房地产公司计划管理流程模版.doc

计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范计划管理流程；加强计划编制的科学性及执行的严肃性；明确经营目标，促进专业协同，提高公司整体运作效率。2. 适用范围适用于总部及下属公司年度计划，项目节点计划、项目开发总体计划及各专项工作计划编制与管理。3. 术语和定义3.1 计划：包括经营目标及达成经营目标的具体措施、行动方案。3.2 部门职能计划：各部门计划中与项目开发工作无关的职能性计划，通常以年度为单位编制（与项目相关的业务性计划纳入相应项目控制/作业计划）。3.3 年度经营计划：每年年末根据公司战略制定的下年度的经营策略计划。3.4 项目节点计划：指规定项目开发总体计划中关键线路上主要工序的完成时间的计划。4. 职责4.1 下属公司综合部4.1.1 负责下属公司内部计划管理体系的监控及评价；4.1.2 组织编制下属公司年度经营计划并分解到各部门；4.1.3 审核下属公司各部门计划调整申请。4.2 下属公司各部门4.2.1 负责编写本部门或本专业对应的年度计划、各专项计划、月度计划并指导员工完成周计划等；4.3 下属公司总经理4.3.1 审核项目节点计划；4.3.2 负责对下属公司各种计划完成情况全面监控。4.4 总部总裁办公室4.4.1 组织编制项目节点计划；4.4.2 负责组织编制、发布公司年度经营计划；4.4.3 负责监控总部各职能部门的年度、月度工作计划、专项计划；4.4.4 负责审核下属公司的年度计划及其执行情况（含分析评价）；4.4.5 负责审核各项重要计划的调整变动申请。4.5 总部各职能部门4.5.1 负责编制各部门对应的专项计划、部门年度工作计划、月度工作计划；4.5.2 备案下属公司各对应专项计划,并提出接口方面的建议。4.6 总部各分管领导4.6.1 审核并监控分管的各专项计划；4.6.2 负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划。4.7 总裁4.7.1 负责审批确认项目节点计划、总部及下属公司年度经营计划；4.7.2 负责审批项目节点计划等重大计划的变更申请。各5. 工作程序5.1 计划管理体系：1) 部门间协调协同原则：a) 各部门应在本部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，与配合部门沟通并努力达成一致意见。b) 各部门收到工作计划的配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，逾期视为同意。接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计划。c) 双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门的分管领导提请协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计划配合的提出部门在1个工作日内提交公司总经理或总裁裁决。d) 重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况越级进行。部门间工作计划协调的过程可视监控的必要性抄送总部总裁办公室。2) 规范管理原则：公司各级计划应形成纸制或电子资料；总部总裁办公室保证其拥有通畅的获取渠道及受控的阅读范围，下述各类计划，总部总裁办公室均有权查阅。5.2 项目开发计划（含项目节点计划、项目开发总体计划）5.2.1 项目节点计划及项目开发总体计划的编制和评审，请参照项目开发计划管理作业指引。5.3 年度经营计划管理5.3.1 年度经营计划的编制和审批5.3.1.1 “三下两上”的编制方式”的具体做法描述：1) “第一下”过程（总用时应少于7日）a) 总裁根据公司战略目标及上一年度目标完成情况和市场情况在每年11月3日前提出下一年度经营计划总体目标：包括总体销售收入目标、总体利润目标及对总部、下属公司的宏观要求等，可采用口头方式提出也可采用书面形式提出（总裁在提出总体目标前可于10月底到11月初由总裁办公室组织召开公司内外部研讨会，主题是对下一年工作目标进行展望，通过研讨会对下一年总体目标思路进行梳理完善）；b) 总裁同时应提出年度经营计划总体编制原则：如对增长率、利润率等指标是否有强制性要求等；c) 总裁办公室在3日内按照总裁提出的总体目标要求对计划进行分解，对总部、下属公司目标提出要求，并颁发编制年度经营计划编制通知，并下发到下属公司、总部，“第一下”过程结束。2) “第一上”过程（总用时应少于15天）：a) 总部、下属公司接到总裁办公室年度经营计划编制通知后，按照通知中分解的目标或要求，根据实际情况在3日内进行研究，制订出本部门年度主要经营指标，下属公司指标应包括销售收入、利润、工程主要进度指标等；b) 总部、下属公司将主要经营指标报总裁办公室，总裁办公室3日内根据总裁总体目标要求及实际情况调整和汇总年度主要经营指标； c) 由总裁办公室组织总部各部门负责人、高管及下属公司管理层审核，审核通过后报总裁审批； d) 如审批不通过，则由总裁办公室进行重新汇总和修改，并于2日内再次报审。e) 审批通过后“第一上”结束；3) “第二下”过程（总用时应少于10天）a) 总裁审批通过主要经营指标后，由总裁办公室将指标细化，并明确年度经营计划编制原则及要求下发总部、下属公司；b) 总部、下属公司根据通知中各项主要指标并结合实际情况开始编制本部门年度经营计划，“第二下”过程结束。4) “第二上”过程：（总用时应少于15天）a) 总部、下属公司编制完成各自的年度经营计划草案后，报总部总裁办公室；b) 总裁办公室进行汇总形成公司年度经营计划后进行审核修改，最终完成年度经营计划草案；c) 总部、下属公司年度经营计划及公司年度经营计划草案提交总部管理层进行审核，总部管理层通过专题会议形式，对公司年度经营计划草案及相关计划进行多方论证；评审通过后由由总裁进行审批；d) 总裁审批通过后“第二上”过程结束，审核或者审批不通过则由总裁办公室在2日内进行修改后再次上报。5) “第三下”过程（从12月20日起）： a) 总裁审批通过后，总裁办公室形成总部、下属公司各部门年度经营计划决案；b) 将总部、下属公司及公司年度经营计划决案组织下发至总部、下属公司；c) 下属公司、总部据此开始执行相关年度经营计划。5.3.2 年度工作计划编制要求1) 各部门的主要工作任务和目标都应列入计划表中, 日常的例行工作可不列入计划表中，重点、难点需突出。2) 编制年度工作计划的同时，各部门负责人应确定年度人员编制计划、可控性费用预算计划等，并与年度工作计划一并上报审批。5.3.3 年度计划的执行与检查5.3.3.1 分管领导（总部及下属公司）每月至少检查一次下属部门年度工作计划的推进完成情况，并予以评估。在审核下属部门每月的工作计划草案时，则要审查其是否能保证年度计划的顺利完成。当发现年度工作计划有拖延时，则应要求下级立即采取有效补救措施，填写年度经营计划调整审批表，必要时还应要求下级制订补救计划方案，并跟踪补救情况。5.3.3.2 总部总裁办公室/下属公司综合部每月跟踪一次总部/下属公司各部门年度工作计划的进展情况，发现问题应向有关部门负责人提出，并在每月的例会或计划督办月报上报告。5.3.3.3 总裁办分管领导/下属公司总经理应每季检查一次各部门年度计划的推进情况。5.3.3.4 每年年中，总裁/下属公司总经理视具体情况决定是否召开年中工作会议，检讨、评估上半年的计划执行情况，并对下半年的计划提出新的要求。5.3.3.5 年度工作计划一般不进行修订，除了客观、不可抗力的影响，已明确的计划都应确保按时、按质完成；若需调整，须提出申请并经计划评审会评审，对批准的调整由总裁办公室或下属公司综合部予以公告。5.4 月度计划管理5.4.1 月度计划的编报、审核和颁发1) 下属公司各部门于每月下旬编制各部门的下月工作计划，填写 部 月份计划表，经本部门负责人签字，分管领导审批后，于每月25日下班前交下属公司综合部。各下属公司综合部对各部门报送的月度计划进行核查，整理汇编为 下属公司 项目管理月报，经下属公司总经理审批后，于每月27日下班前，报送总部总裁办公室。2) 总部各部门于每月下旬编制各部门的下月工作计划，填写 部 月份计划表，经本部门负责人签字，分管领导审批后，于每月27号下班前交总部总裁办公室。3) 总裁办公室对总部各职能部门、各下属公司的月度计划整理汇编为公司项目管理月报，于每月30日下班前，报送各分管领导、总裁。5.4.2 月度计划的执行与控制（以下属公司为例）1) 下属公司每月召开公司月度例会、以推进月度计划的执行，公司月度例会由总经理主持，总经理不能参加时，由其指定的人员主持。综合部在公司月度例会召开后的次两个工作日完成公司月度例会纪要，并报会议主持人签发。月度会议发总部总裁办公室备案；2) 各业务部门视具体情况决定是否召开本部门周例会，以落实月度计划的执行情况；各分管领导可根据工作需要和下属业务部门要求召开部门协调会以及时解决出现的问题。3) 各业务部门应将周例会及协调会会议纪要在会议的第二个工作日下班前抄送综合部备案及抄送总经理；综合部对各业务部门的遗漏工作应及时提醒。4) 月度计划应符合年度经营计划，并随年度经营计划的调整而相应做出调整，但过程中不作调整。5.4.3 月度计划的检查（以下属公司为例）1) 下属公司综合部可随时检查下属公司各部门月度计划执行情况。2) 下属公司综合部运营主管每月8日前完成上月绩效考核月报的编写，月报应包括当月主要完成工作、存在问题及建议、需各职能部门协调的事宜、需抓紧落实的工作等内容，由总经理签发；书面版发至总经理和各位分管领导、部门经理。5.5 各类计划的调整与变更5.5.1 各类计划在执行过程中，随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整计划，但总部总裁办公室/下属公司综合部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。5.5.2 下属公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请，关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管领导、综合部、总经理审核后，提交总部总裁办公室审核，总裁办分管领导审核，由总裁作最终审批。若非影响关键节点或非重要事项，由下属公司总经理审批，交总部总裁办公室备案。5.5.3 审批通过的计划调整方案，由总部总裁办公室以公文的形式下发到下属公司综合部及相关责任部门落实执行。6. 支持性文件6.1 项目开发计划管理作业指引7. 相关记录7.1 部 年年度工作计划表7.2 计划调整申请表7.3 公司 项目管理月报 部 年年度工作计划表中事项以城市公司开发部为例，其它部门可参照填写内容。序号年度目标一季度二季度三季度四季度1部门费用预算1.1部门管理费用预算（ 万元）1.2项目报建费用（ 万元）2职能领域目标2.1项目报批、报建2.1.1项目a2.1.22.1.3项目b2.22.2.12.2.22.3公共关系的建立与维护3内部管理3.1信息管理工作计划3.2建立公共关系数据库3.3部门培训计划与对外交流详见具体计划3.4部门人力资源计划注：以上表中所列事项为必须填写项，部门可根据实际将事项细化或添加新事项；年度目标栏要根据公司要求具体填写。计划调整申请表申请部门配合部门工作事项原定完成时间：现定完成时间：原因：责任部门负责人： 相关配合部门意见责任部门分管领导意见综合部 分管领导意见 总经理总部总裁办公室（注：凡是项目节点计划的调整必须报总部审批）分管领导总部总裁项目管理月报（模板）（双击打开）