbaMPBA0费费用用增增加加费用增加总额费用增加总额时间时间费用费用%工期拖延工期拖延工期拖延总数工期拖延总数已完工程计划费用（已完工程计划费用（BCWP）拟完工程计划费用（拟完工程计划费用（BCWS）已完工程实际费用（已完工程实际费用（ACWP）检查点检查点偏差定义偏差定义n成本偏差成本偏差CV=BCWP-ACWPn负偏差表示成本过高负偏差表示成本过高n进度偏差进度偏差SV=BCWP-BCWSn负偏差表示进度落后的情况负偏差表示进度落后的情况nEAC：预计竣工时的估算费用；预计竣工时的估算费用；n VAR：偏差；偏差；nBCWS-Budgeted Cost of Work SchedulednBCWP-Budgeted Cost of Work Performed nACWP-Actual Cost of Work Performed 偏差定义偏差定义费用编码：费用编码：报告级别：报告级别：工作说明：工作说明：截止日期：截止日期：采集的费用数据采集的费用数据 偏差偏差 至竣工时的费用：至竣工时的费用：BCWS(1)BCWP(2)ACWP(3)进度进度(4)=(2)-(1)成本成本(5)=(2)-(3)预算预算(6)EAC(7)VAR(8)=(7)-(6)到目前为止本月到目前为止本月费用额费用额 到目前为止合同到目前为止合同中费用额中费用额 问题发生的原因和产生的影响：问题发生的原因和产生的影响：纠正偏差的行动（包括预期恢复到正常状态的日期）：纠正偏差的行动（包括预期恢复到正常状态的日期）：财务经理（签字）：财务经理（签字）：日期：日期：WBS管理经理（签字）：管理经理（签字）：日期：日期：日期：日期：用指数表示的偏差分析方法用指数表示的偏差分析方法n成本绩效指数成本绩效指数(CPI)nCPI=BCWP/ACWPn进度绩效指数进度绩效指数(SPI)nSPI=BCWP/BCWS计算公式计算公式CPIEAC=BACEAC=CPI*SPIBAC-EVAC+n关于关于EAC的计算方法有多种，但最常的计算方法有多种，但最常用的是以下两种，特别是第二种：用的是以下两种，特别是第二种：偏差分析必须说明的偏差分析必须说明的5个问题个问题n是是什么问题导致偏差？什么问题导致偏差？n是什么影响时间、成本和绩效？是什么影响时间、成本和绩效？n对其他工作量的影响是什么对其他工作量的影响是什么(如果有的如果有的话话)？n计划了或正在执行什么样的政策措施计划了或正在执行什么样的政策措施？n纠偏措施的预期结果是什么？纠偏措施的预期结果是什么？实例分析实例分析时间（月）时间（月）投资投资 （万元）（万元）01000123456789131211107000600050004000300020001 2 3拟完工程计划投资拟完工程计划投资BCWS已完工程实际投资已完工程实际投资ACWP已完工程计划投资已完工程计划投资BCWP实例分析实例分析n比较过程中绘制了三条比较过程中绘制了三条S S型曲线，型曲线，n号号线线表表示示在在施施工工前前所所作作的的拟拟建建项项目目的的计计划投资；划投资；n号线表示已完工程的实际投资；号线表示已完工程的实际投资；n号号线线表表示示已已完完工工程程的的计计划划投投资资，如如果果进进度不发生拖延，度不发生拖延，号线应与号线应与号线重合。号线重合。确定变更工作价格四个步骤确定变更工作价格四个步骤A、按投标书中的单价计算工程款按投标书中的单价计算工程款工程款额工程款额=投标单价投标单价实际完成的工程量实际完成的工程量B、参照投标单价确定新单价参照投标单价确定新单价用数量插入法或按比例分配法确定新单价。用数量插入法或按比例分配法确定新单价。C、重新确定新的单价重新确定新的单价1）需各方共同讨论确定一个新单价。）需各方共同讨论确定一个新单价。2）如不能达成一致，工程师可先确定一个其认为如不能达成一致，工程师可先确定一个其认为合理的暂行单价，以便当月进行支付。合理的暂行单价，以便当月进行支付。课程里程碑课程里程碑项目集成项目集成管理管理项目范围项目范围管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理项目质量项目质量管理管理项目费用项目费用管理管理项目时间项目时间管理管理项目管理项目管理模式模式项目管理项目管理 环境环境工程项目质量管理工程项目质量管理 项目质量管理项目质量管理质量保证质量保证质量控制质量控制质量质量策划策划法律法规条法律法规条例规章例规章行业标准和行业标准和规范规范雇主要求雇主要求现代质量管理与项目管理相辅相成现代质量管理与项目管理相辅相成n两学科都认识到下列重要性两学科都认识到下列重要性n顾客满意度顾客满意度n预防优于检查预防优于检查n管理层的责任（配备成功所需要的管理层的责任（配备成功所需要的资源）资源）n持续改进持续改进工程项目质量策划工程项目质量策划n哪些质量标准适用于本项目？哪些质量标准适用于本项目？n如何满足这些标准的要求？如何满足这些标准的要求？工程项目质量工程项目质量工工程程项项目目质质量量工程质量工程质量设计质量设计质量决策质量决策质量技术工作质量技术工作质量其他工作质量其他工作质量工作质量工作质量质量回访与保修工作质量质量回访与保修工作质量社会工作质量社会工作质量市场预测工作质量市场预测工作质量社会调查工作质量社会调查工作质量竣工验收质量竣工验收质量施工质量施工质量其他工作质量其他工作质量管理工作质量管理工作质量生产过程工作质量生产过程工作质量CQT关系关系工程项目质量的影响因素工程项目质量的影响因素人人环环法法料料机机质量