第二工程有限公司项目经理部经营承包实施细则(年修订).doc

x公局第二工程有限公司
项目经理部经营承包实施细则
第一章 总 则
第一条 为加强x公局第二工程有限公司（以下简称“公司”）对公司各项目工程施工的现场管理，完善经营承包责任制，不断提高企业素质和经营效益，公司在原有的《项目经理部经营承包办法》的基础上，结合公司目前的实际情况，对我公司《项目经理部经营承包实施细则》进行了第二修订。
第二条 公司所有中标工程，逐步实行项目经理部经营承包责任制。
第二章 承包方和发包方
第三条 公司为发包方，项目经理部领导为承包方，项目经理为承包方代表。
第四条 采用全工程项目一次性总承包，每年审计、考核备案，工程终验后进行终结审计、考核、兑现的承包方式。公司定期或不定期对项目进行监督、检查。
第五条 承包方必须接受承包办法规定的各项条款，与发包方的法人代表签订承包合同，承包合同一般应在标后预算确定后签订完毕。
　第三章 项目经营承包的内容
第六条 项目承包的内容：
1、项目工程实行标后预算承包
标后预算的工、料、机直接费（市场基价）+临时设施费（三区分离、公寓化）+安全设施费+ 项目管理费（包括监理费）+现场文明施工费+税金（见标后预算编制办法）为承包总价。
2、项目的全部工程量，必要时列出全部工程细目（工程量清单）；
3、工程质量，符合发包方与建设单位之间签署的工程合同中关于质量方面的条款；单位工程合格/优良品率。
4、项目工期，项目承包工期按与业主签定的合同工期计算，并分解到年承包形象进度和计划产值。
5、施工现场达到整洁、文明、有序和高效，项目应制定相关的各项制度、措施，使其管理工作标准化和制度化。
6、安全指标，发包方在不突破企业整体指标的前提下，根据承包方所承包项目的实际情况平衡确定承包项目的安全指标值。安全措施规范化。
7、加强资金、成本、物资、人力资源管理；加强标准化、定额和计量器具的管理和运用；加强原始记录、资料、凭证、台帐、报表等各项基础管理工作。
8、业主综合评比。
9、按期上交公司各项费用（五险一金、上级管理费、新开工项目预付款的30%）。
10、加强思想政治工作，搞好精神文明建设等工作。
第四章 承包方、发包方的责任和权限
第七条 承包方的责任和权限
（一）承包方的责任
1、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行局、公司的规章制度和指令。代表公司履行与业主签订的工程承包合同的各项承诺，努力完成项目与公司签订的经营承包合同。
2、根据公司规定项目确定项目的职能机构和人员设置、职责分工并报公司审批。
3、主持制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划。
4、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场，做好材料供应工作。
5、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。
6、加强项目的基础工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，保证工程按时结算。
7、发现人才，培养人才。及时发放职工的岗薪和奖金。
8、搞好安全生产，保护国有资产不受损失，保障职工人身、财产的安全。
9、搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。
10、搞好项目工程的竣工图表资料与交验工作。
11、项目完工后，及时搞好资产清算工作并向公司提交清算结果报告以便审计和交接。
12、根据《完工项目管理办法》竣工资料原则上在项目交工验收后三个月内完成，并按规定移交公司档案室；工程交工验收后，项目部及时将交工验收证书及施工总结上交公司施工管理科；项目竣工决算完成后，将审计报告的复印件交公司生产经营科。
13、项目在每年的元月底前以书面形式将上一年度承包合同完成情况汇报发包方；工程交工验收后应及时向发包方汇报承包合同的全面履行情况。
14、接受局、公司的监督，按时上交各项费用。
（二）承包方的权限
1、有权限根据项目工程的实际需要设立项目经理部的职能机构。
2、有权限根据定岗定编提名项目副职，决定任免职能部门负责人（财务负责人应事先征得公司的同意）。
3、有权限根据工程需要聘用、聘解工程技术、经营管理干部和各类技术人员、工人。但是必须优先聘用本单位、本企业的在职人员；聘用外部人员时，需向公司报告用工计划和管理办法，待批准后方能实施。
4、有权限按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。
第八条 发包方的责任和权限
    1、维护项目经理部的合法权益，积极组织业务部门对承包项目实行对口帮助和管理，解决生产经营中在设备、资金、人员等方面的困难。
2、对项目经理部的生产经营活动进行检查、监督、指导，必要时可下达专项指令。
    3、项目经营管理不善或严重违反承包合同规定，又不接受教育、加以改正，致使承包合同难以履行时，有权终止合同，并视情节轻重对承包人给予行政处分和经济处罚，触犯刑律的，由司法机关依法追究刑事责任。
4、发生重大安全、质量责任事故、造成恶劣影响和重大经济损失，在省级以上通报的则免去经理职务；在所在区域通报的出现一次给予警告，出现两次免去经理职务。
5、若因项目管理不善，被业主列入黑名单，对企业信誉造成重大损害的免去项目经理职务。
6、由于项目书记监督不力，发生重大违纪案件的由公司党委按程序免去其职务。
7、公司必须在每年的元月底前，组织有关部门对上年承包合同完成情况进行考核，考核结果备案；项目工程竣工验收后，工程款全部结回，资产清算完毕，公司应及时对承包项目进行终结审计、考核，作为对项目经营者实行奖罚的依据。
第五章 项目承包人的收入及兑现
   第九条 项目承包人的收入
项目承包人的收入由年度基本收入和项目竣工后绩效收入两部分组成。
（一） 项目经理（班子成员）的年度基本收入与发放办法
1、项目经理的年度基本收入=年度基础岗薪收入+年度产值挂钩收入
2、项目经理的年度基础岗薪收入及发放办法
项目经理（班子成员）的年度基础岗薪收入及发放参照《x公局第二工程有限公司项目薪酬管理办法》执行。
3、项目经理年度产值挂钩收入及发放办法
（1）年度产值挂钩收入
年度产值挂钩收入=年度完成产值×K1×K2 ×K0
K0—年度管理考核系数：根据二公司《项目标准化管理实施细则》，每年元月底之前对项目进行考核，项目标准化管理总分值1000分。考核得分850~950分时系数为1.0；考核得分低于850分时系数为0.8；考核得分高于950分时系数为1.2。
K1—完成产值指标系数：在保证业主产值目标的基础上完成公司下达的产值计划系数为0.6‰，未完成的系数为0.5‰。
K2—项目的难度系数：根据项目地理环境、技术难度等实际情况综合考虑由公司领导班子每年研究确定（1.0≤K2≤1.5）。
项目经理产值挂钩奖励额度最高为12万元/年。
（2）年度产值挂钩收入发放办法
每年元月底之前项目经理部对项目经营指标完成情况形成书面汇报材料上报公司生产经营科，生产经营科负责各项目指标完成情况的考核形成最终报告，经公司领导班子研究决定后以公司正式下发的红头文件为准并经公司生产经营科审批后每年兑现。
（二）项目经理竣工后绩效收入与发放办法
1、项目级别确定：根据工程标后总价、规模、技术含量高低、工艺复杂程度等因素，将工程项目划分为超大型、特大型、大型、中型、小型五级，具体划分标准见下表：
项目级别
项目标的额
年产值（中标价/工期）
备注
5（小型项目）
1.5亿元以下
年约0.1-0.6亿元
项目完工时，如项目的完工结算价超出有效合同价并达到上一档次规模时，项目级别经公司审核批准后提高到适合的级别。
4（中型项目）
1.5-3亿元
约0.6-1.2亿元
3（大型项目）
3-5亿元
约1.2-2亿元以上
2（特大型项目）
5-7亿元
约2-2.5亿元以上
1（超大型项目）
7亿元以上
约2.5亿元以上
2、项目经理的绩效收入基数为：超大型10万元/年；特大型9万元/年；大型8万元/年；中型7万元/年；小型6万元/年。竣工决算完成后项目完成公司下达的标后预算切块比例经营者获得相应基数奖励，完成公司下达标后预算切块比例小于80%免除项目经理奖励；当完成公司下达标后预算切块比例大于等于90%小于100%时按相应奖励基数的0.8计算；当完成公司下达标后预算切块比例大于等于80%小于90%时按相应奖励基数的0.6计算。
3、项目经理的超额利润奖：工程项目全部竣工验收决算完成后，经审计、考核认定项目承包金额实现超额利润（包括变更索赔、业主奖励等一切收入且绩效收入基数奖励进成本后实现的超额利润），奖励标准如下：将超额利润部分的50%作为项目经营班子奖励。具体分配原则按照项目经营班子成员对项目盈利做出的贡献大小进行分配，分配方案报公司审批后执行。
4、项目经理竣工后绩效收入=（绩效收入基数+超额利润奖）×K0（工期一年以上的项目计算每年考核的算术平均值作为绩效收入的K0。）
5、项目经理的竣工后绩效收入不得超过30万元/年，跨年度工程可以累计计算。即：最大竣工后绩效收入总额=工期月数/12个月×30万元/年（含税）。
6、竣工后绩效收入的发放办法：工程交工验收后三个月内项目将遗留问题处理完毕后申请公司审计，并将书面报告上报公司生产经营科并保证不再有对外成本发生（即欠钱不欠帐）。各种资料上报齐全，公司领导及相关科室对项目是否满足科室制度要求的项目进行确认（见附表）。公司审计完成后根据上述办法暂定项目经理的绩效收入基数并暂时发放50%，待工程竣工决算完成后以最终审计结果为准，资金全部回笼后报公司生产经营科审批发放剩余部分绩效收入基数及根据本款第3、5条发放超额利润奖。
（三）项目班子成员年度基本收入和项目竣工后绩效收入的兑现
1、同时经营一个以上项目的项目经理，年度基础岗薪按较高级别项目的标准发放，年度产值挂钩收入按经营的所有项目分别计算，但年度产值挂钩收入累计不得超过12万元/年；项目经理的绩效奖励总额按经营所有项目分别考核；项目经理竣工后绩效收入不得超过30万元/年（含税）；工程规模按所经营项目实际结算价累计确定；项目书记和项目副职按所在项目计算。
2、项目的书记、项目的副职与项目经理的收入挂勾，项目书记年度基本收入和项目竣工后绩效收入均为项目经理的1.0；项目副职的岗薪收入参照《x公局第二工程有限公司项目薪酬管理办法》执行，项目副职的年度产值挂钩收入和竣工后绩效收入，由项目经理根据项目收到效益具体情况进行分配，如果效益主要源于生产管理，分配时应侧重于生产管理的分管领导，如效益主要源于变更索赔，分配时应侧重于参与变更索赔的分管领导。项目副职的平均系数不得高于项目经理的0.6，并报公司审批后发放。
3、项目副职根据工作需要调往其他项目，未明确免职的，按原职务为准，按实际出勤天数分别计算。项目副职在两个或两个以上项目任职或从一个项目调往另一个项目分别任职的，以调入调出日期为准分别计算奖励额度，奖励系数不超过0.6的副职，奖励的总额度不得超过7.2万元/年，奖励系数超过0.6的副职，由公司核定奖励额度后在任职项目分别发放。
4、新提拔的项目领导以文件下发日期或文件明确日期为准。
5、公司下文任职项目副总经、副总工、副总会的按项目副职考核兑现。
6、项目常务副经理系数由项目确定，不占项目副职平均系数指标。
7、公司级副总经（工、会）任项目副职的，奖励基数和系数与项目经理相同，且不占项目副职平均系数指标。
8、项目年度核算天数全年日历天数为准。
第六章 合同履约
 第十条 合同履约
  1、管理失误扣罚
若在承包期内发生重大质量事故或重大安全责任事故，以年度产值挂钩收入为基数，发生事故当年进行扣罚如下：
事 故 类 别
事 故 扣 罚（%）
质
量
事
故
质量问题
10
三级一般质量事故
20
二级一般质量事故
30
一级一般质量事故
50
重大质量事故
100
安
全
事
故
重伤事故
10
重大伤亡事故
Ⅰ
50
Ⅱ
100
特大伤亡事故
100
完不成合同工期
20
2、经营者应对工程质量终身负责，工程出现质量事故、安全事故或进度严重滞后，给局信誉造成重大损害者，发包方有权对经营者另行处罚。
第七章 考核
 第十一条 考核
1、成立考核领导小组
组长：总经理
副组长：主管领导
成员：相关部门负责人
管理目标日常考核工作由各部门负责，年度考核和项目执行期满最终考核由公司考核领导小组组织实施。
2、考核程序
（1）项目按公司规定，按时上报相关报表及资料，项目在每年的元月底前以书面形式将上一年度承包合同完成情况（生产经营及成本状况）并附计算资料汇报发包方；工程交工验收后应及时向发包方汇报承包合同的全面履行情况。生产经营科负责审核备案；
（2）公司每年元月底之前组织综合检查，全面检查各项目的经营管理及公司管理制度执行情况；
（3）年度考核后，根据二公司《项目标准化管理实施细则》，项目标准化管理总分值1000分。考核得分850~950分时年度管理考核系数为1.0；考核得分低于850分时年度管理考核系数为0.8；考核得分高于950分时年度管理考核系数为1.2。工期一年以上的项目计算每年考核的算术平均值。工期一年以上的项目计算每年考核的算术平均值作为绩效收入的K0。
3、考核依据
考核依据以《二公司项目经营承包责任书》为依据，建造合同调整与项目绩效无关。
考核结果公司以正式文件下发各项目。
第八章 附则
第十二条 附则
（一）承包合同履行中，如需增加或更改条款，由公司与项目双方共同协商办理。
（二）因国家政策原因和不可抗拒的自然灾害的因素造成的经营问题，由公司另行考虑。
（三）2000万元以下的小项目及特殊结构、工艺非常复杂的项目，根据经营效益情况由公司考核小组另行考核。
（四）项目经理为生产经营责任人，支部书记作为生产经营保证和监督者同样承担经济责任。
（五）本实施细则由公司生产经营科负责解释。
  附：《二公司项目标准化管理实施细则》
  《二公司项目经营承包责任书》

  附注：
  一 、安全事故分级
1．重伤事故；
2．重大伤亡事故：
Ⅰ： 死亡1人或重伤3—10人；
Ⅱ： 死亡2人或重伤11—19人。
3．特大伤亡事故：死亡3人以上（含3人）。
二、质量事故分级
（一）质量问题：质量较差，造成直接经济损失（包括修复费用）在20万元以下。
1．一级一般质量事故：直接经济损失在150—300万元之间。
2．二级一般质量事故：直接经济损失在50—150万元之间。
3．三级一般质量事故：直接经济损失在20—50万元之间。
（二）重大质量事故：由于责任过失造成桥梁工程主体结构垮塌、报废或造成经济损失在300—1000万元的事故。

  附件：
项目交工验收审计申请
尊敬的公司领导：
项目于 年 月 日交工验收完成，该项目预计总收入 万元，预计总成本 万元，完成标后预算切块比例： %（含上缴管理费，基数：项目实际完成产值）；合同工期履约率： %；计量支付金额：
万元；资金集中比率 %。
工程质量：分项工程合格率： %；单位工程交、竣工验收优良品率： %；重大质量责任事故（案次）： 次。
安全生产文明施工：因工死亡率： ；因工重伤率： ；因工负伤率： ‰；重大安全责任事故 案次；事故隐患整改率 %。
合同管理：完成（未完成）公司下达的年度形象进度；施工质量、进度，文明生产、项目整体形象等在全线各标段处于 名；合同工期履约率： %；业主投诉： 案次；顾客满意度： %。
项目在双文明建设方面符合公司及业主要求。
我项目在施工过程中，分包工程结算及材料价款结算及时，目前我项目对外债务已全部结清入帐（欠钱不欠帐），现申请公司进行交工验收审计。

x公局第二工程有限公司
项目经理部

年 月 日

项目绩效收入发放审批单
项目名称： 日期：
标后预算切块比例

标后预算切块金额

考核结果：

该项目是否按公司各科室制度要求上报各种留底资料或报表请各科室进行审批。
审批部门
审核意见
签字
生产经营科

施工管理科

生产安全科

财务管理科

技术质量科

监察审计科

人力资源科

企业管理科

综合办公室

党群办公室

市场开发科

审核结果：

公司主管领导：
经办人：

x公局第二工程有限公司

项目经营承包责任书

项目

年 月

项目经营承包责任书
  为了降低 项目经营风险，履行与业主签订的各项承诺，充分调动项目部的积极性，不断提高企业的生产经营管理水平，对外巩固和扩大市场占有份额，对内开源节流，降低成本消耗，进一步实现公司效益的最大化，本着经营成果与项目领导班子个人收入挂钩的原则，结合二公司“项目经理部经营承包实施细则”，经双方共同协商，特签订本责任书。
一、 项目的基本情况：
1、工程项目名称： 。
2、工程施工范围： km。
3、合同工期： 个月（ 年 月 日至 年 月 日）。
二、责任书执行期限与形式
（一）执行期限：自组建项目经理部起至项目交工后清帐结束止
（二）责任书形式
1．实行标后预算一次性总承包。
2．项目班子集体为承包人，项目经理为承包人代表。
3．实行风险抵押、绩效考核，按经营状况进行奖罚兑现。
三、经营承包内容
1、工程总金额： 万元；
其中：
（1） 上缴管理费： %（基数：项目实际完成产值）；
（2） 标后预算切块比率： %（含上缴管理费，基数：项目实际完成产值）；
该标后预算采用的主材材料价格已考虑了 的上涨风险，如主材发生价格上涨时公司不再给予调整，如主材发生下跌或涨幅不大的情况下，公司将进行调整，调整基价以标后预算的材料价格为基价。（特殊说明如果有）
（3） 应上缴的各项费用按公司相关规定及时上缴：（五险一金、上级管理费、固定资产折旧、新开工项目预付款的30%）等。
2、工程量及细目：（见后附工程量清单）。
3、合同工期履约率：100%；（分年承包形象进度和计划产值）。
4、已完工未结算占总产值小于10%；资金集中比率大于等于30%。
5、工程质量：
（1） 分项工程合格率：100%；
（2） 单位工程交、竣工验收优良品率：90%；
（3） 重大质量责任事故（案次）：零次。
6、安全生产文明施工
（1） 因工死亡率：零；
（2） 因工重伤率：零；
（3） 因工负伤率：1.5‰；
（4） 重大安全责任事故零案次（指经济损失大于5万元的消防、治安事故，机损事故）；
（5） 事故隐患整改率100%。
（6） 加强现场管理，确保施工现场整洁、文明、有序和高效，实行生活、办公和生产三区分离，职工生活公寓化、安全和文明施工规范化。
7、合同管理
（1）工程进度与计划产值：按公司下达的年度形象进度和产值计划执行；
（2）施工质量、进度，文明生产、项目整体形象等在全线各标段处于前列；
（3）合同工期履约率：100%；
（4）业主投诉：零案次；
（5）顾客满意度：100%。
8、报表与资料：
施工过程中，承包方应按有关制度及发包方要求向发包方及时报送合同管理、计划统计、工程造价、基础管理、经济核算、计量支付证书等全套资料和数据。
9、双文明建设。
四、项目经理的责任和权限
（一）项目经理的责任
1、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行局、公司的规章制度和指令。代表公司履行与业主签订的工程承包合同的各项承诺，努力完成项目与公司签订的经营承包合同。
2、根据公司规定项目确定项目的职能机构和人员设置、职责分工并报公司审批。
3、主持制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划。
4、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场，做好材料供应工作。
5、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。
6、加强项目的基础工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，保证工程按时结算。
7、发现人才，培养人才。及时发放职工的岗薪和奖金。
8、搞好安全生产，保护国有资产不受损失，保障职工人身、财产的安全。
9、搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。
10、搞好项目工程的竣工图表资料与交验工作。
11、项目完工后，及时搞好资产清算工作并向公司提交清算结果报告以便审计和交接。
12、根据《完工项目管理办法》竣工资料原则上在项目交工验收后三个月内完成，并按规定移交公司档案室；工程交工验收后，项目部及时将交工验收证书及施工总结上交公司施工管理科；项目竣工决算完成后，将审计报告的复印件交公司生产经营科。
13、项目在每年的元月底前以书面形式将上一年度承包合同完成情况汇报公司；工程交工验收后应及时向公司汇报承包合同的全面履行情况。
14、接受局、公司的监督，按时上交各项费用。
（二）项目经理的权限
1、有权限根据项目工程的实际需要设立项目经理部的职能机构。
2、有权限根据定岗定编提名项目副职，决定任免职能部门负责人（财务负责人应事先征得公司的同意）。
3、有权限根据工程需要聘用、聘解工程技术、经营管理干部和各类技术人员、工人。但是必须优先聘用本单位、本企业的在职人员；聘用外部人员时，需向公司报告用工计划和管理办法，待批准后方能实施。
4、有权限按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。
五、公司的责任和权限
    1、维护项目经理部的合法权益，积极组织业务部门对承包项目实行对口帮助和管理，解决生产经营中在设备、资金、人员等方面的困难。
2、对项目经理部的生产经营活动进行检查、监督、指导，必要时可下达专项指令。
    3、项目经营管理不善或严重违反承包合同规定，又不接受教育、加以改正，致使承包合同难以履行时，有权终止合同，并视情节轻重对承包人给予行政处分和经济处罚，触犯刑律的，由司法机关依法追究刑事责任。
4、发生重大安全、质量责任事故、造成恶劣影响和重大经济损失，在省级以上通报的则免去经理职务；在所在区域通报的出现一次给予警告，出现两次免去经理职务。
5、若因项目管理不善，被业主列入黑名单，对企业信誉造成重大损害的免去项目经理职务。
6、由于项目书记监督不力，发生重大违纪案件的由公司党委按程序免去其职务。
7、公司必须在每年的元月底前，组织有关部门对上年承包合同完成情况进行考核，考核结果备案；项目工程交工验收后，工程款全部结回，资产清算完毕，公司应及时对承包项目进行终结审计、考核，作为对项目经营者实行奖罚的依据。
六、项目承包人的收入与考核兑现：
根据《x公局第二工程有限公司项目经理部经营承包实施细则》第五章 项目承包人的收入及兑现办法实施。
1.该项目工程为 型工程项目；
2.项目经理 ；年岗薪标准 ；
3.项目书记和副职
姓名职务 ；年岗薪标准 ；
姓名职务 ；年岗薪标准 ；
姓名职务 ；年岗薪标准 ；
姓名职务 ；年岗薪标准 ；
七、考核
1、成立考核领导小组
组 长：总经理
副组长：主管领导
成 员：相关部门负责人
管理目标日常考核工作由各部门负责，年度考核和项目执行期满最终考核由公司考核领导小组组织实施。
2、考核程序
（1）项目按公司规定，按时上报相关报表及资料，项目在每年的元月底前以书面形式将上一年度承包合同完成情况（生产经营及成本状况）并附计算资料汇报发包方；工程交工验收后应及时向发包方汇报承包合同的全面履行情况。生产经营科负责审核备案；
（2）公司每年元月底之前组织综合检查，全面检查各项目的经营管理及公司管理制度执行情况；
（3）年度考核后，根据二公司《项目标准化管理实施细则》，项目标准化管理总分值1000分。考核得分850~950分时年度管理考核系数为1.0；考核得分低于850分时年度管理考核系数为0.8；考核得分高于950分时年度管理考核系数为1.2。工期一年以上的项目计算每年考核的算术平均值作为绩效收入的K0。
八、其它
  1、承包合同履行中，如需增加或更改条款，由公司与项目双方共同协商办理。
2、因国家政策原因和不可抗拒的自然灾害的因素造成的经营问题，由公司另行考虑。
3、项目经理为生产经营责任人，支部书记作为生产经营保证和监督者同样承担经济责任。
4、项目经理因工作变动时，须进行离任审计后办理手续。接任者继续执行本责任书。
5、公司副总经理或公司科长有兼任项目领导的，执行本责任书。
6、项目领导班子年薪及效益收入，计入项目部成本。
7、本责任书一式两份，项目经理部和公司各一份。
8、本责任书由公司生产经营科负责解释。
x公局第二工程有限公司 项目部

总经理： 项目经理：

党委书记： 项目书记：

盖章 盖章
日期： 日期：

在建项目及新项目经营承包兑现办法一览表
序号
项目名称
造价
开竣工日期
考核办法
年度经营指标奖
绩效基数奖
超额利润奖
1
黄塔桃六合同
12863.00
2006.1.26
已完成
已完成
新办法考核
2007.11.26
2
锡张七标
18597.98
2007.12.
已完成
2007、2008年已发放，09年按新办法考核
新办法考核
2009.9.30
3
锡张八标
19221.03
2008.2.1
已完成
2007、2008年已发放，09年按新办法考核
新办法考核
xx.5.30
4
京沪高铁
21082.77
2008.3.10
已完成
2008年已发放，09年按新办法考核
新办法考核
xx.8.30
5
贵州省贵阳至都匀高速公路第十一十二合同
21752.00
2009.3.1
2009、xx年已考核
新办法考核
xx.10.30
6
滨州至德州（鲁冀界）高速公路第九合同段
27031.20
2008.11.1
2009、xx年已考核
新办法考核
2011.7.1

7
苏州工业园区北环快速路东延二期主体工程第BH三标段
21075.80
2009.2.10
2009、xx年已考核不再考核
新办法考核
xx.4.10

8
泰州长江公路大桥接线工程（镇江段）施工项目G02标
13146.24
2009.3.5
2009、xx年已考核不再考核
新办法考核
2011.1.5
9
黑龙江省绥北高速公路A7、B5合同段
39554.20
2009.5.1
2009、xx年已考核
新办法考核
2011.10.31
10
昆山市东城大道快速化改造工程D2标
9990.00
2009.7.10
2009、xx年已考核不再考核
新办法考核
xx.12.31
11
兰渝铁路LYS-12标段项目经理部第二分部
108739.19
2009.7.20
2009、xx年已考核
新办法考核
2011.12.20
12
高浪路、新锡路快速化改造工程CQ2标段
21878.34
xx.3.1
xx年已考核不再考核
新办法考核
2011.2.28
13
普洱旅游环线公路A标
21874.00
xx.3.20
xx年已考核
新办法考核
2011.5.31
14
贵州省仁怀至赤水高速公路土建工程第I类工程第RCTJ－13标
32393.96
xx.7.15
新办法考核
2012.7.14
15
沪昆客专贵州段工程指挥部一工区
75000.00
xx.10.1
新办法考核
2014.9.30
16
224省道昆山玉山至张浦段养护改善工程S2标
6243.05
xx.10.1
新办法考核
2011.7.1
17
沪宁高速园区快速连接线工程HNL2标
11110.01
xx.9.1
xx年已考核
新办法考核
2011.10.31
18
苏州市北环快速路-辅路隧道工程
17989.47
xx.9.20
xx年已考核
新办法考核
2012.9.20
19
西藏拉萨市纳金大桥建设工程
24484.847
2011.1.1
新办法考核
2012.10.16
20
奉化莼湖镇对外快速通道工程第一合同段
30671.677
2011.3.30
新办法考核
2013.5.30
以后新中标项目一律执行新办法

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