薪酬制度设计方法.ppt

案例n但随绩效增长，小李不满，最后离去n启示n薪酬变动要符合员工发展需要n人的状态不薪酬制度有一定变数n薪酬的静态会引起员工不满意导致离职增加5/11/20241薪酬制度设计n薪酬制度设计方法问题n薪酬制度设计的一般原则n工资制度设计的过程n各类薪酬制度的设计5/11/20242薪酬制度设计方法一直以来我都想对薪酬设计方法进行归纳，从现有的资料看，已有不少关于薪酬制度设计方面的出版物。n结构化设计方法(薪酬体系设计，北京工业大学出版社，张建国蓍，2003年1月)n战略薪酬-人力资源管理方法(约瑟夫。J。马尔托奇奥著，周眉译，社会科学文献出版社2002年11月)n企业薪酬设计与管理(广东经济出版社，王力学著，2001年9月)5/11/20243结构化方法设计n从企业的战略与核心价值观出发，建立薪酬分配的先进理念，先解决思想问题，再谈方法问题；n结构化方法来设计工资、奖金、和股权等多种分配形式，考虑各种分配形式的个性和互动性，而不是分离的个别的去看它们的功能与作用；n站在经营者的角度，用科学与战略视角来思考薪酬配问题，用结构法、系统化方法来设计薪酬制度。n帮助人力资源人员站在老板的角度来设计分配问题，使人力资源管理纳入企业整体发展的轨道，并在企业整体发展战略和价值理念的引导下，使人与企业融为一体。5/11/20244薪酬制度设计方法企业真正需要的核心竞争力是什么，对企业内不同层级、不同部门的员工，要产生高绩效，必须掌握哪些技能，一般如高层的决策能力，中层的组员能力和基层的作业能力，研发人员的创新能力以及市场人员的策划能力。5/11/20245薪酬制度设计方法n企业的核心价值观不是装在企业家的脑子里，而是要准确地传达到每个员工，并渗透到员工的灵魂中。只有如此企业才可能有一种共同的语言，才能从思想到行为形成一种合力。n如何通过分配来强调企业的核心价值观？主要从两个方面：一是各种分配形式的设计，如公司强化绩效导向文化，则奖金的设置就要大，如是强化能力导向，则工资的设置就要大；二是分配与考核的结合，有效分配必须建立在客观评价的基础上，种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工协作则考核要素及权重就要加大。5/11/20246薪酬制度设计方法薪酬分配的根本目标价值分配不光是技术，也是战略。薪酬分配要促进企业的可持续发展。价值分配是价值管理过程的终结，也新的价值管理过程的开始。要可持续发展要解决三对问题(短期与长期；新员工与老员工；个体与团队)薪酬分配要强化企业的核心价值观；薪酬分配要支持企业战略实施；(价值分配的基础是什么？是价值创造，所以价值分配要以价值评价为依据，根据员工对企业战略的实际贡献来分配价值如何评价：基于两点，一是外部竞争必性，二是内部公平性)5/11/20247薪酬制度设计方法外部竞争性如果一个企业实施的领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效果的提高；如果一个企业采用的是差异化战略，则价值分配必须鼓励员工创新内部公平性各部门的协作，根据价值贡献来分配，考虑员工的实际接受程度。5/11/20248薪酬制度设计方法企业的核心竞争力n技术创新能力n管理创新能力n市场响应能力n资源配置能力n员工学习能力n变革能力n自我批评能力5/11/20249结构化薪酬体系模式企业使命企业发展战略企业核心价值实现战略目标薪酬管理薪酬制度薪酬架构员工贡献外部竞争性内部公平性职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、计算机系统人呼资源战略与机制促进组织发展提升竞争力薪酬政策与理念社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面5/11/202410薪酬制度设计方法企业发展战略与理念薪酬理念与政策薪酬形式、水平、结构薪酬制度薪酬实施薪酬制度设计逻辑5/11/202411薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度5/11/202412薪酬制度设计的原则薪酬制度设计的原则n薪酬制度作为一项重要的企业制度，其设计是遵循一定的标准的，必须考虑与企业其他制度的关系。n薪酬制度设计应该遵循以下原则n公平原则n竞争原则n激励原则n经济原则n战略原则n合法原则5/11/202413公平原则n企业员工对薪酬多少以及薪酬发放是否公正的认识与判断，是进行薪酬制度设计必须首先考虑的因素。公平不是绝对的平等，同时，也不仅仅是结果的公平，更重要的是过程的公平。n一般而言，薪酬制度设计的公平性体现在以下三个方面：n外部公平n内部公平n个人公平5/11/202414设计中如何体现公平n薪酬制度要民主、透明、公开。这一点更多的是强调企业要民主地制定薪酬制度，并保证足够透明地公开，同时，接受员工的监督和建议，并做出回应。n薪酬制度设计要有原则作为指导、规范作依据，原则可以是更多考虑员工利益或企业成本等，规范可以是其他制度形成的规范，如财务制度、招聘制度等形成的规范。n将员工的注意力从注重结果公平转移到注重机会均等上来，一方面可以促使员工自觉地去把握成就自我的机会，另一方面也可以减少薪酬制度设计和改革的压力。n不要刻意追求公平。绝对公平是不存在的，这就要求企业努力建设好相对公平的化境，让员工感觉到彼此间的公平，同时，不断完善薪酬制度，使之更好地体现公平。5/11/202415竞争原则n企业的竞争不再是别的竞争关键是人才的竞争n薪酬如何去吸引人，不仅仅是水平问题，要根据企业的实际，去考虑竞争的方式与技术5/11/202416激励原则n通过薪酬制度来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最有效。n每个人的能力不同，对企业的贡献也不同。激励原则就是根据员工能力和贡献大小，按企业内部分类、各级职务的不同而对员工进行激励的。企业的薪酬标准也要适当拉开距离，充分利用激励效果，调动其积极性。n如此多的激励理论，并没有告诉我们要怎样激励员工，所以要由管理者去找到激励你的员工的点，这是最重要的5/11/202417经济原则n考虑你的需要与实力n用最小的成本取得最大的效果n经济并不是惟一的，但却是最普遍的5/11/202418战略原则n众多的企业在进行薪酬制度设计时，也会考虑是否与企业的战略规划相适应。所以，在进行薪酬制度设计的过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬制度设计反映企业的战略规划；另一方面要把企业战略转化为对员工的期望和要求，并进一步转化为对员工的薪酬激励5/11/202419合法原则n合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的法律。薪酬制度要遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业的薪酬制度是无法实施的。5/11/202420工资制度的设计过程工资制度的设计过程制定企业工资分配的原则与策略拟定企业文化与策略工作分析与设计编写工作说明与工作规格工作评价确定付薪因素及选择评价方法工作调查数据与数据收集地区及行业调查及数据收集工资结构设计确定和绘出工资结构线工资分级与定薪工资范围及数值的确定工资制度的执行控制与调整竞争力与成本控制生产指数调整等具体过程相关工作5/11/202421薪酬制度设计要点设计要点目的工资政策线制定工资结构的制定工资评价要素外部竞争性内部公平性激励导向5/11/202422薪酬政策线的制定每一个企业都有自己的薪酬政策线，它是一条代表各级职位工资水平中点的线。所有点对这条线的偏离程度最小。它可以是直线也可以是曲线。从市场的角度，企业选择薪酬水平可以是领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的战略与薪酬观点来决定。领先政策领先政策：支付更高的薪酬吸引优秀人才。从人力资本增值角度，高工资不一定带来高成本，如果有更高的生产率。从经济投入角度，高工资也不一定带来低利润，人才不能简单作为人工成本。但从另一面看，工资会带来福利或是奖励的减少，对员工的激励会有降低。滞后政策滞后政策：支付较低工资，影响招聘，员工易流动。如果给予未来的回报或是增大奖励或是福利，也可以起到增加激励。跟随政策跟随政策：在随低员工不满意度或是员工离职方面会有一定作用。混合政策混合政策：不同职位可以有所区别，如关键人员可以是高于市场水平，一般人可以跟随或是低于市场薪酬水平，以取得成本优势。或是采用薪酬组合，工资水平低，但总薪酬领先。5/11/202423薪酬模式选择依据薪酬四方图2象限 绩效薪酬4象限 保险福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型5/11/202424三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较高弹性薪高弹性薪酬模型酬模型调和性薪调和性薪酬模型酬模型高稳定性薪高稳定性薪酬模型酬模型特点特点绩效薪酬所占比绩效薪酬所占比例很高，基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高优点优点激励性很强，与激励性很强，与员工业绩密切联员工业绩密切联系系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很小，员工收入波动很小，员工安全感很强员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很员工收入波动很大员工缺乏安全大员工缺乏安全感及保障感及保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导缺乏激励功能容易导致员工懒惰致员工懒惰5/11/202425薪资水平的选择薪资水平的选择高薪资水平高薪资水平平均薪资水平平均薪资水平低薪资水平低薪资水平工资成本负担工资成本负担高中低激励及吸引性激励及吸引性有无无满意及忠诚度满意及忠诚度高低低工作效率工作效率高中无利润积累利润积累高低低结论结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机5/11/202426工资结构设计关注两大因素：一是级，二是级差所谓工资结构设计，就是指使一个企业中各职位的相对价值其对应的实际工资数之间保持什么样的关系，这种关系不是随意的，而是与企业的工资分配原则与策略密切相关，如果企业鼓励员工间的竞争，严格按贡献付酬，不惜拉大不同贡献的员工间的收入差距，不同工作间的实际工资数就会相差较大；反之，若企业偏向于照顾大多数，不愿意因为收入悬殊而激化矛盾，则不同工作间的实际工资数额相差就较小。企业的工资结构应体现出内在公平与外在公平性，因此，常在工作评价与内外环境调查的基础上综合考虑各方面的因素后才能确定。不同工作的相对价值与实际工资数之间的关系可用“工资结构线”直观、清晰表现出来.工资结构类型:等级结构偏平结构;无交叉结构交叉结构5/11/202427结构设计制定工资结构线结构设计工资分级与定薪5/11/202428工资政策线的确定方法制定工资政策线是为了保障外部公平性.一条趋势线或最代表各职位工资水平中点的线.可以是直线或曲线主要有两种n一是市场法(数据法)n二是工资等级法5/11/202429市场数据法：主要是通过市场调查获取数据来确定各职位的薪酬。适应小企业工资等级法：工作评价将职位划分为一定的等级，再结合市场薪酬线，加减一定比例形成企业自己的工资政策线。适应大中型企业工资工资等级SO(市场平均线)SLSH25%25%5/11/202430工资结构线的其它方式工资等级工资工资政策线1工资政策线2工资政策线3(不同系列不同工资线)直线工资结构线Y=A+BX曲线工资结构线5/11/202431工资等级及区间设计最高工资与最低工资的确定最低最高工资是特定地区或行业劳动力市场工资率的大体影响。一般讲政策、工会、市场商定最低工资，而组织状态、产品决定最高工资5/11/202432工资等级间的重叠与交叉无交叉结构小重叠结构较大的重叠结构5/11/202433重叠与交叉n工资等级区间的交叉使得较低等比级上的优秀员工可以获得比较高等级是的差的员工更高的工资。n交叉大问题有时对人激励有影响，如果你在较低等级中已获取最高工资，再晋升一个等级你的工资增幅就不大，对人的激励会降低5/11/202434另一种结构工资奖励股利操作人员专业人员中层管理者高层管理者90%10%30%10%60%50%20%30%70%15%15%各尖人员的分配结构或要素结构5/11/202435企业典型职位薪酬趋势n资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司 职位职位 总总裁裁 财务财务 主管主管 质量质量 工程师工程师年份年份19921997 199219971992 1997股票购股票购买权买权45%58%45%55%12%16%年终年终奖金奖金18%17%17%14%6%12%基本基本工资工资37%25%38%21%82%72%5/11/202436工资分级n确定工资等级数目。等级数量一般受以下因素的影响：工资结构线或工资曲线的斜率，工作的数量和分布情况，组织的工资管理和晋升政策。等级数量必须足以使不同难度的工作有所区分，但数量不能太大，否则会使两个相邻等级的区别不是太明显。在工资总额一定的情况下，工资等级数目与工资级差呈反向关系。如果划分的工资等级太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差异较大的员工被支付相同的工资，就会损害工资政策的内部公平性；若是太多，也会损害内部公平性。5/11/202437确定工资范围和薪幅n管理中，常为每一职级的工资规定一个变化范围，即薪幅，指在一个工资级别内最低工资和最高工资的差额。薪幅范围的大小与工资等级数成反比，即工资的等级数越多，每一等级的变化范围就越小。此外，薪幅还随工资等级的升高而变大，即工资的等级越高，该等级的底薪与顶薪相差越大。相邻等级之间还有一定的重叠程度，薪幅越大，相邻等级间的重叠程度越大5/11/202438确定工资范围和薪幅n给每一职级的工资规定一个变化范围在人力资源管理中具有积极意义，可以给那些由于职位的限制而一时难以得到提升的优秀员工较多加薪的机会，从而提高其工作积极性。但职级薪幅的增大不可避免的会使邻级间的重叠区域扩大，当员工得到提升时，可能其工资距离新职级的底薪以较近，以后增薪的机会不多，以致降低了工资制度的激励功能。因此，在工资管理中，整个企业的工资分为多少个等级，每一等级的变化幅度以及不同等级间的相互重叠程度多大，需根据企业的具体情况灵活加以安排。5/11/202439确定工资范围和薪幅n确定工资等级系数。它是用来表示工资等级并进一步确定各等级工资数额的一种方式，指某一等级的工资标准同最低等级标准的对比关系，说明某一等级的工资标准是最低等级工资标准的倍数。n确定工资等级线。工资等级线即指各工作职务的起点等级和最高等级的跨度线。它是反映某项工作内部劳动差别程度的标志。劳动复杂程度高，则起点线高；反之就低。责任程度高，则起点就高；反之就低。工资等级线的长短与级差大小呈反向变化，即级差越大，工资线就越短；反之就越长。5/11/202440绩效工资制度的设计n以绩效与贡献为评价标准，其特征：n注重对个人绩效差异的评价，绩效的差异反应了个人在能力和工作态度是的差异n个人工资增长与个人绩效挂钩n以目标的达成来衡量结果n如果工资基于个人绩效低绩效的离职率较高；如果不挂钩，高绩效的离职率高5/11/202441以绩效为导向的制度目的n有效促进公司战略目标的传递与分解n强化员工的直接贡献和不断的绩效改进n使分配更加公正与合理n使分配具有更大的可变性，强化激励效果5/11/202442绩效薪酬制度设计要点n建立良好的绩效评价体系n设置绩效标准与薪酬水平的联系5/11/202443绩效工资体系的问题n员工关注短期业绩n抵止公司的变革与技术改进n关心个人绩效，忽视团队与部门合作n由于怕提高标准而不采用先进的方法n有经验的员工不愿意培训新员工，导致新员工的离职率高n绩效评价中的误差会影响公平与公正5/11/202444绩效评价与工资的结合方法S3S2S1工资额工资等级S3S2S156如公司5、6级工资区间划分为S1、S2、S3三区间，员工年终评价等级分为A、B、C、D四级，那么就需要有一个员工个人绩效等级与工资的调整关系表绩效5/11/202445工资调整表原工资区间S1S2S3个人绩效等级A+P3+P2+P1B+P2+P10C+P100D0-P0-P0注：P为调薪幅度，P3P2 P15/11/202446给调薪幅度的理解n如有X，Y两个员工绩效评价都为A而X员工的原工资区在S1，而Y员工的工资区在S3，但X的调薪幅度在于Y，因为Y的工资区间已很高，要给X员工以较大的调薪幅度。n如果新员工业绩优秀，在调薪时给以较大的幅度可以鼓励新员工加速发展。5/11/202447能力导向的工资制度设计n以能力务导向的工资制度不只关注员工的当前绩效，而且强调员工是否适应公司发展的需要以及能产生高绩效的能力如何。其目的：n有效改变员工的行为，促进组织变革和达成目标n强化员工在团队中的贡献和不断的自我学习n为公司的未来发展合格人才n增强管理的灵活性和市场的适应能力5/11/202448能力导向的工资制度设计要点n根据企业战略与目标选择关键能力模块n建立能力评价体系n建立能力与薪酬水平的联系5/11/202449能力与工资结合的方法n一是以等级评价为基础，在等级内的工资评定依据员工的能力表现。如某员的职位等级为5级，能力评价为优秀、良好、合格和不合格，可用两种方法进行工资调整。一种是员工能力评价为优秀，则工资就定在高区间S3；一种是员工评价为优秀，则在原有基础增加一定比例。一般平宜直接将评价等级进入相应工资区间S1、S2或S3，因为工资的刚性，如果这次比上次评价等级低，工资马上下调，员工心理会产生震荡。5/11/202450方法二n不以职位等级为评价基础，而是以职位族来分类。首先对公司所有职位进行分类，如分为管理、研发、营销、生产技术类等，然后对每一类职位，根据能力等级差异划分出几个等级n每个职位族划分几个工资区间，每个区间都有相应的能力评价标准。这样就可以直接将能力评价等级与相应的工资区间挂钩n其优点是同一职位族由于工作性质相同，能力容易区别。另外每个职位族的工资区间直接与外部市场比较，以增加工资的竞争力。也可一定避免同一公司内不同职位的工资攀比。5/11/202451S6S5S4S3S2S1管理研发专业营销工资额职位族基于职位族的工资等级5/11/202452计量制工资制度的设计n主要针对公司中的操作层员工而设计的，它们的工作成果直接表现，且易计量。n其工资结构：月工资=岗位工资工时完成率品质系数+技能工资+岗位津贴n岗位工资：是员工的基本收入，由担任岗位所需要的知识、技能、工作责任、劳动强度决定，定级定薪n岗位员工所表现出的特殊技能的认可n岗位津贴，是对特殊岗位及基层管理者责任给予的津贴n工时完成率，是实际工作完成量与规定量的比值n品质系数，是员工完成工作的质量，可根据产品的成品率或是质量标准的合格率得出，基准为15/11/202453岗位等级的确定方法n确定定级指标与权重n计算各岗位点数分别按定级指标进行分级5/11/202454类别技术要求责任大小劳动强度劳动条件总数指标技术难易专业知识熟练工作期合计生产责任设备责任安全责任合计工作负荷操作形式合计工作环境合计权重201053515552510 10202020100分级5432154321543215432154321543215432154321543215/11/202455品质系数n考核指标及考核方法质量指标考核方法如电耗原材料消耗给予一定扣分5/11/202456技能等级考核n技能等级考核含应知、应会两部分n应知考核主要是考核岗位知识，包括操作流程、工艺标准与纪律、安全管理、管理制度。书面考核，百分制计算n应会考核主要是考核岗位典型作业项目的操作质量、操作时效和操作规范性n一般分上岗考核、晋升考核、转岗考核5/11/202457基本工资浮动福利状态：固定浮动固定n结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）n比例：20%+10%+60%+10%n状态：固定+固定+固定+变动+固定n支付：月+月+月+季+月n其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。以前新的结构工资模式（一）结构工资模式（一）5/11/202458n结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）n比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表）n状态：固定+变动+变动+固定n支付：月+月+季或年+月绩效工资模式绩效工资模式（二）5/11/202459不同岗位薪酬比例n岗位比例总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员一般管理普通员工n长期激励50%40%35%25%25%n奖金25%30%35%40%40%10%5%n业绩%50%50%n岗位%25%30%30%35%35%40%45%n合计%100%100%100%100%100%100%100%5/11/202460不同岗位系列薪酬组合n管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。n技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。n销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。5/11/202461岗位薪酬制设计n什么是岗位工资制什么是岗位工资制n岗位工资制的主要特点：岗位工资制的主要特点：（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变；）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变；（2）工资结构简化，利于操作。）工资结构简化，利于操作。5/11/202462以岗位工资为主的基本工资制度类型以岗位工资为主的基本工资制度类型（1）岗位工资制）岗位工资制（2）岗位等级工资制）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制）岗位技能工资制5/11/202463哪些企业适合实行岗位工资制n企业选择基本工资制度的原则：企业选择基本工资制度的原则：（1）符合企业生产经营特点和职工劳动方式；）符合企业生产经营特点和职工劳动方式；（2）企业具备运行某种制度所要求的管理水平；）企业具备运行某种制度所要求的管理水平；（3）能够反映职工意愿并为大多数职工所接受。）能够反映职工意愿并为大多数职工所接受。n岗位相对固定、规范的企业岗位相对固定、规范的企业5/11/202464如何制订和实施岗位工资制如何制订和实施岗位工资制系统工程、三大步骤：系统工程、三大步骤：n岗位测评n确定岗位工资标准n岗位绩效考核等配套改革5/11/202465岗位测评n岗位测评的组织实施n岗位分析，划岗归类n设计岗位测评标准方案n处理数据，汇总、修正评价结果5/11/202466确定岗位工资标准n确定岗位工资标准的基本方法确定岗位工资标准的基本方法（1）岗位系数）岗位系数*工资基额工资基额（2）与岗位等级对应的货币工资额）与岗位等级对应的货币工资额n岗位工资标准的设置原则岗位工资标准的设置原则（1）岗位测评结果为依据）岗位测评结果为依据（2）参考劳动力市场价位）参考劳动力市场价位（3）考虑企业的支付能力）考虑企业的支付能力n基本工资制度与工资形式的紧密结合基本工资制度与工资形式的紧密结合5/11/202467岗位绩效考核等配套改革n岗位绩效考核n劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变n各项规章制度等基础管理工作5/11/202468销售人员的薪酬模型模式模式底薪底薪业务提业务提成成奖金奖金福利福利缺点缺点优点优点纯基本工资制纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资基本工资+奖金奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资基本工资+业务业务提成提成AN%*业务量业务量0V/稳定且有较强激励性基本工资基本工资+业务业务提成提成+奖金奖金AN%*业务量业务量BV/稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制纯业务提成制0N%*业务量业务量0V员工收入没有保障激励性非常强5/11/202469生产人员薪酬模型模式模式计薪方式计薪方式简单计时制简单计时制月薪或工作天数*日薪差别计时制差别计时制工作天数*日薪+加班小时数*时薪简单计件制简单计件制生产数量*产品生产单价差别计件制差别计件制标准产量部分*产品单价1+超额产量*产品单价2计效制计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金5/11/202470某大型商场钟点工的薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.005/11/202471经营者年薪制和股权激励的设经营者年薪制和股权激励的设计与操作计与操作5/11/202472经营者范围的界定经营者范围的界定市场经济国家雇员分类市场经济国家雇员分类高级经营管理层（经营者）科技层白领企业一般经营管理层雇员辅助服务层白领、蓝领生产性工人蓝领5/11/202473经营者范围的界定经营者范围的界定 中国企业的界定中国企业的界定n未改制企业行政正职未改制企业行政正职n未改制企业党、政一把手未改制企业党、政一把手n改制企业的董事长、总经理改制企业的董事长、总经理n企业所有正职企业所有正职n企业经营班子成员企业经营班子成员n企业领导班子成员企业领导班子成员n与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一致致5/11/202474我国实行激励机制的现状我国实行激励机制的现状我我国国职职工工收收入入的的构构成成：基基本本工工资资是是保保障障员员工工的的基基本本生生活活；奖奖金金是是对对员员工工绩绩效效的的直直接接回回报报；长长期期激激励励的的功功能能是是解解决决所所有有者者与与经经营营者者利利益益一一致致性性，其其主主要要形形式式股股票票期期权权对对鼓鼓励励经经理理人人员员在在任任职职期期间间努努力力工工作作可可以以起起很很好好的的作作用用；福福利利计计划划则则是是解解决决员员工工后后顾顾之之忧忧、弥弥补补现现金金激激励励的的不足。不足。改改革革开开放放以以来来，我我国国企企业业改改革革基基本本是是从从建建立立激激励励机机制制入入手手的的。如如承承包包制制，就就是是改改革革初初期期激激励励制制度度的的代代表表，然然而而它它却却是是一一种种不不规规范范、不不科科学学的的激激励励制制度度，造造成成了了包包括企业短期行为在内的诸多后遗症。括企业短期行为在内的诸多后遗症。时时至至今今日日，国国有有企企业业还还未未建建立立起起适适应应市市场场经经济济规规律律的的科科学学、规规范范的的激激励励机机制制。大大部部分分企企业业事事实实上上执执行行的的是是“上上要要封封顶顶、下下要要保保底底”、“照照顾顾左左邻邻右右舍舍”和和“防防止止两两极极分分化化”的的分分配配制制度度。这这是是相相当当部部分分国国有有企企业业搞搞不不好好的的主主要要原因。原因。5/11/202475建立激励机制的主要困难建立激励机制的主要困难主要是因为国有企业难以建立一套行之有效、大家都能接受的绩效考评的标准与方法，以薪酬为核心的激励机制一旦失败，必将给公司带来较大的负面影响。企业在建立绩效考评的标准和方法时，除了考虑本企业的员工外，还要顾及当地的社会平均工资，以及母公司和相关部门的看法，而当地劳动部门关于工资总额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。5/11/202476国家对企业建立激励机制的政策国家对企业建立激励机制的政策 江泽民同志在十五大报告中指出，要坚持推行“按劳分配与按生产要素分配相结合”的新的分配制度。因此，在国有企业中，国家可以用资产（土地、厂房、固定资产）的所有权，获得租金、股息和利润；而企业家、管理人员和普通员工则可以按劳动、技术、信息、知识和管理才能获得企业的剩余。政策：建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。企业经营管理者的薪酬必须与其职责、贡献挂钩。监督约束机制健全的企业，在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪制、持有股权、股票期权等分配方式。5/11/202477年薪制和股权激励实施的条件年薪制和股权激励实施的条件n必须进行现代企业制度改造必须进行现代企业制度改造n实施公开、公正、公平的企业家市实施公开、公正、公平的企业家市场选拔制度场选拔制度n董事会或投资者决定企业财务经理董事会或投资者决定企业财务经理的任命、考核、奖惩等的任命、考核、奖惩等n经营者收入必须公开化经营者收入必须公开化5/11/202478我国企业经营者激励约束机制存在的问题我国企业经营者激励约束机制存在的问题n经营者分配制度仍具有较多行政计划色彩；n薪酬确定的随意性较大；n经营者收入水平不能充分反映其劳动价值；n约束乏力；n选拔任用制度改革滞后。5/11/202479经营者激励机制经营者激励机制激励机制是指通过适当的外部奖励形式和工作环境，以一定规范和措施来激发、引导员工为公司创造更大价值的制度。主要包括建立健全三个方面的经营者激励机制：（）经营者物质激励机制，包括基本工资、福利和职位消费；基于短期超额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖励的经营者持股。（）经营者精神激励机制，包括成就激励、权力激励和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属感。（）市场激励机制，包括产品市场激励机制、资本市场激励机制和经营者市场激励机制。5/11/202480企业经营者激励约束机制内涵n选拔任用方面；选拔任用方面；n职责任务及其考核监督方面；职责任务及其考核监督方面；n收入分配方面；收入分配方面；n培训和个人事业发展方面。培训和个人事业发展方面。5/11/202481建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制经营者经营者“薪酬包薪酬包”基本年薪经管人员人力资本产权基本收益年薪制效益年薪股票期权股权激期股经营者励办法出资持有股份经管人员创值贡献报酬薪酬制虚拟股份度特定福特定年金利制度补充医疗保险有关福利待遇职位办公条件消费因公出差待遇经管人员人力资本产权收益通讯、交通费用合理签单权等5/11/202482经营者经营者“薪酬包薪酬包”设计六工作设计六工作n明确思路和原则n普遍建立经管人员年薪制n积极稳妥试行经营者股权激励办法n逐步健全经营者特定福利制度（重点是特点年金和补充医疗保险）。n规范职位消费，强化约束机制。n抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件。5/11/202483经营者经营者“薪酬包薪酬包”设计设计 明确思路和原则n业绩挂钩，加强激励，上不封顶，下不保底。n方法多样，结构合理。中长期收入比重应逐步加大，占到一半以上。n严格考核，重在实绩。n风险相称，强化约束。n配套改革，同步推进。5/11/202484经营者经营者“薪酬包薪酬包”设计设计 普遍建立经管人员年薪制n明确试行经营者年薪制的条件；n明确年薪构成，合理确定基本年薪水平和效益年薪计提办法。基本年薪=经营岗位系数*（本单位员工年度平均工资*60%+本地区员工年度平均工资*40%）效益年薪=基本年薪*完成经营业绩考核系数n确定科学考核指标。n正确处理经营者与其他人员的分配关系。n逐步规范年薪管理权限。5/11/202485经营者经营者“薪酬包薪酬包”设计设计 积极稳妥试行经营者股权激励办法n明确试行条件。（产权清晰、公司治理结构健全、成长性好）n正确选择股权激励具体形式。上市公司股票期权未上市公司期股制、出资购买股份具备条件的国有独资虚拟股权n科学拟订股权激励具体办法。合理确定股票数量、股份份额5/11/202486经营者经营者“薪酬包薪酬包”设计设计 规范职位消费，强化约束机制n确定职位消费项目和标准；n工资化或货币化；n制定签单权等的操作程序；n建立报告制度。5/11/202487经营者经营者“薪酬包薪酬包”设计设计抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件n经营者选拔任用（市场选拔、竞争上岗与组织考核推荐）；n健全公司法人治理结构；n建立健全经营者考核、监督、制裁机制；n建立健全职业经理市场。5/11/202488管理人员的薪酬模型某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型层级总工程师副总经理技术部生产管理部综合部人力资源部市场部A1A230万29万B1B2经理26万经理14万经理21万B3B4副经理19万B5经理16万经理30万B6副经理14万5/11/202489经营者年薪制的设计要点经营者年薪制的设计要点 国有企业实施范围国有企业实施范围n公司制企业：国家独资公司、国有控股公司、国有参股公司n非公司制企业：试点5/11/202490经营者年薪模型年薪年薪基本薪酬奖金长期奖励福利津贴5/11/202491经营者年薪制的设计要点经营者年薪制的设计要点年薪制的分类年薪制的分类n岗位年薪制n效益年薪制n岗位效益年薪制n市场价位年薪制n其他复合形式的年薪制5/11/202492经营者年薪制的设计要点经营者年薪制的设计要点年薪的构成（岗位效益年薪制为例）年薪的构成（岗位效益年薪制为例）规模确定基薪基期经济效益经营者（要素）企业经营难度方法年薪本行业指标业主标准效率年薪特殊奖励5/11/202493经营者年薪制的设计要点经营者年薪制的设计要点考核考核n考核程序考核程序n考核内容考核内容 国有资产保值增殖 实现利润 资本收益n考核单位考核单位（公司制和非公司制企业）n考核顺序考核顺序（资产经管部门董事长（会）总经理有关部门备案）5/11/202494经营者年薪制的设计要点经营者年薪制的设计要点封顶倍数封顶倍数n2-3倍n3-5倍n本企业职工平均工资4倍和本地区平均工资的6倍n本企业职工平均工资10倍n参考本企业职工的意见，董事会审批5/11/202495经营者年薪制的设计要点经营者年薪制的设计要点风险抵押金的实施风险抵押金的实施n来源：来源：以现金形式初交，效益年薪兑现时部分转交n数量：数量：一般为基薪的2倍以内n操作主体：操作主体：聘任单位5/11/202496经营者年薪制的设计要点经营者年薪制的设计要点列支列支n列支：列支：基薪在成本费用中列支效益年薪在税后利润中列支n支付方式：支付方式：上级审批、本企业支付上级建立年薪专户并管理发放5/11/202497此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！