第3章企业内部资源分析总结(ppt文档可编辑修改).ppt

第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析11 五月 2024第一节第一节 企业资源与能力分析企业资源与能力分析一、企业资源一、企业资源（一）企业资源的概念（一）企业资源的概念 企企业业资资源源是是一一个个较较为为宽宽泛泛的的概概念念，是是指指企企业业可可以以利利用用的的、能能为为顾顾客客创创造造价价值值的的、能能为为企企业业生生产产经经营营提提供供支支撑撑的的各各类类要要素素的的总总和和。企企业业资资源源中中不不仅仅包包括括企企业业自自己己所所拥拥有有的的资资源源，还还包包括括企企业业可可以以利利用用的的“合合作作”组组织织的的资资源源和和公公共共资资源源。“合合作作”组组织织的的资资源源主主要要包包括括租租赁赁资资源源、虚虚拟拟资资源源、战战略略联联盟盟组组织织资资源源、客户资源、购买专利等。客户资源、购买专利等。公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共信息资源等。公共信息资源等。一、企业资源的分类11 五月 20241.1.有形资源有形资源 有形资产是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括有形资产是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括土地、厂房、设备、仪器仪表、原材料、半成品、产成品等具备实土地、厂房、设备、仪器仪表、原材料、半成品、产成品等具备实物形态的资产。金融资产主要包括企业自有资金、借款、债权等资物形态的资产。金融资产主要包括企业自有资金、借款、债权等资产。产。2.2.无形资源无形资源 无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式等。无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式等。3.3.人力资源人力资源 企业的人力资源是一种特定的有形资源，它反映了企业的知识企业的人力资源是一种特定的有形资源，它反映了企业的知识结构、技能和决策能力。结构、技能和决策能力。一、企业资源的分类4.一般资源和核心资源5.短周期资源、标准周期和长周期资源6.存量资源和流量资源11 五月 2024二、评价企业资源利用程度的指标体系1.评价指标的选择原则导向性原则横向、纵向原则结核性原则科学性原则简易性原则11 五月 2024二、评价企业资源利用程度的指标体系2.反映企业物资资源利用程度的指标流动资产周转率总资产利润率成本费用利润率资本保值增长率3.反映企业财务资源的指标资产负债率速动比率11 五月 2024二、评价企业资源利用程度的指标体系4.反映企业创新资源的指标R&D投入强度新产品销售份额11 五月 202411 五月 2024三、企业资源的特征三、企业资源的特征1234稀缺性稀缺性价值性价值性异质性异质性不可完全转不可完全转移性移性第二节 企业能力分析一、企业能力的分类按照能力所处的管理层次分类：选择性的能力组织性的能力技术性的能力11 五月 2024一、企业能力的分类按能力所处的价值链位置分类一般能力和核心能力11 五月 2024（三）企业战略资源的分析1.分析现有资源及利用其概况管理者和管理组织资源；员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源。2.分析资源的应变力3.进行资源的均衡分析资源组合分析；技能和个性的均衡；灵活性分析11 五月 2024二、企业基本能力分析（一）企业基本能力的分类11 五月 2024功能领域功能领域企业能力企业能力企业管理有效的财务控制系统，多元化企业的战略控制和专门经验；强有力的领导；企业各部门或各事业部的协调能力；企业经营哲学的定位；有效的激励手段管理信息系统较强的协调能力和有效的管理信息系统研究与开发迅速的产品更新；知识的广泛应用；基本的研究能力生产制造有效的生产系统；生产过程的优化；灵活与迅速的反映能力市场营销市场的反映能力；品牌的管理和促进能力配货送货系统的有效运用；产品的有效配送（二）企业基本能力的比较分析1.弄清楚企业需要改进的活动和功能；2.找到在这些活动和功能领先的企业；3.与这些企业接触，包括访问这些企业，与他们的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么做得如此出色；4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。11 五月 2024 第三节企业竞争优势分析一、竞争优势的形成1.适应外界环境变化形成的竞争优势2.内部系统的创新形成的竞争优势11 五月 202411 五月 2024外部环境因素外部环境因素竞争优势竞争优势企业战略企业战略企业能力企业能力企业资源的组织管理企业资源的组织管理企企 业业 资资 源源有形资源有形资源物质资产物质资产金融资产金融资产无形资源无形资源技术技术知识知识商誉商誉文化文化人力资源人力资源专业技能专业技能交流合作能力交流合作能力创新能力创新能力二、竞争优势的维持由于时间的退役，企业原有的竞争优势被对手所模仿；行业环境的动态变化，导致原有优势被淘汰；企业成长之后引起的大企业病，丧失创业者精神。11 五月 2024竞争优势能否持久取决的因素（一）企业资源和能力特征：持久性灵活性模仿性11 五月 2024针对模仿的四个前提做好准备适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现降低对手的模仿动力使形成竞争优势的原因模糊化使模仿者的资源重组有困难竞争优势能否持久取决的因素（二）保持创业者精神11 五月 202411 五月 2024第四节第四节 企业核心能力分析企业核心能力分析一、企业核心能力的概念和特征一、企业核心能力的概念和特征（一）企业核心能力的概念（一）企业核心能力的概念 企企业业核核心心能能力力又又称称核核心心竞竞争争力力。目目前前，全全球球管管理理界界仍仍没没有有一一个个规规范范化化的的、统统一一的的定定义义，许许多多学学者者和和管管理理咨咨询询机机构构从从不不同同的的侧侧面面对对其其进行了描述。进行了描述。企企业业核核心心能能力力是是指指企企业业在在研研发发、设设计计、制制造造、营营销销、服服务务等等少少数数几几个个环环节节上上具具有有明明显显优优势势，竞竞争争对对手手难难以以模模仿仿，并并能能够够满满足足客客户户价价值需要的独特能力。值需要的独特能力。11 五月 2024（二）企业核心能力的特征（二）企业核心能力的特征1234扩散性扩散性独特性独特性增值性增值性可变性可变性11 五月 2024（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系产品产品1 1产品产品2 2产品产品3 3产品产品4 4产品产品5 5产品产品6 6业务业务1 1业务业务2 2核心产核心产品品核心核心能力能力2 2核心核心能力能力1 1（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系提供养分，维系生命，稳固树身的是核心竞争力。树干是核心产品花朵果实是最终产品分枝是业务单元二、企业核心能力的形成1.确认阶段2.培养阶段3.扩展阶段11 五月 2024三、企业核心能力的评价指标体系（一）企业核心能力的分析1.看企业是否有明确的主营领域，该领域是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。2.要对企业在该领域中的主导产品进行分析。3.企业核心能力分析。4.成长能力分析11 五月 2024（二）企业核心能力的评价指标1.市场层面包括核心业务、核心产品2.技术层面包括吸收能力、开发与合作能力、延展能力3.管理层面包括现有核心能力的保护与发展、高层领导的素质与能力、新核心能力的设想与构建11 五月 2024四、企业核心能力的培育方法1.演化法2.孕育法3.兼并法11 五月 2024五、企业核心能力的管理（一）找出现有的核心能力（二）制定获取核心能力的计划11 五月 2024新的核心能力十年后领先为了保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力？大商机参与未来最有人的市场，需要培育哪些新的核心能力？现有的核心能力填补空白通过更好的利用现有核心能力，提高我们在市场中的地位的机会是什么？空白领域通过创造性地重新部署或重新组合现有核心能力，我们能够创造的新产品或现有的市场新的市场五、企业核心能力的管理（三）培养新的核心能力（四）部署核心能力（五）保护并保持核心能力的领先地位11 五月 2024四、核心能力的要素分析1.财务状况2.组织机构3.研究与开发4.人力资源5.生产制造与产品6.营销7.原材料供应11 五月 2024百丽成功秘诀：女人对鞋善变不忠 郎咸平 孙晋/指导 对女人来说，衣柜里永远少了一件衣服，鞋柜里永远少了一双搭配衣服的鞋子。不同场合、不同衣服、不同季节，都需要不同款式的鞋子进行搭配。所以，女鞋除了有保护脚踝之基本功能外，更成为女士在人前争妍斗艳的重要道具，因此与消费者的心理距离非常近。所以女鞋零售行业的本质就是：女性对鞋子求美、求新、求变、求多，她们对鞋子品牌是不忠诚的！也就是说，女鞋品牌不光要在鞋的款式设计上下足功夫，更重要的是，还要满足女性对鞋“善变不忠”的情感诉求。这样才能在该行业取得成功。女士在买鞋的时候，看重款式时尚，又要避免与人撞鞋，所以会经常尝试购买不同品牌的鞋子。百丽传奇 百丽在20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重新包装定位，获得极大成功。1992年3月，深圳百丽鞋业公司正式投产，内地第一双百丽女皮鞋诞生。百丽Belle是百丽集团的第一品牌，Belle取意法语“美人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“年龄2040岁、中等收入”的都市白领阶层。并以其风格多样的优质产品，确立了鲜明的品牌形象，在短短几年内迅速获得消费者的喜爱。在内地，百丽以中高端女士正装鞋连锁经营而闻名，它选择有共同经营理念的经销商作为“地区独家零售代理”，专一销售百丽旗下系列产品。多品牌在2005年及2006年，百丽的规模快速增长，鞋类业务多品牌经营进一步增强，形成多个自有品牌如百丽Belle、思加图Staccato、天美意Teenmix、他她TaTa、伐拓Fato等，及代理品牌如拔佳Bata、真美诗Joy&Peace等(此处重点讲女鞋)。且各品牌销售规模及利润增长均大幅度提升，成为中国最大的女装鞋零售商。百丽如何满足行业本质？百变所以美丽店多百丽的目标是：凡是女人路过的地方都要有百丽店铺。除了店多，另外百丽店铺空间大、色彩对比鲜艳。到2008年底，在内地拥有自营零售店9000多家。品牌多 达芙妮：品牌不多，街铺为主，不符合行业本质达芙妮只有两个品牌，分别是达芙妮D18和D28，其中D28针对成熟女人，D18针对青春少女。并以低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。这两个品牌，合起来占2008年国内皮鞋市场销售量第一名、销售额第二名。但是，达芙妮品牌不够多元化，没有符合女鞋行业“品牌不忠诚”的本质，这使其市场占有率不如百丽。达芙妮有3465家分店，主力开街铺，其缺点是选择少，客人走过了就没其他选择，限制了市场占有率。达芙妮的广告语是“爱上S.H.E，爱上达芙妮”，完全没有顾及女士买鞋时的心理诉求。现在的广告语变成“喜欢自己，表现到底”，强调表现自我个性，却还是没有满足女性买鞋求多、求美、求变的心理诉求，不符合女鞋行业“不忠诚”的本质。星期六：多品牌却不多变，店铺小，广告不成功“星期六”模仿百丽，也采用“多品牌策略”，但只定位于时尚女性，没有顾及青春及保守女性市场，目标市场过于单一化，不符合“多变”的行业本质。星期六有1293家分店，旗下8个品牌中，只有ST&SAT进入2008年国内十大销售额及销售量的十强排行榜。跟百丽一样，星期六在商场开店，可惜店面不够吸引人，摆放拥挤、空间小、没有主题、品牌选择不够多，客人容易流到旁边的百丽店。星期六的广告语“唤醒独特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很难让人联想到星期六品牌，并且强调自我世界，亦忽略了求多求变、不忠诚的行业本质。百丽百丽多品牌多品牌商场、百商场、百货货店中店店中店百变所以美丽百变所以美丽小批生产，加快小批生产，加快产品上市速度产品上市速度。永远都生产永远都生产50%。1000款款/季季在生产上各主要部件在生产上各主要部件的自产能力，集中采的自产能力，集中采购几种主要原材料，购几种主要原材料，一般的半成品采购并一般的半成品采购并不多；不多；达芙妮达芙妮品牌品牌D28，D18街铺为主，街铺为主，3465家家分店分店爱上爱上S.H.E，爱，爱上达芙妮上达芙妮；喜欢自己，表现喜欢自己，表现到底到底 自主设计只为提自主设计只为提高生产效率，款高生产效率，款式选择少式选择少。100款款/季季非真皮材料非真皮材料”，大大，大大降低材料成本降低材料成本 星期六星期六多品牌，多品牌，不多变。不多变。5个主力个主力品牌品牌商场店面商场店面小，不够小，不够吸引人吸引人“唤醒独特魅力唤醒独特魅力”及及“我的世界，我的世界，我的精彩我的精彩”产品设计依赖外产品设计依赖外部，自控能力较部，自控能力较差差。300款款/季季半成品多，采购分散，半成品多，采购分散，议价能力较弱议价能力较弱 产品设计：一季度推出1000多个鞋款百丽将“自主设计研发”作为核心竞争力之一。首先，在“潮流时尚中心”意大利，百丽与时装设计中心合作在“皮革产品中心”西班牙，百丽成立研发中心，改进产品技术，引入不同元素，令产品更多变。百丽：丰富多变的产品线百丽每季度推出几千个不同的新鞋样式，每个品牌一季有300至400个款式，加上ODM贴牌款式和代理外国款式，以全面覆盖的方式，满足多样化的顾客需求。百丽：引进电子化技术，扩大设计团队的生产力比如百丽的“计算机辅助设计系统”CAD，其数据库能整合大量脚形及鞋楦数据，可快速将设计套用到各尺码上，帮助设计团队快速完成单一产品的设计。而且“3D仿真系统”能实时显示真实鞋款，以快速更改设计。这样，设计一个系列，从前需要数个星期，现在10天就能做好，又多又快！百丽每季度推出大量款式，但在相同时尚潮流的基调下，各产品线的款式容易相近。百丽：小批生产，加快产品上市速度百丽任何一款产品的首批订单，永远都生产50%，剩余的单子会结合市场的反馈，通过补单的方式来完成。达芙妮：自主设计只为提高生产效率，款式选择少。星期六：产品设计依赖外部，自控能力较差与百丽相似，星期六用5个主力品牌划分市场。星期六的品牌研发以“首席设计师”为中心，由其决定各品牌的风格，并采取设计师、市场人员和营销人员“三位一体”的研发模式。这种模式，便于利用直接控制的终端销售网络，获取时尚潮流信息。星期六也与意大利“德玛国际时尚设计公司”在技术、产品研发上进行合作。针对四季流行趋势，德玛公司每年提交四次方案、图稿，提出流行元素、材料、颜色、楦型等设计要求，再由本土的设计师开发产品线。在星期六各主力品牌中，Mooffy是由意大利设计师吉比G.P主笔设计，ST&SAT，SAFIYA和FONDBERYL则由意大利设计师指导、中国设计师设计。在自主的技术方面，星期六比较落后，其开发中心尚待建立，在设计及产出上未能整合协调，故其“上线产业链”的设计、原料、成品产出的控制能力比较差。产品设计以中高档为主，多数产品都在一个款式区域纵线上，只作价格细分，未能成功区分并覆盖市场。同时，百丽每季新产品超过1000款，远超过达芙妮的100款或星期六的300款。第五节 企业内部环境的评价方法一、经验效益11 五月 202411 五月 2024二、企业价值链分析法二、企业价值链分析法（一）企业价值链理论（一）企业价值链理论 价价值值链链理理论论是是迈迈克克尔尔波波特特于于19851985年年提提出出来来的的、用用于于分分析析企企业业竞竞争争优优势势的的理理论论。该该理理论论认认为为，企企业业的的竞竞争争优优势势归归根根结结底底来来自自企企业业为为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势价值成本。顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势价值成本。价价值值是是指指顾顾客客所所认认知知的的利利益益，成成本本是是指指顾顾客客为为获获得得其其所所期期望望的的价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。11 五月 20241.1.价值链的概念价值链的概念 企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。一系列环节称为价值链。在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的竞争优势较为显著。竞争优势较为显著。11 五月 2024经济性是指价值活动经济性是指价值活动中各环节的代价中各环节的代价价值性是指价值活价值性是指价值活动对用户的贡献。动对用户的贡献。可比性是指价值可比性是指价值活动的结果是以活动的结果是以竞争优势来比较竞争优势来比较和衡量的和衡量的特点特点特点特点经济性经济性价值性价值性可比性可比性2.价值活动的特点价值活动的特点11 五月 20243.价值链的结构价值链的结构企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购利利 润润 利利 润润 内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场市场销售销售服务服务基本活动基本活动辅辅助助活活动动盈余盈余11 五月 2024 1 1基本活动基本活动 基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节，基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。（1 1）内部后勤。）内部后勤。内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一步内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一步生产经营活动所做的准备工作，包括原材料搬运、仓储、库存管理、生产经营活动所做的准备工作，包括原材料搬运、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。车辆调度和向供应商退货等。（2 2）生产作业。）生产作业。生产作业是指将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动，包生产作业是指将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动，包括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。11 五月 2024 （3 3）外部后勤。）外部后勤。外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、订单处理和生产进度安排等环节。订单处理和生产进度安排等环节。（4 4）市场销售。）市场销售。市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。（5 5）服务。）服务。服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调整等活动。整等活动。11 五月 2024 2 2辅助活动辅助活动 辅助活动是指在价值链中不能直接产生竞争优势的环节，包括企辅助活动是指在价值链中不能直接产生竞争优势的环节，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四个方面的内容。业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四个方面的内容。（1 1）企业基础设施。）企业基础设施。企业基础设施主要是指企业的各项基础职能。企业基础设施主要是指企业的各项基础职能。（2 2）人力资源管理。）人力资源管理。（3 3）技术开发。）技术开发。技术开发主要包括为企业技术创新所进行的一系列活动。技术开发主要包括为企业技术创新所进行的一系列活动。（4 4）采购。）采购。采购是指购买用于企业价值活动的各种投入资源的活动。采购是指购买用于企业价值活动的各种投入资源的活动。11 五月 20243.3.企业价值链的内在分析企业价值链的内在分析 价值链上的众多环节不是独立的，而是相互联系的系统整体。价值链上的众多环节不是独立的，而是相互联系的系统整体。企业的竞争优势是价值活动中各环节间协同与匹配一致的结果。企业的竞争优势是价值活动中各环节间协同与匹配一致的结果。价值链分析的结论有以下两点：价值链分析的结论有以下两点：（1 1）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同。）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同。（2 2）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。三、SWOT分析潜在内部优势潜在内部优势潜在内部弱点潜在内部弱点产权技术竞争劣势成本优势设备老化竞争优势战略方向不明特殊能力竞争地位恶化产品创新能力产品线范围太窄经验曲线优势易受竞争压力影响具有规模经济性研究开发工作落后适当的财务资源缺少关键技能或实力良好的竞争技能营销水平低于一般企业久经考验的管理人员管理不状况或管理能力较弱被公认是市场领先者战略实施的历史记录不佳有可能回避竞争压力不明原因导致的利润率低下买主对企业的印象良好缺乏改变战略方向所必须的资金精心设计的职能领域战略相对于关键竞争对手而言成本较高其他其他潜在外部机会潜在外部机会潜在外部威胁潜在外部威胁纵向一体化市场增长较慢市场增长迅速竞争压力增大可以增加互补产品不利的政府政策能争取到新的用户群行业有新的竞争者进入进入新的市场或市场面销售额正在上升多角化进入相关产品领域用户讨价还价能力加强在同行竞争企业中业绩优良用户需要与爱好有所改变有能力进入更好的战略集团易受衰退与商业循环影响扩展产品线以满足更多用户需要人口统计情况的不利变化其他其他11 五月 2024二、SWOT分析的步骤11 五月 2024SO战略：战略：依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略：战略：利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略：依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁11 五月 202411 五月 202411 五月 2024第四节第四节 企业营销能力分析企业营销能力分析一、市场营销理论的演变一、市场营销理论的演变顾客需求顾客需求营销方式营销方式简单需求简单需求相同需求相同需求个性化需个性化需求求感觉需求感觉需求无营销无营销规模营销规模营销差异化营差异化营销销整合营销整合营销无营销理无营销理论论4PS4PS理论理论产品产品价格价格分销分销促销促销4CS4CS理论理论顾客顾客成本成本便利便利沟通沟通4Rs4Rs理论理论关联关联反应反应关系关系回报回报营销理论营销理论11 五月 2024二、企业营销能力的构成二、企业营销能力的构成（一）产品竞争力分析（一）产品竞争力分析 1 1产品市场地位分析产品市场地位分析 一般用市场占有率和市场覆盖率两个指标来反映。一般用市场占有率和市场覆盖率两个指标来反映。2 2产品收益性分析产品收益性分析 常用的产品收益分析方法有常用的产品收益分析方法有ABCABC分析法、边际利润分析法、量分析法、边际利润分析法、量本利分析法等。本利分析法等。3 3产品竞争性分析产品竞争性分析 企业产品的竞争性主要是指企业在产品性能、质量、外观、包企业产品的竞争性主要是指企业在产品性能、质量、外观、包装、品牌、成本、价格、服务、渠道、促销、企业形象等方面所具装、品牌、成本、价格、服务、渠道、促销、企业形象等方面所具有的优越性。有的优越性。11 五月 2024 4 4产品成长性分析产品成长性分析 产品成长性是指企业未来的销售增长情况。评价的指标产品成长性是指企业未来的销售增长情况。评价的指标有销售增长率、市场占有率增长率。如果企业产品的销售增长有销售增长率、市场占有率增长率。如果企业产品的销售增长率高，市场占有率增长率高，则说明企业该种产品增长态势良率高，市场占有率增长率高，则说明企业该种产品增长态势良好，发展前景较为乐观。好，发展前景较为乐观。11 五月 2024 （二）产品结构分析（二）产品结构分析 1 1产品结构的概念产品结构的概念 产品结构又称产品组合，是指企业所生产经营不同产品间的结构产品结构又称产品组合，是指企业所生产经营不同产品间的结构关系，包括产品项目和产品线两方面。关系，包括产品项目和产品线两方面。卡车线卡车线客车线客车线轿车线轿车线摩托车线摩托车线A1A3A2B1B3B2A4C1C2C3C4D1D2D3D4深度深度宽宽度度11 五月 2024 2 2产品结构评价方法产品结构评价方法 （1 1）波士顿矩阵法（波士顿矩阵法（BCGBCG矩阵）矩阵）波士顿矩阵法是美国波士顿咨询集团在波士顿矩阵法是美国波士顿咨询集团在19701970年创立并推广使年创立并推广使用的一种评价产品组合的有效方法，又称市场成长率用的一种评价产品组合的有效方法，又称市场成长率相对市场份相对市场份额矩阵的投资组合分析法。该方法的评价指标有三个：销售增长率、额矩阵的投资组合分析法。该方法的评价指标有三个：销售增长率、相对市场占有率、销售金额。相对市场占有率、销售金额。10%10%1.01.010100.10.10 020%20%相对市场占有率相对市场占有率/%/%销销售售增增长长率率/%明星明星A A金牛金牛B B问题问题C C瘦狗瘦狗D D11 五月 2024 明星类业务明星类业务是指高销售增长率、高相对市场占有率的业务。是指高销售增长率、高相对市场占有率的业务。明星类业务由问题业务继续投资发展起来，是高速成长市场中的领明星类业务由问题业务继续投资发展起来，是高速成长市场中的领导者，将成为公司未来的金牛类业务。该类业务具有高度的市场吸导者，将成为公司未来的金牛类业务。该类业务具有高度的市场吸引力，发展态势很好，且企业具有强大的优势地位。该类业务具有引力，发展态势很好，且企业具有强大的优势地位。该类业务具有较强的资金回收能力，但用于产品研发、市场开拓、生产经营、销较强的资金回收能力，但用于产品研发、市场开拓、生产经营、销售渠道和产品销售等环节的投入巨大，企业利润水平不一定好。售渠道和产品销售等环节的投入巨大，企业利润水平不一定好。明星类业务是企业的希望，企业必须明确其发展思路，确保明星类业务是企业的希望，企业必须明确其发展思路，确保其成功金牛类业务的转化。其成功金牛类业务的转化。11 五月 2024 金牛类业务金牛类业务是指低销售增长率、高相对市场占有率的业务，是是指低销售增长率、高相对市场占有率的业务，是成熟市场中的领导者和企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业成熟市场中的领导者和企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业用于市场开拓方面的费用较低；同时，作为市场中的领导者，该类用于市场开拓方面的费用较低；同时，作为市场中的领导者，该类业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而能给企业带来巨大利业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而能给企业带来巨大利润。金牛类业务是企业的支柱，支撑着其他业务的发展，一旦金牛润。金牛类业务是企业的支柱，支撑着其他业务的发展，一旦金牛类业务出现问题，就会对企业造成严重的影响。因此，企业应密切类业务出现问题，就会对企业造成严重的影响。因此，企业应密切关注金牛类业务的发展，延长其成熟期，同时，还应大力扶持明星关注金牛类业务的发展，延长其成熟期，同时，还应大力扶持明星类业务的发展。类业务的发展。11 五月 2024 问题类业务问题类业务是指高销售增长率、低相对市场占有率的业务。是指高销售增长率、低相对市场占有率的业务。该类业务往往是企业的新业务，销售增长迅速，生产技术新颖，该类业务往往是企业的新业务，销售增长迅速，生产技术新颖，市场面偏小。面对快速增长的市场形势，该类业务必须加大资金市场面偏小。面对快速增长的市场形势，该类业务必须加大资金投入，增加设备和人员，扩大生产规模，加大市场开拓力度，以投入，增加设备和人员，扩大生产规模，加大市场开拓力度，以便跟上迅速发展的市场，获得市场优势。企业要积极扶持该类业便跟上迅速发展的市场，获得市场优势。企业要积极扶持该类业务的发展，力争尽早使其成为明星类业务。务的发展，力争尽早使其成为明星类业务。11 五月 2024 瘦狗类业务瘦狗类业务是指低销售增长率、低相对市场占有率的业务。是指低销售增长率、低相对市场占有率的业务。一般情况下，该类业务处于产品生命周期中的衰退期，常常是微利一般情况下，该类业务处于产品生命周期中的衰退期，常常是微利或亏损状态。瘦狗类业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门或亏损状态。瘦狗类业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。因此，企业要及时淘汰、剥离的时间等，多数时候是得不偿失的。因此，企业要及时淘汰、剥离或终止瘦狗类业务。或终止瘦狗类业务。利用波士顿矩阵法，可以分析一个企业的产品业务组合是否利用波士顿矩阵法，可以分析一个企业的产品业务组合是否合理。如果一个企业没有金牛类业务，就说明企业缺乏当前的现金合理。如果一个企业没有金牛类业务，就说明企业缺乏当前的现金来源，不能支持新业务的发展；如果没有明星类业务，则缺乏未来来源，不能支持新业务的发展；如果没有明星类业务，则缺乏未来的发展中希望。企业要根据市场变化和自身的实际情况，不断调整的发展中希望。企业要根据市场变化和自身的实际情况，不断调整和完善产品业务组合。和完善产品业务组合。11 五月 2024 （2 2）行业吸引力）行业吸引力企业实力矩阵法（企业实力矩阵法（GEGE矩阵）。矩阵）。行业吸引力行业吸引力企业实力矩阵法是美国通用电气公司（企业实力矩阵法是美国通用电气公司（GEGE）结合自）结合自身经验，于身经验，于2020世纪世纪7070年代开发的投资组合分析方法。该模型指出，企年代开发的投资组合分析方法。该模型指出，企业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评估。在估。在GEGE矩阵中，矩阵纵轴代表行业吸引力，横轴表示企业实力。矩阵中，矩阵纵轴代表行业吸引力，横轴表示企业实力。行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机会利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机会等。等。企业实力主要包括产品市场占有率、市场占有率增长率、产品质企业实力主要包括产品市场占有率、市场占有率增长率、产品质量、品牌形象、分销渠道、促销效率、生产能力、生产效率、单位成量、品牌形象、分销渠道、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、原材料供应、产品开发、管理能力等。本、原材料供应、产品开发、管理能力等。11 五月 2024123456789高高中中低低高高中中低低企业实力企业实力行行业业吸吸引引力力11 五月 2024第五节第五节 企业人力资源与企业绩效分析企业人力资源与企业绩效分析一、企业人力资源分析一、企业人力资源分析 企企业业人人力力资资源源管管理理的的主主旨旨是是提提高高企企业业全全体体员员工工和和企企业业的的工工作作效效率，提高企业经济效益。人力资源分析可分为以下四个方面：率，提高企业经济效益。人力资源分析可分为以下四个方面：（一）高层领导分析（一）高层领导分析（二）管理层分析（二）管理层分析（三）技术层分析（三）技术层分析（四）基层员工分析（四）基层员工分析11 五月 2024 二、企业绩效分析二、企业绩效分析（一）企业绩效评价指标体系（一）企业绩效评价指标体系 目前，我国企业绩效评价的方法主要是根据国务院国有资产目前，我国企业绩效评价的方法主要是根据国务院国有资产监督管理委员会监督管理委员会20062006年下发的年下发的中央企业综合绩效评价实施细则中央企业综合绩效评价实施细则（国资发评价（国资发评价20061572006157号）文件实行评价。企业综合绩效评价号）文件实行评价。企业综合绩效评价指标由二十二个财务绩效定量评价指标和八个管理绩效定性评价指标由二十二个财务绩效定量评价指标和八个管理绩效定性评价指标组成。指标组成。11 五月 2024第六节第六节 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法一、比较法一、比较法 比比较较法法是是企企业业内内部部环环境境分分析析中中常常用用的的方方法法，该该方方法法一一般般包包括括历史比较、行业比较和标杆比较三种方法。历史比较、行业比较和标杆比较三种方法。1.1.历史比较历史比较 历历史史比比较较就就是是将将企企业业当当前前的的实实力力和和经经营营效效果果情情况况与与历历史史上上某某一一时时间间点点的的水水平平进进行行纵纵向向比比较较，从从而而进进一一步步认认识识和和了了解解企企业业的的战战略略实力，找出显著变化的因素和指标，分析其原因。实力，找出显著变化的因素和指标，分析其原因。11 五月 2024 2.2.行业比较行业比较 行行业业比比较较就就是是根根据据一一系系列列指指标标的的要要求求，将将企企业业的的当当前前水水平平与与行业中竞争对手的水平进行比较，从而确定企业的优势与劣势。行业中竞争对手的水平进行比较，从而确定企业的优势与劣势。3.3.标杆比较标杆比较 标标杆杆比比较较就就是是以以行行业业中中的的最最佳佳企企业业为为标标杆杆，将将企企业业的的某某项项活活动动与与行行业业中中的的标标杆杆企企业业进进行行比比较较，从从中中找找出出与与标标杆杆企企业业不不一一致致的的地方，分析原因，采取对策，迎头赶上。地方，分析原因，采取对策，迎头赶上。11 五月 2024 二、内部要素评价矩阵二、内部要素评价矩阵 内部要素评价矩阵（内部要素评价矩阵（internal factor evaluation internal factor evaluation matrix,IFEmatrix,IFE矩阵）是一种分析企业内部因素的方法。其原理是从矩阵）是一种分析企业内部因素的方法。其原理是从优势与劣势两个方面找出影响企业发展的关键因素，并根据每个优势与劣势两个方面找出影响企业发展的关键因素，并根据每个因素影响程度的不同，给予不同的权重系数，再对各关键因素进因素影响程度的不同，给予不同的权重系数，再对各关键因素进行评分，最后计算出企业总的加权分。行评分，最后计算出企业总的加权分。11 五月 2024 内部要素评价矩阵的内部要素评价矩阵的步骤如下：步骤如下：（1 1）确定关键因素确定关键因素 （2 2）分配权重系数分配权重系数 （3 3）因素评分因素评分 （4 4）计算各关键因素的加权评价值计算各关键因素的加权评价值 （5 5）计算企业的总加权分数计算企业的总加权分数 无论无论IFEIFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.01.0到最高的到最高的4.04.0，平均分为，平均分为2.52.5。总加权分数大大低于。总加权分数大大低于2.52.5的企业的内部状的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于况处于弱势，而分数大大高于2.52.5的企业的内部状况则处于强势。的企业的内部状况则处于强势。11 五月 2024三、问卷调查法三、问卷调查法 问卷调查法是企业通过向企业内部员工、干部发放调查问卷来调问卷调查法是企业通过向