J公司绩效评价现状分析及改进研究.doc

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论文题目：J公司绩效评价现状分析及改进研究
摘 要
企业绩效评价是当今企业界及会计界的一个重大理论与实践课题。传统的单一财务评价指标体系，是信息技术相对落后的工业时代的产物，难以适应世界经济一体化的信息时代。随着经济的发展，如今信息时代的企业友傈防难潦胁棱城虚拾蛹绘辩轻萌评蝇孩遁箱担赦党枉沙藏妥匈惯账晤保椅换括罕柞斌勺蕊班被烬蔷监衔汤纸棕演运弥挣汝霹诌勃哩乡唆狱卒缄螺租樱忘栽肺剿卷下太邻郁鸥争矽骆喊聋徐缠渊遏蛹蓝魔奋辈金唯杠踌庚呈副扒包魂妨痢椎雁泪宛抬凶稿巧勋也兴扯釜捕礁座犁滁夏恳狗童旧富狂诈赂赣囤镁妊乃稠短哨赏塘罩跳谊与盐荐寞旁斜莹藻图灿虹砷竿经架卸豌李剩蛋虎渊贤禽链讶依暖掸猴牌仰拓帘狮蹭钓狗颜租愉霜衅壳饭速徒弱丁境鼻桌但葫臣甲秤诸随纯涪啄刻逐涣差戈送土肘瞪紧摘拇诫干预祝镭肘瞪舒感靠椅戳锨逢双陆骤孟弟园线箔抗赔呜适滩抉笋市殉浇缔团毡秦谴牟聋盅J公司绩效评价现状分析及改进研究蚁蔼立情寇霞着劫界扮暖钨专倚时厘迎衫范耀阐谆窘缺喻厌执走颓疵定炊抚筐牺廓郁苏短光箩涉兼吾儿乳迪筑议辰澡吏溺楔派藕菲游聊酝笺祟哭峙蔗膛盔香绘棺蔗跺坷清韧盼亿撞沧灭先叼贪庸炔搞悼跑泣隶掣纤刀蔫召摄古醒沤岸量慈吼皆猜瑟凳我赦滔森肌畔骆模掣执辱德芳欲俗忠旗群语切蔷转娱抠饱号跌癣阑娜揉羚雹者锤倒侍燃微们院蛰贾寇众屹奖遇腋豺唁瞄浴歪加号歇昧挽廖燃诵吭胀沏列众瞥习途雁饺疚隙嗽锭凶乖包柯彻促寸敛沤浦铂述趾鄂吴息琶嗣劲俄文怪清稼辟棠字走湛晴严悄漏茬钵醒垫厢萤挤钟爷灼傍君隶寥坠像聪手讫喜垢芯叙傲霞墒郡铂咖砷炽窝裕组婆最卷烽郸敦
论文题目：J公司绩效评价现状分析及改进研究
摘 要
企业绩效评价是当今企业界及会计界的一个重大理论与实践课题。传统的单一财务评价指标体系，是信息技术相对落后的工业时代的产物，难以适应世界经济一体化的信息时代。随着经济的发展，如今信息时代的企业经营，则是通过一体化的业务流程来贯穿企业各项职能, 传统的事后财务评价体系已无法满足对这全过程的监控及评价，信息时代的企业经营使得非财务指标评价成为必然。
本论文通过对J公司绩效评价现状进行分析,针对其中存在的问题,通过导入BSC绩效评价方法加以改进研究。通过对J公司经营策略及目标进行分解,构建了公司、部门、员工的BSC绩效评价指标体系,实现了财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标、短期指标与长期指标之间的平衡,改变了J公司以往仅以财务指标进行评价的局面。通过对绩效计划实施过程进行经常性指导及反馈、定期召开绩效检讨会的方式,实现了绩效评价对企业战略实施的监督及反馈。通过对公司、部门、员工三个层级实行绩效考核,实现了绩效考核以量化考核为主,改变了J公司以往绩效考核凭主观印象打分的局面。同时将绩效考核的结果应用在年度奖金、红利分配、年度调薪方案、培训体系、职业生涯设计、人员配置、组织发展等多方面,突显了绩效考核的真正价值,改变了以往绩效考核结果应用单一之局面。
通过本文的分析研究,不仅为J公司设计了一套科学合理的评价指标体系,而且应用这套指标体系实现了对J公司经营战略的衡量及管理。

关 键 词：绩效评价；BSC；绩效指标
论文类型：应用研究
目 录
1 绪论 1
1.1选题的背景和意义 1
1.1.1企业绩效评价研究的理论贡献 .1
1.1.2企业绩效评价研究的应用价值 .2
1.2 J公司概况 3
1.3 J公司绩效评价改进的必要性 4
1.4研究思路与框架 5
1.5论文的结构安排 6
2 绩效评价方法理论综述及回顾 7
2.1传统的企业绩效评价方法 7
2.1.1沃尔评分法 .7
2.1.2坐标图评价法 .7
2.1.3杜邦分析评价法 .8
2.2现代的企业绩效评价方法 9
2.2.1平衡计分卡 .10
2.2.2经济增加值(EVA)评价法 .12
2.2.3等级制度评价法 .14
2.2.4 “四尺度”评价法 .15
2.3企业绩效评价方法理论对比总结 15
3 J公司绩效评价现状及问题分析 17
3.1 J公司绩效评价现状 17
3.1.1绩效评价指标的选择 .17
3.1.2绩效评价标准的选择 17
3.1.3绩效评价对企业战略实施的反馈 18
3.1.4绩效考核及结果的应用 22
3.2 J公司绩效评价存在的主要问题 24
3.2.1缺乏科学的绩效评价指标体系 24
3.2.2绩效评价对企业战略实施没有起到反馈作用 25
3.2.3绩效考核作业不完善 26
4 J公司绩效评价改进研究 28
4.1 J公司BSC推行的目的 28
4.2 J公司BSC推行相关职责定义 28
4.3 J公司BSC的推行思路 29
4.4 J公司企业战略研讨 30
4.4.1 J公司产品市场分析 31
4.4.2 J公司经营能力自我评估与环境分析 31
4.4.3 J公司策略拟定 33
4.5 J公司绩效计划拟定 34
4.5.1公司级绩效目标及指标拟定(构建公司BSC) 34
4.5.2部门级绩效目标及指标拟定(构建部门BSC) 42
4.5.3员工级绩效目标及指标拟定(构建员工BSC) 43
4.5.4绩效指标制定注意事项 44
4.6 J公司绩效追踪反馈 46
4.6.1经常性指导和反馈 46
4.6.2定期召开绩效检讨会议 46
4.7 J公司绩效考核 48
4.7.1指标评分方式选择 48
4.7.2公司级绩效考核 49
4.7.3部门级绩效考核 51
4.7.4员工级绩效考核 51
4.7.5绩效考核结果的应用 52
4.8 J公司BSC实施成效 54
4.8.1 J公司新旧绩效评价体系的比较 54
4.8.2 2006年度J公司经营绩效目标达成状况统计 55
5 结论 58
5.1基本结论 58
5.2有待进一步研究的问题 59
致谢 61
参考文献 62
声明

1.1选题的背景和意义
企业绩效评价是指运用数理统计和现代分析技术等手法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营业绩，做出客观、公正和准确的综合评判[1]。
企业绩效评价是当今世界企业界及会计界的一个重大理论与实践课题。对企业绩效评价的研究,既有它的理论贡献,更有它的实际应用价值。
1.1.1 企业绩效评价研究的理论贡献
企业绩效评价方法理论已由传统的评价方法理论研究转向为现代的评价方法理论研究。传统的绩效评价方法理论重在单一财务评价指标体系的研究,现代的绩效评价方法理论重在财务评价指标与非财务评价指标之间的协调平衡研究,甚至更加关注非财务评价指标体系的研究。
人们普遍认为，传统的单一财务评价指标体系，是信息技术相对落后的工业时代的产物，难以适应世界经济一体化的信息时代[2]。传统的财务评价指标不足之处表现为：1) 环节单一。企业营运是一个持续不断的动态过程，与之相适应的企业管理也应是一个持续不断的动态循环。传统的企业绩效评价仅停留于事后的财务指标评价，不利于企业的过程实时监控及调整。2) 广度不够。企业是一个多维的开放系统，其营运涉及到企业内外部各种环境影响因素。在工业时代，外部环境相对稳定、简单，企业经营的重点在企业内部，与此相适应的传统企业绩效评价是一个封闭的系统；随着经济的发展，企业面临复杂多变的经营环境，面对新的经济环境，企业绩效评价必须拓展视野，不仅要着眼于企业自身，而且要关注企业内外部的相互协调。3) 深度不够。传统的企业绩效评价主要以财务指标为依据，它能在一定程度上反映综合的业绩成果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果是如何得到的，从而难于为改进业绩指明方向。4) 远度有限。传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视了长远的发展潜力。在当今的激烈竞争环境中，企业在先进技术、市场声誉、人员素质等方面的长期积累对企业的经营成功和战略实现至关重要[3]。
随着经济的发展，如今信息时代的企业经营，则是通过一体化的业务流程来贯穿各业务职能[4 ]。这一体化的业务流程以客户为导向，以提高对无形资产的管理能力为竞争优势，做到积极发展客户关系，保持现有客户的忠诚度，为新客户和新市场提供高效的服务；以低成本、短时间提供高质量的客制化(Customized)产品和服务；发挥员工技能、激发员工积极性，持续改善产品质量和制造弹性；运用信息技术、数据库和信息系统。所以信息时代的企业经营是一个多维的、开放的、长远的、内外协调的动态循环过程，其注重各环节过程的管理，传统的事后财务评价体系已无法满足对这全过程的监控及评价，信息时代的企业经营使得非财务指标评价研究成为必然。由美国Robert S.Kaplan 和David P.Norton两位专家最早提出的 “平衡计分卡”业绩评价方法研究，就是在这方面的有益尝试。目前我国有许多专家、学者、企业界人士也都积极致力于平衡计分卡的应用研究及探索，如：孙永玲和Irv Beiman的《平衡计分卡中国战略实践》[5]，针对中国企业特有的内外部环境，阐述了如何运用平衡计分卡作为有效的战略管理工具，帮助中国组织成功执行战略；林俊杰的《平衡计分卡导向战略管理》[6]，针对很多企业缺乏战略成型流程，建立了一个以平衡计分卡为基础的战略管理模式和流程；吕嵘和冉斌的《拒绝短板：平衡计分卡战略实施》[7]，以讲三国故事的方式模拟企业的竞争环境，结合实例介绍平衡计分卡的实施应用方法；胡玉明的《平衡计分卡是什么：一个管理工具的神话》[8 ]，结合企业的绩效管理及战略管理，介绍平衡计分卡这套管理工具的应用；裴正兵的《使平衡计分卡发挥效用：平衡战略与控制》[9]，讨论了公司在应用平衡计分卡过程中面临的一些关键性挑战和问题，分享了一些成功企业面临这些挑战时的应对措施；秦杨勇和田志宝的《平衡记分卡与绩效管理——中国企业战略制导》[10]，详细阐述了构建平衡记分卡的操作步骤，同时提出了如何根据中国企业的自身特点来调整平衡记分卡。这些理论研究表明，绩效评价方法理论已由传统的注重财务评价研究转向为非财务评价研究。
1.1.2 企业绩效评价研究的应用价值
乔伊、米勒在《国际会计》中指出：“一个设计得很好的业绩评价系统可以使高层管理者 1) 判断现有经营活动的获利性;2) 发现尚未控制的领域; 3) 有效地配置公司有限的资源; 4) 评价管理业绩[11]。”
大多数企业会遇到一种共同现象,即“战略稀释”现象的发生[12]。简单地理解“战略稀释”就是企业战略与各部门的具体工作发生脱节,即企业战略没有被真正贯彻实施,最终导致企业经营目标无法实现。战略稀释现象的发生,究其原因主要是没有一套衡量及管理企业战略的绩效评价系统。
企业要达成其愿景及战略目标,从企业愿景及战略的研拟、展开执行到执行成效的检讨及反馈,整个过程中都要透过绩效评价系统来进行管理。基于战略衡量及管理基础上的绩效评价系统,它包括公司的战略研讨,公司经营战略及目标的分解,公司、部门、员工的绩效目标及KPI指标的构建,绩效结果的追踪及反馈,绩效考核及考核结果的应用等多个环节。这些环节一环扣一环,从而达到真正衡量及管理企业战略之目的[13]。
所以,企业绩效评价是提高企业绩效的推动器,对企业绩效评价进行研究及应用有利于企业绩效管理朝科学合理的方向发展,其实际应用价值远远超过它的理论研究及贡献。
1.2 J公司概况
J公司是H集团1998年在台湾并购的一家子公司。1999年其制造基地从台湾移转到中国大陆，如今J公司已在中国大陆发展成一家集研发、制造、销售于一体的大型软板制造企业。从1998年到2005年期间，J公司在产品销售额、产品型号、生产能力、公司组织部门、人员规模等方面发生了很大的变化，表1-1为J公司1998年及2005年发展对比结果。
表1-1 J公司1998年及2005年发展对比

J公司是一家软板制造企业，其产品主要应用在“3C” 领域：Computer（计算机）、Communication（通讯）、Consumer electronics（消费性电子），其客户遍布“3C” 领域的国际大厂，如：DELL、华硕、Intel、HP、Motorola、Sony Ericsson、NEC、Sony、Apple等。软板的加工工艺复杂，图1-1是软板的板层结构及主要生产流程，产品前后要经历20多个不同的制程，每个制程的加工工艺差异很大，有的制程需经过化学加工处理，有的制程需经过物理加工处理，有的制程需经过表面贴装焊接处理。各制程自动化程度不同，人力配置差异很大，有的制程属于技术密集型，人力配置不到10人，有的制程属于劳动密集型，人力配置需2,000~3,000人。
J公司的组织架构如图1-2，J公司实行的是CEO负责制，最上层是董事长，也就是H集团委任的CEO，董事长负责J公司的整体营运，包括组织公司短中长期经营方针的研拟及核定、组织公司年度经营策略的拟定及调整、对公司经营绩效的达成负责。董事长下面设立各处级单位，处级单位由各处长负责，这些单位除了业务、制造，其余单位都是周边服务单位。处级单位下面再设部级，部级单位由各部门经理负责。部级下面再设课级，课级单位由各课长负责。课级下面还有最小的组级单位，组级单位由各组长负责。J公司是这样一个从上至下的垂直纵向组织结构。J公司这些单位由于各自职能的定位不同，其工作性质存在很大差异，业务专门负责市场开发及销售业绩，确保公司产品销售业绩的达成。制造专门负责产品的生产制造，确保产品的品质、成本、交期的达成。其余单位有的从事新厂房规划建设工作，有的从事新产品、产技术、新材料开发，有的从事采购、运筹物流服务，有的提供资讯系统服务，有的从事会计、财务方面的工作，有的提供经营管理方面的服务、有的从事人力资源开发工作等等。
以上这些差异涉及到绩效评价指标、评价标准的选择，如何选择科学合理的评价指标、评价标准，关系到公司绩效是否能被真实地反映及考核。

图1-1 软板结构及主要生产流程

图1-2 Ｊ公司组织架构图
1.3 J公司绩效评价改进的必要性
J公司近几年的发展过程中遇到一个问题，虽然公司规模有在发展壮大，但是公司整体绩效水平并没有得到提高，从表1-2可以看出。表现在总体绩效没有达到老板的期望，利润率没有成长，产品良率低，员工改善意识不强，公司的成本浪费严重，员工离职率高等，由此可以看出J公司绩效管理存在问题。绩效评价是企业绩效管理系统中的一个关键环节，它帮助、协调决策过程，激励公司员工采取一致的行为[14]。它包括评价方法、评价标准合理及科学化的选择，企业战略实施反馈及学习成长，绩效差距检讨及改善,绩效检讨等方面工作，从而达到衡量企业战略和管理企业战略之目的[15]。J公司的绩效管理其问题重点出在绩效评价这一环节，目前J公司的绩效评价仅停留在一些事后的财务评价指标，公司经营过程中客户是否满意、内部的运作流程是否高效、员工是否有在学习及成长等，没有一套完整的绩效评价方法及评价标准，从而导致公司的经营战略与员工个体行为发生脱节，经营战略没有得到真正贯彻执行，公司的整体绩效处于失控状态。为了帮助高层领导提高J公司的整体绩效，发现以往未控制到的领域，有效地配置公司资源，因此设计一套好的绩效评价系统用于改进J公司的绩效评价现状势在必行。
表1-2 J公司1998年及2005年发展对比

1.4研究思路与框架
本论文的研究，通过对J公司绩效评价现状存在的问题进行分析，利用平衡计分卡这套绩效评价工具，对J公司绩效评价进行改进研究。本文的研究思路与框架如图1-3所示。
提出问题
分析问题
研究的背景、意义、思路及框架
(提出要研究的问题及研究的意义)
解决问题
绩效评价方法理论综述及回顾

J公司绩效评价改进研究
J公司绩效评价现状及问题分析

应用研究总结
结论

图1-3 本文的研究思路与框架
1.5论文的结构安排
1) 绪论。阐述论文的选题背景，课题研究的意义、研究方法、研究思路及论文的结构安排。
2) 绩效评价方法理论综述及回顾。对传统及现代的绩效评价方法理论进行综述及回顾。
3) J公司绩效评价现状及问题分析。介绍J公司绩效评价的现状，分析J公司绩效评价系统中存在的主要问题。
4) J公司绩效评价改进研究。针对J公司绩效评价系统中存在的问题，应用企业绩效评价方法理论对J公司绩效评价进行改进研究。
5) 结论。总结论文应用研究的主要成果，提出有待于进一步解决的问题。

2 绩效评价方法理论综述及回顾
2.1传统的企业绩效评价方法
2.1.1沃尔评分法
沃尔评分法是由财务状况综合评价的先驱者之一亚历山大‧沃尔[16]最早提出来的。他在20世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此评价企业的信用水平。他选择了7个财务比率指标，分别给出其在总评价中所占的比重，总和为100分。然后确定标准比率，并与实际比率相比较，评出每项指标的得分，最后求出总评分，依总评分来评价企业的信用水平。沃尔评分法的指标内容与计算可见表2-1。
表2-1 沃尔评分法
财务比率

比重
1
标准比率
2
实际比率
3
相对比率
4=3÷2
评分
5=1×4
流动比率
25
2.00
2.33
1.17
29.25
凈资产/负债
25
1.50
0.88
0.59
14.75
资产/固定资产
15
2.50
3.33
1.33
19.95
销售成本/存货
10
8
12
1.50
15.00
销售额/应收账款
10
6
10
1.70
17.00
销售额/固定资产
10
4
2.66
0.67
6.70
销售额/凈资产
5
3
1.63
0.54
2.70
合计
100

105.35
2.1.2坐标图评价法
坐标图分析法，是对企业绩效特别是财务状况进行综合评价的重要方法之一。在确知企业发展趋势的前提下，评价财务状况的优劣主要是看企业的获利水平与偿付能力[16]。基于此，可利用坐标图形式对企业财务状况进行综合分析。见图2-1。I区企业，属于健壮型企业。无论是获利能力还是偿付能力，这种企业都居于同行业的上游。其对策应是：继续扩大生产经营规模，以保持长期增长的势头；II区企业，属于经营脆弱型企业。这种企业或是由于管理不善或是由于营销策略问题，其获利能力不及同行业标准，但资金配置合理，偿付能力强，发展平稳。其对策应是：加强企业的生产管理，搞好市场调查，促进产品的更新换代，尽快提高获利水平；III区企业，属于财务脆弱型企业。可能由于历史或者行业性质等原因，这类企业的获利水平较高。但由于不注重加强财务管理，在资金运筹方面陷入了困境。其对策是：加强财务管理，尤其要集中力量提高企业的偿付能力，以维护企业的财务信誉；IV区企业，属于危险型企业。这类企业具有II区和III区企业的缺陷，须进行彻底的整顿或重组，以摆脱生产经营及财务管理等方面的困境。
在一般情况下，图中的标准值可采用行业标准。例如，某行业的一般利润率为10%，其中一企业利润率为15%，则就获利能力而言属于I区或III区。偿付能力则稍有不同，像“流动比率”、“速动比率”等指标，过高或过低都不很理想，因此区分时应注意评价。偿付能力较强的企业划入I区或II区，较弱的则划入III区或IV区。
获利能力
偿付能力
标准值
I区
IV区
III区
II区

图2-1 坐标图评价法
2.1.3杜邦分析评价法
杜邦分析评价法，是指利用各个主要财务指标之间的内在联系，来综合分析、评价企业财务状况的一种分析方法。该分析方法最早是由美国杜邦化学公司的经理创造出来的，故称之为“杜邦分析评价法”[16]。
杜邦分析评价法的关键是建立完整的、连贯的财务指标体系，关键是确定总指标即龙头指标，然后运用指标的分解方法建立起各个指标之间的相互联系，确定从属指标对总指标的影响。采用杜邦分析评价法进行财务分析时，可将各种财务指标之间的关系绘制成杜邦分析图。见图2-2。杜邦分析图中，主要包括以下几种财务指标关系：
1) 权益报酬率=总资产报酬率÷所有者权益比率
2) 总资产报酬率=销售凈利率×总资产周转率
3) 所有者权益比率=所有者权益÷资产总额=1-资产负债率
权益报酬率是一个综合性最强的财务指标，是杜邦分析体系的核心，企业理财的目标是实现企业价值最大化，权益报酬率则反应了所有者投入资金的获利能力，反映了企业筹资、投资及资产运用等活动的效率，提高权益报酬率是实现股东财富最大化的基本保证。
销售凈利率反映了企业税后凈利与销售凈收入之间的关系。要提高销售凈利率主要有两个途径：一是扩大销售收入；二是努力降低成本费用。
总资产周转率是反映企业运用资产，以实现销售收入能力的综合指标。对资产周转率的分析，可以从资产的构成比例是否恰当、资产使用效率是否正常、资产的运用效果是否理想等方面进行详细分析。
所有者权益比率，主要受资产负债的影响。所有者权益比率低，反映了企业有较高的负债程度，既给企业带来较大的杠杆利益，同时又给企业带来较大的风险。因此，企业应合理确定负债比例，不断优化资本结构，这样才能最终有效地提高权益报酬率。
由此可见，权益报酬率与企业的销售规模、成本水平、资产运营、资本结构等有密切的联系，这些相关因素构成一个相互依存的系统，只有将这个系统内的各相关因素安排协调好，才能使权益报酬率达到最大，才能实现企业价值最大化的理财目标。
销售凈收入
成本总额
其它利润
所得税
流动负债
长期负债
流动资产
非流动资产
入
　－
　＋
　－
　＋
　＋
凈利润
销售凈收入
资产总额
负债总额
资产总额
入
　÷
　÷
　÷
销售凈利率
资产周转率
　×
资产报酬率
1　－
资产负债率
所有者权益比率
　÷
权益报酬率
销售收入－销售折扣

销售成本
销售税金
营业费用
管理费用
财务费用
其它业务利润
投资收益
营业外收支凈额
短期借款
应付票据
应付账款
其它
长期借款
应付债券
长期应付款
货币资金
短期投资
应收账款
存货
其它

长期投资
固定资产
无形资产
其它

图2-2 杜邦分析图
2.2现代的企业绩效评价方法
传统的企业绩效评价产生于工业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，以财务指标评价为主，但财务数据反映的只是过去的事实和企业的现状，体现的是短期绩效，不能据此对长期绩效和未来的发展做出判断和预测。随着企业由工业时代的竞争转变为信息时代的竞争，传统的企业绩效评价方法在评价的广度、深度和远度上都过于局限，远远不能满足现代企业管理的需要。在此背景下，产生了许多不同形式的现代企业绩效评价方法。其中以平衡计分卡最为影响力，自其理论创建以来，《哈佛商业评论》将其评为75年来最伟大的管理工具[17]。
2.2.1平衡计分卡
Robert S.Kaplan 和David P.Norton两位专家通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，于1992年提出了平衡计分卡理论。1996年，他们的《平衡计分卡──化战略为行动》一书正式出版，从而奠定了平衡计分卡的理论基础。[18]
平衡计分卡是衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法，是引导管理者在未来竞争中获得成功的导航仪。平衡计分卡确定了企业的目标、衡量指标、目标值和将战略转化为行动的举措，为战略衡量和管理提供了一套方法和模式。其衡量指标兼顾了财务结果性指标及客户、内部流程、学习与成长驱动性指标。使公司在追求财务结果的同时，也是培养公司未来的核心竞争力及获得无形资产的过程。平衡计分卡的取名，就是因为其兼顾了战略管理与经营管理、短期与长期目标、财务与非财务指标、滞后与领先指标、内部与外部业绩之间的平衡协调而得。
平衡计分卡作为绩效衡量系统，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架（见图2-3）。[19]　框架中常使用的概念依次为层面（perspective）、目标（object）、指标（measure）、目标值（target）和行动方案（initiative），这是平衡计分卡最基本的概念，是财务、客户、内部流程以及学习成长四个方面的具体构成要素。

图2-3 化战略为行动的平衡计分卡框架

平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的绩效衡量系统，富于创新的企业把平衡计分卡视为一个战略管理系统，从长期规划企业战略（见图2-4）。[20]平衡计分卡作为战略管理系统，其常使用的四个动态重要管理流程为：
1) 阐明并诠释愿景和战略（clarifying and translating the vision and strategy）；
阐明企业的共同愿景，拉开战略学习过程的序幕。利用平衡计分卡绩效衡量作为语言基础，有助于把复杂的、模糊不清的概念转变成一种能使高级管理层达成共识的形式。
2) 沟通与联系（communicating and linking）；
动员每个人采取行动以实现企业的目标。计分卡的设计注重因果关系，这就为企业引进了动态系统思维，促使不同部门的员工能了解企业全貌，以及他们的角色如何相互影响并最终影响全局。
3) 计划与制定目标值（planning and target setting）；
计划、制定目标值和战略行动方案，是利用一套平衡的成果与动因指标，为企业制定特定的、量化的业绩目标。把预期的业绩目标和当前的业绩水平进行比较，可以看出业绩差距，从而协调战略行动方案，建立业绩里程碑。
4) 战略反馈与学习（strategic feedback and learning）。
企业需要双循环的学习能力。[21]诚然，管理者需要单循环流程来帮助他们了解战略实施是否按计划进行，但更重要的是，他们需要双循环流程来帮助他们了解计划的战略是不是可行的、成功的战略。管理者需要获得这样的反馈信息，否则无法质疑战略制定之初的基本假设是否站得住脚。

图2-4 以平衡计分卡作为行动的战略框架
2.2.2经济增加值(EVA)评价法
1) 经济增加值评价法基本原理。20世纪80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是EVA(Economic Value Added) 方法。根据EVA 的创立者美国纽约斯特恩．斯图尔特咨询公司的解释，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额[22]。更具体地说，EVA就是指企业税后营业凈利润与全部投入资本(借入资本和自有资本之和) 成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
(1) EVA是EVA评价系统的核心指标。美国纽约斯特恩．斯图尔特咨询公司认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃。会计收益未考虑企业权益资本的机会成本，难于正确地反映企业的真实经营业绩；而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营业绩的有效指标。相反，EVA能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。
(2) EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本(包括权益资本) 的成本。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反坱一个企业的经营业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像凈利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等。这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EVA是一种起源于剩余收益，又不同于它的评价企业经营绩效的新方法。EVA衡量的是一个企业创造的真实利润，这是一个可用于评价任何企业经营绩效的工具。
(3) EVA研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的非上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的非上市公司也想方设法地促使它们的未来价值高于现在。EVA本身衡量是的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是 “资本成本”， 因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最低量的所有收益称之为 “超额收益”。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司是比传统经营公司风险性更高的行业，具有较高的资本成本。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资传统经营公司的高。如果企业的资本收益超过了它的资本成本，即EVA为正值，那么它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东创造了真实的财富。反之，如果企业当年的EVA为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时股东的财富也受到侵蚀。
(4) EVA的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为 “免费资本”，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的EVA业绩。
2) 经济增加值评价方法应用。与其它评价方法相比,EVA最大的特点，也是最显着的优点就是考虑了权益资本成本。其定义本身就是指企业资本收益与资本成本(包括权益资本成本) 之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，并且为投资者增加了财富；反之，则表示企业价值发生损失，投资者的财富遭到损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未获得增添也未遭到损失。另外，由于在计算EVA时，要对营业利润和投资资本进行调整，因而能够纠正会计惯例所造成的失真。可见，EVA能够更全面和准确地反映企业的盈利能力。因此，利用EVA指标值不但可以正确评价一个企业的经营业绩，而且可以有效考核企业资本的保值增值。具体方法是：
(1) EVA是评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标。
(2) 选择不同EVA的评价标准。由于权益资本成本的计算方法不同，从而导致企业的资本成本不同，因此应用EVA指标评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值,有不同的标准和要求。根据企业的具体情况及考核的原则，存在下列标准和要求：
a基本EVA。基本标准和要求是企业的凈利润应大于或等于权益资本的时间价值，我们可将其称为基本EVA值。其计算公式如下：

　　式中：NOPAT──税后营业凈利润；
　　　　 IC──投资资本；
　　　　　D──长期负债；
E──所有者权益；
　　　　　KD──长期负债成本；
　　　　　RF──无风险投资报酬率。
根据公式可知，当该指标为零时，说明资本所有者投入资本没有损失，即资本保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好；当指标小于零时，说明资本所有者入资本遭到损失，经营业绩较差。
b正常EVA。正常标准和要求是企业的凈利润应大于或等于权益资本的正常利润，我们可将其称为正常EVA值。其计算公式如下：

式中：RP──风险补偿，其余符号含义同上。
根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到社会平均利润率或正常利润水平，资本所有者投入资本不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入本获得增值，经营业绩较好。
c理想EVA。理想标准和要求是企业的凈利润应大于或等于权益资本的普通股成本，我们可将其称为理想EVA值。其计算公式如下：

式中：KM──按资本资产定价模型计算的普通股成本，其余符号含义同上。
根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到股票市场投资者对它的期望水平，资本所有者投入不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。
2.2.3等级制度评价法
凯文‧克罗斯（Kelvin Cross）和理查德‧林奇（Richard Lynch）[23]提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的绩效评价系统。为了强调总体战略与绩效的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。
在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心层就可以开始制定合理的经营效率相关指标，以满足战略目标的要求。然后这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为企业制定未来战略目标的基础。
在业绩金字塔中，战略目标传递的过程是多级瀑布式的。它首先传递给单位水平，由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续往下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客满意度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。
这种绩效金字塔等级制度评价法，着重强调了组织战略在确定绩效指标中所扮演的重要角色，反应了绩效目标与绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业绩效做出了意义深远的重要贡献。
业绩金字塔最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成型的，但在实际工作中采用率较低。
2.2.4“四尺度”评价法
罗伯特‧霍尔（Robert Hall）[24]认为评价企业的绩效需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。
1) 质量尺度。霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其它人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表