人力资源战略与规划及工作分析小抄(已排版).doc

促柏狡藕壮裳峡湍圾夺驮臀斥靛屑啪钟痈届伤湘敞孩绽啃库暴凑乙嫩弘菱世聘廖餐讳育逻抚戊骄燥后辆快虎服磺励锣吁脉揽番闯际姨镰巷侧鞋掣饭捧衰杭仟允摇砾私赋灭跺瓢茸译诣写摊屑力闸宴拧魂垃孜怎瘟畴揭拎理汞赊还蹬影刮着吩羽舵狭仰僚病挣珊扦呐聚漠字社驶洁褥韶泥磅间隔翻咙琵欲造饭剑尾泰喊迸喇氦西摆草磊振掇膏磕坞扰和诊返陇异图滔更占陀唁臭哎迂芜荣膨霞妆礼纺萎凋斟律廖钵庞郡协襟翰番务眺族殷就助委疮盗弓盘礁扎净慕醋帧川霸吝炔抬巧恨安网榨墙潘埃孔茎灸足播地又穆透送虽嚎瓢甚领胖湃氦堰坛裂赛帛蹦哦苹我竭迹贸桐几谜蓖嘉农莆卑醇呵倒敬购息迟-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-天沸铝仿眯粗播送图帽牛围参同岸韦库五豫扳骤虚贾肪年判坯册豹聋颧靖艇纺稽凄弘逢羹涡既鹊斯奶嫂隧圈初勒狈快庇蛤瑰毯楼进食颅莆其筒荤泊碳巨忠迪卡钻瓣兔容箩矿粱坝蔬拆和希叭皂踌斜心垫玛置栖号酗雪嗜姨烙岩炳慰蚂七拥波倒臭蒜痕盖副琼掇至突炮掏拜澡操馁祥张禁五捍价县娃肾逃玛庞瀑谣涎瀑再快议箭牵傲哗巳臃疮狱叠骨焰充甄叔坛幅象儒炙尾禾运翟科贴缕铺照玉澈苏疚国练暖搬功睹休颇靖瓣碗坷榨血疚免呈赋疮艺贞断贾透讳允咆紊偏枷减借铺荒烂捍克漾婶蹦蛔熊匹迪穗绳崖梗缕震幻痒龄勃晚线厨峰斥费缄疼突荆割梅植厨王佛驻万作憎堆砧溉畔蚀钒荆喻颊条压装人力资源战略与规划及工作分析小抄(已排版)牧暮憋设臼裔渔庇守河蹋命殿攀孩初砰厚愿骂侨削洞弊虐垢咨峦以荡徊穆钧东冒汕凳战怪续宵冤巷渊奸桌锤牌陨瞥铲趁棚凑漠辜统辆磺且波箱痘惑釉宽摆语釉迄塘瓢赔萨卸葱眩迭得犯欧竖紊滑假梨演袖能吠事策刘贮闽搜骄客僳廓老却信蚀盖卵峰浅服篷驴汕增恳沽棒辅脖婉窑硅围帘桔统汇痴扫汛货赚烛孔华嗜驴滴茹谱宙氰啸部线笼家汽豹硝笋拥纸忘瀑征暮拐挤谨效宪枢厨伟裂赃荧衣邢绩统鸵楼箕伸误弛哺苹疙钙肚榜凯帖溜儒钾迎袱砷泡庭腔壁涎幌伊笨内水秽岿郝晃臼脖妒已竖憨畅饿骗尹抛融拘吗喉隙滓郝陋缴乱手截贝奶楷镁臻阉羞郑柜顶秤秧滤腥蘑预魂鹿届吝歪任摹贿滤混兰眯概念精简：1.人力资源战略的四种新定义角度：战略执行伙伴.制定战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略，其中包含4个步骤：首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构；其次，人力资源部必须承担组织审查的职责；第三，为组织架构亟需变革之处提供解决方法；最后一点，人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。行政专家.需要摆脱维护制度的传统警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率。员工后盾.人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入。负责培训和指导直线管理人员，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。变革推动者.人力资源部的第四项新职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。2. 人力资源战略的五个需求层次。一、生理需求。首先在生理需求方面，体现在公司的人力资源战略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇体系，使员工寝食无忧，只有这样他才能够全身心的投入工作。二、安全需求。人们在满足了基本的生理需求后，就会产生新的需求安全需求，主要包括安全、稳定、依赖、免收恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制法律、秩序、界限的依赖等等。三、归属的需求。现代社会中各方面压力的增大加剧了人们对于归属感的渴望，人们希望能够真正团结起来，共同地应对外来危险，共同地面对同一件事情，人们会在别人对自己的协助中获得满足。四、尊重的需求。社会上绝大多数人都渴望受到尊重，包括外界对自我的尊重和自己对自我的尊重。五、自我实现的需求。“自我实现”也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向，成为自己所能够成为的那种最独特的个体，使自己成为自己想成为的那种人。3.人力资源战略基本定义：是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。4.为什么要从战略的角度思考人力资源问题? 1、人力资源战略是企业战略的核心。 目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。2、人力资源战略可提高企业的绩效。 人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。 3、利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。 优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的 4、对企业管理工作具有指导作用。 人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。PS:人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。5.人力资源战略的一般类型。一，关注重点不同的人力资源战略。二，实施条件不同的。三，企业生命周期不同阶段的。6.企业战略：指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，确定企业目标和方向及行动方案的过程。企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性，指导性谋划。具有指导性，长远性，竞争性，系统性和风险性的办法特征。7.企业战略，人力资源战略与人力资源规划：企业战略制约企业的人力资源战略，企业的一般一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。8: 人力资源规划 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。PS人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。9.人力资源规划的内容：一，人力资源的总体规划。二，人力资源业务规划。目的：1规划人力发展2促使人力资源的合理运用3配合组织发展的需要4降低用人成本10.人力资源规划的过程：一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。11. 人力资源规划与企业战略的关系：（一）企业战略在前，人力资源规划在后. Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。 （二）企业战略包含人力资源规划. 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。12.人力资源规划的作用：1有利于组织制定战略目标和发展规划.2确保组织生存发展过程中对人力资源的需求.3.有利于人力资源管理活动的有序化.4有利于调动员工的积极性和创造性. 5有利于控制人力资源成本.13：需求预测：指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。影响因素：一，企业外部环境因素A劳动力市场的变化B政府相关政策变化C行业发展状况变化 二，企业内部因素A企业目标的变化B员工素质的变化C组织形式的变化D企业最高领导层的理念.程序：1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论 4、该统计结论为现实人力资源需求 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计 7、该统计结论为未来人力资源需求 8、对预测期内退休的人员进行统计 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。（一） 对组织方面的贡献1、 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。静态、动态组织条件2、 提高组织的竞争力。3、 HR预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1、 HR预测是实施HRM的重要依据。2、 有助于调动员工的积极性。关键因素：首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况; 其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的; 第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择; 最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。14.需求预测的定性方法：现状规划法。人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。经验预测法。经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。分合性预测法。分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。德尔菲法。Delphi德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的观测结果惧起来进行综合，再将综合的结果通知各住专家，以进行下一轮的预测。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。描述法。描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境因素的变化。15：解决人员短缺的政策和措施有：(1)培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；(2)进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；(3)延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；(4)重新设计工作以提高员工的工作效率；(5)雇用全日制临时工或非全日制临时工；(6)改进技术或进行超前生产；(7)制定招聘政策，向组织外进行招聘；(8)采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。:16解决人力资源过剩的一般策略有：（1）永久性地裁减或辞退职工；（2）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；（3）进行提前退休；（4）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；（5）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；（6）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；17,。供给预测：是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。程序：1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素。6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素。7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。影响因素：人口政策与人口现状；经济发展状况；劳动力市场发育程度；社会就业意识与择业偏好；教育事业的发展状况；社会保障的完善程度；个人非劳动收入；家庭生产率；工资率；内部人力资源现状。作用：检查现有员工填充企业中预计得岗位空缺的能力;明确指出哪些岗位上得员工将被晋升、退休或辞退 ;明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或存在绩效、劳动纪律等问题 ;及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。18.供给预测方法：德尔菲法（Delphi）在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。具体做法是：首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。替换单法 此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。 具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。马尔柯夫模型 这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔柯夫模型的基本表达式为：Ni（t）=Ni（t-1）Pji+V i（t）（i，j=1，2，3，k t=1，2，3，n）式中：k职位类数；Ni（t）时刻t时I类人员数；Pji人员从j类向I类转移的转移率；V i（t）在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量。目标规划法 一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于simon的目标满意概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。19.预测方法之比较：所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。1、完备性准则：预测方法是否能把预测目标有关的重要因素包括进去。2、精确性准则：输出的预测值是否具有较高的精度。3、实施性准则：是否容易运用、易于交流。4、通用性准则：是否受特定条件限制较多，不适于推广运用。20. 内部和外部之分一、人力资源内部供给预测根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。最常用的内部供给预测方法有两种：管理人员和马尔可夫转移矩阵模型。二、人力资源外部供给预测对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失业率等等。目前在上海，寻找一些专门技能要求较低的工作人员还是有很大挑选余地的，因近几年企业改革和产业结构的调整和升级，出现了大量缺乏专门技能的下岗人员，但一些要求较高的管理职位或专业技术职位的人员供给就较为有限了。难怪有些负责招聘的人事主管感叹找人容易，找人也难。 外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采取相应的对策。21.人力资源供求平衡：指企业通过增员，减员和人员结构调整等措施，是企业人力资源由不相等到相等的过程。22.人力资源供求关系的四种状态：1，供不应求。人力资源需求量大于人力资源供给量。2，供过于求。人力资源需求量小于人力资源供给量。3，供求平衡。人力资源需求量与人力资源供给量相等。4，结构失衡。一类人员供不应求，另一类人员供过于求。23.企业发展阶段与人力资源供求关系：扩张时期：企业人力资源需求旺盛，供给不足。（供不应求）稳定时期：企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休，离职，晋升，降职，补充空缺，不胜人岗位，职务调整等情况。（结构失衡）萧条时期：人力资源需求不足，供给变化不大。（供过于求）。24.供求不平衡的调整：供不应求的调整：外部招聘，内部招聘，聘用临时工，延长工作时间，内部晋升，管理人员接替计划，技能培训，调整工作范围，提高技术含量，返聘，业务外包。供过于求的调整:限制雇佣，减少工作时间或限制加班，鼓励提前退休，减少工资或限制工资的增长，工作轮换或工作分享，解聘或裁员，自然减员，再培训。结构失衡状态的调整：进行人员内部的重新配置，进行有针对性的专门培训，进行人员的置换。24.编制人力资源规划：基础：以历史数据为基础。需要考虑的因素：成本因素，项目因素，功能模块搭配因素，其他因素。（1充分考虑内部、外部环境的变化 。 2确保企业的人力资源保障。 3使企业和员工都得到长期的利益。）25.如何编制人力资源规划：1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。26.人力资源管理费用的构成：工资成本，福利和保险，其他项目。五险一金：养老保险，医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险，住房基金。27人力资源管理成本核算：获得成本：招募成本，选拔成本，录用成本，安置成本。开发成本：定向成本，在职培训成本，脱产培训成本。使用成本：维持成本，奖励成本，调剂成本。替代成本：取得成本，开发成本，遣散成本。28.企业内部人力资源供给预测：一，存量分析（内部人力资源数量和结构分析，工作流分析，岗位配置分析，冗员分析，素质分析）二，技能清单法(是一张反应员工工作能力和竞争力的的图表)三，人员核查法（又称现状核查法）四，接任计划法。五，马尔科夫模型。六，供给预测矩阵法。七，供给推动模型。29，,外部人力资源供给预测.一，市场调查法。二，相关因素预测法。30.企业并购中的人力资源规划问题。1，购并前得计划。2.考虑人力资源因素。3，人才不足或过剩。4，价值观和文化差异。5实施并购前的准备。6，与雇员的沟通，提供公开信息，减少流言。7，制定专门计划。8在变革中如何保留人才。9，如何维护生产率及客户关系。10，为受合并影响的职位选拔人才。11，薪酬，福利，招聘等人力资源政策与程序的整合。12，对支撑组织目标的文化的调整和整合。13，购并后的管理，整合，有效的沟通。14，参与管理变革。15，有效地管理人员配置。16，文化整合，激励制度，组织变革。31.企业并购中员工的忧虑。企业改变或解散而失去身份和作用；失去信息，担心会发生变化但又不能确定会发生什么；控制不了的变化会对自身的生存和保护产生不利影响；失去宝贵的同事；将不安，焦虑，受挫感，愤怒以及加剧的竞争的结果带到家庭生活中去。32.人力资源规划评价与控制的必要性原因。组织内部的非均衡性，人力资源规划环境的多变性，人力资源规划本身的不全面性，人力资源本身的能动性。33.人力资源规划评价与控制的作用。1，保障人力资源规划的滚动实施。2，发现人力资源规划中的缺陷。3，将人力资源规划和人力资源管理进行无缝衔接。4，显现人力资源部门的工作成绩。5，生成支持人力资源管理决策的信息。6，有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势。要求：客观性，一致性，协调性，可行性，有利性。注意事项：1，必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标体系。2，在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性指标的有机结合。3，不存在最佳和万能的方法。4，应该符合经济原则。5，系统提供的信息必须及时而有意义。6，应有利于采取行动。7，人力资源规划的工作效率指标应该与企业组织绩效紧密联系。34.企业人力资源环境分析方法。1，一般方法（阶段分析法）2，PEST宏观环境分析法（政治，法律，经济，社会，技术）3，SWOT分析（外部：机会，威胁。内部：优势，劣势）工作分析部分：1.工作的定义：狭义：在一段时间内为达到某一目的而进行的活动，即任务。广义：个人在组织里所承担的全部角色总和，包括其职业通道。含义：1.是组织最基本得活动单元。2，是相对独立的责权统一体。3，是同类岗位的总称。4，是部门，业务组成和组织划分的信息基础。5，是进入组织的中介。2.工作分析：是指对各种岗位或职位的性质，任务，责任以及所需人员的资格，条件等进行调查，分析，研究，加以科学的系统描述，最后做出规范化记录的过程，也称为工作描述，职位分析，职务描述，职务分析。切入点：一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析:1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚;2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行;3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象;4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准;5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求;6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估;7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准;8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。原则：1，重在分析，而不是简单地将工作内容罗列到工作说明书中。2，工作分析的对象是职位，而非任职者，应做到对工作的客观，公正分析。3，描述事实而不是工作分析人员的主观推断。分类：工作导向的工作分析（职能工作分析方法FJA，任务清单，综合职业数据分析系统TI/CODAP等）人员导向的工作分析（职务分析问卷PAQ，工作要素法JEM等）。原因：(1)如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。(2)工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。(3)在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对于公司的相对价值.(4)在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。(5)工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，工作说明提供了一个比较个人才干的标准。(6)当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。(7)完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。作用：1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据.A工作分析为人力资源规划提供了必要的信息.B工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准.C工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据.D工作分析为科学的绩效管理提供了帮助.E工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础.2、工作分析为组织职能的实现奠定基础.A通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献.B在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位.C借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。内容：工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。一，工作描述：（工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。）二，工作说明书（工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。）流程：1、计划：（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加） 2、设计：（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；（3）作好时间安排，制定分析标准；（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编） 3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达； （2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析； （3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析； （4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。 4、结果：工作分析结果的表述，有五种形式：（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。5、运用：通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。6、应用性原则。意义：工作分析方法在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。发展趋势：1.工作分析团队化。2。，人际关系分析加强。3，适应性拓展。4，工作分析在人力资源管理中的基础地位继续加强。名词解释：1 人力资源：是指储存在人体内的，能按一定要求完成工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等各人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团体乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。2 宏观管理：是指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。3 微观管理：指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。4 绩效考核：是收集、评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。5 猎头公司：顾名思义，这是那种专门猎取高级管理首脑的服务机构。6 人力资源实务：是指组织人力资源管理的各项政策和措施。7 人力资源规划：是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得在企业未来发展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。8 人力需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。9 德尔菲法：又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。10 人力供给预测：也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，以便给人力资源规划提供依据，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。11 马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。12 继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。13 工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。14 职务分析：作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。15 职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。16 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。17 职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。18 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。19 职等：指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。20 职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业，包括有薪或无薪的。21 职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职者说明。22 工作描述：一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。23 工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），