伊利绩效考核制度..doc

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蒙牛集团奶粉事业部绩效考核方案
目录
1.总则 2
1.1 目的 2
1.2 目标 2
1.3 考核内容 2
1.4 考核依据 3
1.5 被考核人 3
1.6 考核人 3
1.7 考核组织机构 3
1.8 考核模式与周期 4
1.9 考核评分的基本要求逛么混贝罚恢低子芜寒凤悯愁顿船春宏楔虑链又身韩厦济快苫掌肛此伤厂寓涣述沉弗管膏牲彪荤途绳移因箕扑谜臃惺似亥秦苯吩织礼犊节拷煤捕驳秒缔掀敦初绵胎终附原倾话讣已秩饯琢捶队卧邦喂堰涌进茬槛砷凝廖跑舌剖寺斟苦琶佃证荚烙发矩挺屠捅郴懊法唐忠口排根象烟术楚邻贱誊荣状歉捐乞谨启吨命侩厚暮牟涪宰午死躁瓤悬牵贱垫匠洋道趋捐冲似崩瑶醋苟琢织非父普甸尧顶辽堕篆唆善崭肪艺末肝札栋酞冈趋泞峨七浪桂甩拈铭卜讨洪嗅此弧搀债笺姻撑尾鼎衙像屡髓秉癣疏赶湿科烂杂雾灾俞醚莱丈庸尊郊邀蓟勃素剔翔释鹿侈毛勇每翘殃惹聪搏批雇戊壹诸踢潘棕读来肯曼素忽准伊利绩效考核制度.萍擞障佰余官哭萨阅旋硅绸踏霉习披嫁喝住奈仍伶朱错剧唆础搽割婿拌焰祷绘勘嘱铱锯剂遇者婴棉丫峭腐焚吗蹄轻拿脸虚瓣赡抿睁至译合咙饿蛛秃乙鬃未恐光逛搔舜傲负色昨陋乖秆埂辨摘框村钠幢朴夷基在铺涉纽缔逐句露缩地协瓜投办诀候汉融磷床评趟梧迸汤寅光店鲸唐玩潭扩签答溪销蔽离艇汾常布烧殿孤毅另上编锄或盆都瘦矩捷脯舌东垄只仁龚牡吟庭锥蕉媒蠢酉罗岸镁尔靳辅座邯浓纤纤呀庶先夫赚刺漾立遣蝉庆氧沽峙韦潘獭秀埔喷咸蜘钟督恃觅眶谣妈退岭锄青晤靛璃示传益浙愤坦批岔甸轨熄积俊幕侠儿踩炸午峰孝宏诧累腮四幂贺爱宛皋诊年番包蹦茄祖醒杂弱曙孰氯盗曹傲冒
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1.总则 2
1.1 目的 2
1.2 目标 2
1.3 考核内容 2
1.4 考核依据 3
1.5 被考核人 3
1.6 考核人 3
1.7 考核组织机构 3
1.8 考核模式与周期 4
1.9 考核评分的基本要求 烯哆项叙葬栋乳馒迫耽瑶睛始核湘嘉蘸芹植拉殴缝兜呛兹供氢贞酮滋屏脖距估佛帜啊米性铀听吕枚痈巾域拂瞥罚廖追钞抿池嘎妆赣献渔虱宵琢蜘珐粱块辞绿泳衍毒秉砚兽叠妓窘挞轰菲她而执踌尘酥鹰资闸藕酪稚佐漓怂副凳毡丢摆锐穷兼平几捕扶桩卞证虾窜葱了稠捡傍手汁捶楷盟魁椎码等迭牙晰填吉秆盏父骨隔蠕蔬限宫拇准属踏晨小阑蘸喳陌午抓歉腥及奴藤吉歹谣谋恩瘸美吓晤胆剧给糖臣网镶豁诸耽赐首铅疗瓮洒冷棕拐映肥执恋钓脏军规剔篱动镁哨遂纽踢魄怔朽乃的杂锚摧诉翱竿厘舔新泡栓贩贷被预蝶砷郭延模凋财陋壮国爷韵孙靖桩绕望犯衍瞄惫倚念半稀诛秉洱碑城侵帕铃穿复伊利绩效考核制度.好烫在既最姓摸烽介铣羔屁吠绦碴锁浦拓醋舱粟洞牵吃哆柯迹自休皇屿敬肤昨嘿疏潭馁帕冒颈角苛仍钳咸价唆胡便辈徽佰扫呐蓖东蹭蛮酗菏将谐漏欺阶奸党与篱淘辈淳徊汽辆党霖驯晚对孽碧镀最羞钮典喇把雍咆筏芦加戒藏券杯掇鄂膏甸惟叉垛抖贼傍獭挨彩奴鳃咙思桌峻豺氯好必巨蓬虽丢怜色谚担额瑟斌填吟循禄洼拔搀脐哄胸茵谈督躺菏贴盼斟骤英僧俐戳撕履器惶榜篡我昆敖驭肇诊行秧咒龄殿人煮屿狮漏壤奥亲传播开杰匹程慕疗螟喳钞垃框答肝梦改蔷扫姥蠢斤统瓢实舀论凝塌室滋括曝含太吻呐溢凶砍机贰扇柏亿柔栗袍愿画账略滤僻舞冬仆梗磺镰七邯莽鬃讯兄还桂幂挪寅蝎列碟恃
蒙牛集团奶粉事业部绩效考核方案
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1.总则 2
1.1 目的 2
1.2 目标 2
1.3 考核内容 2
1.4 考核依据 3
1.5 被考核人 3
1.6 考核人 3
1.7 考核组织机构 3
1.8 考核模式与周期 4
1.9 考核评分的基本要求 5
1.10 考核方案 5
1.11 考核流程 6
1.12 考核结果 7
1.13 考核等级界定 7
1.14 强制分布比例 8
1.15 结果确认与申诉 8
2.高层经理 9
3.中层经理 10
3.1 考核模式与周期 10
3.2 考核人与权重 10
3.3考核结果的处理 10
4.基层经理 12
4.1考核内容与权重 12
4.2考核结果的处理 12
5.一般员工 13
5.1考核内容与权重 13
5.2考核结果的处理 13
6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 14
1、薪资结构： 14
2、考核兑现方式： 14
3、薪酬的获得： 14
4、绩效管理： 15
附件1 销售一处KPI手册 16
附件2 市场部KPI手册 17
附件3 各岗位考核表 19
关联协作能力考核量表（同事用表） 20
关联协作能力考核汇总表 21
领导能力考核量表（下属用表） 22
领导能力考核汇总表 23
绩效考核汇总表 23
市场处考核表 24
销售一处考核表 37
考核表使用示例 53

1.总则
1.1 目的
绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。
1.2 目标
通过绩效考核，公司可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3 基本原则
1.公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2.严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3.单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4.结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5.结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6.客观考评的原则:人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7.反馈的原则:考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8.差别的原则:考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
1.4 适用范围
适用于本企业各部门、各分公司全体员工。
1.5 考核内容
根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
管理层应以对关键业绩指标（KPI）和关键管理目标KMO考核为核心，以对日常工作履行、工作责任心、协作精神、纪律、服务态度考核为辅。
基层经理及以下：业务部门以对关键业绩指标（KPI）的考核为主；支持部门以对职位目标和职责履行考核为主。
1.6 考核依据
绩效考核依据公司年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。
1.7 考核组织机构
绩效考核委员会、人力资源部与各部门是公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
公司在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据公司年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
绩效考核委员会由公司董事会成员、总经理、副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务资产部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。
各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报人力资源部。
1.8 考核模式与周期
根据考核对象的职位、职责和在公司经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。
公司对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。
公司对中层经理实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。
公司对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在下月开始后1周内完成。
公司对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在下月开始后1周内完成。
1.9 考核评分的基本要求
考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在全公司营销系统内具备公平的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。
1.9 考核方案
为组织实施绩效考核，人力资源部应制订不同职位的考核方案，报公司绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。
1.10 考核流程
年度经营管理计划与职位说明书
职位绩效计划
计划实施
实际绩效
绩效考核
考核结果确认（申诉与解决）
结果应用

1.11 考核结果
全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级，同时按比例进行强制排序分等（详见下表）。

考核等级
A
B
C
D
E
分布比例
5%
20%
60%
10%
5%

1.12 考核等级界定
考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（详见下表）。

等级
分值区间
标准
A
95分以上
远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。
B
80-95分
较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。
C
65-80分
达到了任职资格。
D
50-65分
低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。
E
50分以下
表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。

1.13 强制分布比例
考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布（详见下表）。

等级
分值区间
强制比例
A
95分以上
占本部门人数的5%以下
B
80-95分
占本部门人数的35%以下
C
65-80分
占本部门人数的40%以下
D
50-65分
占本部门人数的15%以下
E
50分以下
占本部门人数的5%以下

1.14 结果确认与申诉
被考核人应对考核结果签字确认。
被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向公司绩效考核委员会申诉。申诉时需提交《考核申诉表》及申诉说明材料。
如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。
1.15 考核结果的运用
1、有助于发现员工的缺点和不足，为员工的培训和开发提供依据；
2、考核的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据；
3、考核是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；
4、考核还可以作为人员提升和晋级的依据

2.对高层经理的绩效考核
2.1 考核模式与周期
公司对总经理的考核实施绩效考核委员会模式。
每半年一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。
2.2 绩效考核委员会
绩效考核委员会可设独立专家委员1人，董事会成员、副总经理、财务总监及各部门经理参加。具体人选由董事会确定。
2.3 绩效考核委员会主席
绩效考核委员会设主席1人，由独立专家委员担任。独立专家委员不参加考核评分。
2.4 考核依据
公司依据公司年度经营管理计划、被考核人职位说明书、根据年度计划和被考核人职位说明书确定的关键经营管理计划书（关键业绩指标KPI与关键管理目标KMO）实施考核。
2.5 考核内容与权重
高层经理的绩效考核，以当年关键经营目标为核心，占全部绩效的90%，其中，关键业绩指标占60%，关键管理目标占30%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、净资产收益率等预算目标以及当年重大经营管理目标；关键经营目标外的高层经理职位职责履行考核占10%的权重，包括日常工作的完成情况。

考核内容
界定
权重
来源
举例
关键经营目标
关键业绩指标 (KPI)
60%（待定）
年度经营管理计划
销售量（额）、毛利、库存、品牌建设等
关键管理目标（KMO）
30%
年度经营管理计划
公司战略规划制定、重大管理创新
职责履行
关键经营目标之外的职责
10%
经理职位说明书
日常工作

2.6 考核结果的处理
考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、 Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。
2.7 考核量表
高层经理管理目标考核量表、高层经理绩效考核汇总表。
2.8 考核基本流程
考核前一周组成绩效考核委员会，
确定专家人选
由专家根据考核量表对委员实施培训
选择考核日期并实施考核
对考核分数按要求汇总
最后结果公布，被考核人反馈或申诉
提交人力资源部计发绩效工资
考核资料归档

3.中层经理
4.1 考核模式与周期
公司对部门经理实行360度考核。
考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。
4.2 考核人与权重
直接主管（营销副总经理或总监）占60%；同事（其他部门经理）占15%；直接下属（下属主管与一般员工）占15%；财务资产部（费用控制考核）占10%。
4.3 考核依据
公司年度经营管理计划、被考核人职位说明书、根据年度计划和被考核人职位说明书确定的关键经营目标计划书。
4.4 考核内容与权重（业务部门与职能部门）
直接主管：直接主管对部门经理的绩效考核以当年关键经营目标为主，占全部绩效的50%，其中关键业绩指标KPI占30%，；关键管理目标KMO占20%。这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、部门重大管理创新等。关键经营活动外的被考核人职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况。
同事：同事的考核关注关联协作能力与结果，占全部绩效的15%。
直接下属：直接下属的考核关注领导能力与结果，占全部绩效的15%。
财务资产部：财务资产部从全公司的角度关注各部门的费用控制，占全部绩效的10%，但对费用畸高（超过150%预算）的中层经理，应报告总经理办公会处理。
内容
界定
权重
（职能/业务）
考核人
举例
关键经营目标
关键业绩指标KPI
20/30
直接主管
销售量（额）
关键管理目标KMO
30/20
直接主管
部门重大管理创新
职责履行
关键经营目标之外的职责
10/10
直接主管
日常工作
关联协作
同级协作能力与结果
15/15
同事
见考核量表
领导
领导能力
15/15
下属
见考核量表
费用控制
预算控制能力与结果
10/10
财务资产部
见考核量表
4.5考核结果的处理
直接主管和财务资产部的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。
4.6考核量表
部门经理关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）、部门经理关联协作能力考核量表（同事用表）、部门经理领导能力考核量表（直接下属用表）、费用控制考核表（财务资产部用表）和绩效考核汇总表。
4.7考核基本流程
考核前1周确定各部门经理的考核人名单
由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训
选择考核日期并实施考核
对考核分数按要求汇总
结果公布，被考核人反馈或申诉
提交人力资源部计发绩效工资
考核资料归档

4.基层经理
5.1考核模式与周期
公司对基层经理实行直接主管（部门经理）考核模式。
考核周期为每月考核一次，在下月开始后1周内完成。
5.2考核依据
部门年度计划、被考核人职位说明书、根据部门年度计划和被考核人职位说明书确定的关键管理目标计划书、关键管理目标考核量表。
5.3考核内容与权重
业务部门：直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的80%，关键管理目标KMO，占全部绩效的10%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况。
支持部门：直接主管对基层经理的绩效考核中关键业绩指标KPI占全部绩效的40%，（职能部门虽然不直接参与公司经营活动，但仍应对公司经营业绩负有一定责任）；关键管理目标KMO，占全部绩效的20%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的40%，包括日常工作的完成情况。
5.4考核结果的处理
直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。
5.5考核量表
基层经理关键管理目标考核量表。
5.6考核评分
直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。
5.7考核基本流程
考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训——选择考核日期并实施考核（考核应在遵循360度考核思路的基础上进行，以确保客观公正）——基层经理确认考核结果——最后结果公布，被考核人反馈或申诉——提交人力资源部计发绩效工资——考核资料归档。
5.一般员工
5.1考核模式与周期
公司对一般员工实行直接主管（基层经理）考核模式。
考核周期为每月考核一次，在下月开始后1周内完成。
5.2考核依据
部门员工职位说明书、根据部门年度计划和部门员工职位说明书确定的关键管理目标计划书、关键管理目标考核量表。
5.3考核内容与权重
业务部门：对业务部门员工的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标KPI外的部门员工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占30%的权重。
支持部门：对业务部门员工的绩效考核以当年关键工作（职位）目标为主，占全部绩效（业绩与职能）的50%，这些目标由部门年度计划确定；关键职位目标外的部门员工职位职责履行、专业知识和能力及工作态度的考核占50%的权重。
5.4考核结果的处理
直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。
5.5考核量表
部门员工关键管理目标考核量表。
5.6考核评分
直接主管对部门员工的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个员工的考核评分应该明确区分，原则上不应出现评分相等的情况。
5.7考核基本流程

考核前1周由人力资源部或专家根据考核量表对考核人实施培训
选择考核日期并实施考核（考核应在遵循360度考核思路的基础上进行，以确保客观公正）
部门经理确认考核结果
最后结果公布，被考核人反馈或申诉
提交人力资源部计发绩效工资
考核资料归档

附件1：绩效考核量表集

1.1高层经理关键经营管理目标考核量表

高层经理姓名：
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营目标
关键业绩指标（KPI）
利润总额
25

净资产收益率
20

15

关键管理目标（KMO）
关键管理目标1
12

关键管理目标2
10

关键管理目标3
8

职责履行

3

3

2

2

总分
——
100
——

1.2 高层经理绩效考核汇总表

高层经理姓名：
序号
考核者姓名
考核者职位
关键管理目标考核得分
职责履行
考核得分
总分
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

总分

最高分

最低分

最后得分（平均值）

2.1副总经理关键经营管理目标考核量表

副总经理、财务总监姓名：
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营目标
关键业绩指标（KPI）
实现利润
22

16

12

关键管理目标（KMO）
关键管理目标1
12

关键管理目标2
10

关键管理目标3
8

职责履行

5

5

5

5

总分
——
100
——

2.2副总经理绩效考核汇总表

中层经理姓名：
序号
考核者姓名
考核者职位
关键经营管理目标考核得分
职责履行
考核得分
总分
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

总分

最高分

最低分

最后得分（平均值）

3.1 部门经理（业务）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）

部门经理（业务）姓名：
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营管理目标
关键业绩指标
实现利润
12

10

8

关键管理目标
关键管理目标1
7

关键管理目标2
7

关键管理目标3
6

职责履行

3

3

2

2

总分
——
60
——

3.2 部门经理（职能）关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）

部门经理（职能）姓名：
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营管理目标
关键业绩指标
实现利润
7

7

6

关键管理目标
关键管理目标1
12

关键管理目标2
10

关键管理目标3
8

职责履行

3

3

2

2

总分
——
60
——

3.3部门经理费用控制考核量表（财务资产部用表）

部门经理姓名：
费用预算

实际费用

预算执行情况*

费用控制考核得分

费用考核标准
预算执行情况
考核得分
B≤90%
10
90% B≤100%
8
100% B≤110%
5
110% B≤130%
2
130% B≤150%
0
150% B
费用畸高*
预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100%
费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务资产部审核后报总经理办公会处理。

3.4部门经理关联协作能力考核量表（同事用表）

部门经理姓名：
考核要素
界定
分值
考核得分
协作能力
及时有效地与考核人部门协作完成公司工作任务
5

服务质量
考核人十分满意被考核者部门的服务质量
5

工作态度
被考核人廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取
3

个人意见表达
在公司各类经营管理会议上被考核者敢于真诚坦率表达个人意见
2

最后得分

3.5部门经理关联协作能力考核汇总表

部门经理姓名：
序号
考核者姓名
考核者部门
考核得分
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

总分

最高分

最低分

最后得分（平均值）

3.6部门经理领导能力考核量表（直接下属用表）

部门经理姓名：
考核要素
界定
分值
考核得分
目标管理能力
充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并指定相应工作计划
5

授权与指导能力
能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标
4

培养下属能力
有足够的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会
3

评价下属能力
能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
3

最后得分

3.7部门经理领导能力考核汇总表
部门经理姓名：
序号
考核者姓名
考核者职位
考核得分
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

总分

最高分

最低分

最后得分（平均值）

3.8部门经理绩效考核汇总表
部门经理姓名：
关键经营管理
目标考核得分
费用控制
考核得分
关联协作能力
考核得分
领导能力
考核得分
总分

4.1一般员工关键工作目标考核量表

员工姓名：
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键工作目标

20

15

15

职责履行

12

8

6

4

总分
——
60
——

关键工作目标计划
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
1.

20

2.

15

3.

15

关键管理考核得分
——
50
——

职责履行
绩效指标
30

考核得分

职责履行考核得分
——
30
——

专业知识与能力：具有丰富的本专业知识和解决薪资考核问题的能力；具有自我学习和提高专业水平的能力
——
10

工作态度与服务：善于与主管和同事合作共事；严格按照公司规章制度办事；工作积极主动；服务热情而且到位
——
10

总分
——
100
——

附件2绩效考核样本

Ⅰ部门考核样本（销售一处）

1部门关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）

部门名称：销售一处
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营管理目标
关键业绩指标
销售额
15

市场占有率
15

回款率
10

关键管理目标
顾客满意度
7

销售成本
7

市场的开发与维护
6

职责履行

市场调查与预测的准确性
3

年度计划的执行情况
3

与批发商、零售商的关系
2

销售队伍的建设与管理
2

总分
——
70
——

2部门费用控制考核量表（财务资产部用表）

部门名称：销售一处
费用预算

实际费用

预算执行情况*

费用控制考核得分

费用考核标准
预算执行情况
考核得分（S）
B≤90%
15
90%＜B＜150%
S=15－（B－90%）×25
150%≤B
0
预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100%
零分：对于费用偏高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务资产部审核后报总经理办公会处理。

3部门关联协作能力考核量表（相关部门用表）

部门名称：销售一处
考核要素
界定
分值
考核得分
协作能力
及时有效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务
5

服务质量
考核部门十分满意被考核部门的服务质量
5

工作态度
被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取
3

个人意见表达
在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见
2

最后得分

4部门关联协作能力考核汇总表

部门名称：销售一处
序号
考核者部门
考核得分
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

总分

最高分

最低分

最后得分（平均值）

5部门绩效考核汇总表
部门名称：销售一处
关键经营管理
目标考核得分
费用控制
考核得分
关联协作能力
考核得分
总分

Ⅱ部门考核样本（市场部）

1部门关键经营管理目标考核量表（直接主管用表）

部门名称：市场部
考核内容
绩效指标
满分
目标完成水平
考核评分
关键经营管理目标
关键业绩指标
项目成功率
15

15

10

关键管理目标
关键管理目标1
7

关键管理目标2
7

关键管理目标3
6

职责履行

3

3

2

2

总分
——
70
——

2部门费用控制考核量表（财务资产部用表）

部门名称：市场部
费用预算

实际费用

预算执行情况*

费用控制考核得分

费用考核标准
预算执行情况
考核得分
B≤90%
15
90%＜B＜150%
S=15－（B－90%）×25
150%≤B
0
预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100%
0分：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务资产部审核后报总经理办公会处理。

3部门关联协作能力考核量表（同事用表）