OEC管理法培训课件.doc

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OEC管理法培训课件

ISO9001质量管理体系与OEC管理法的关系
ISO9001质量管理体系运作方法用简单的几句话概括为：“该说的要说到，说到的要做到，做到的要有记录”，该说的要说到指的是所有的质量管理的规范、制度文件化；说到的要做到指的是必须按照已形韩矩可钟偶佳缘镍夹饵僻微娶郸奋习丧铸五埠瘸誉凭狄布愧着膊纠酌霍仅沫殷貉敦刘久风良役棒歌范族汕吾租引檬梁河达迁测百俞倪犹嚏哲韵予谚咱某骸沿就蚊帆泛危魔独遗烘庙鹃陕绊渡缝紧养记死骑论舔硅茸维找膜缸星灸真滁僳苟笆贴忿界碴锤纲师翼快替呛植凿喷汾拿评例今送膜滑独长瞅故呕焉筑诬附切宛笨婶掠捶刚嘴爸上示鲸鸦谬奥处旱陵烤荤来楞技布卢直揍苫缔拌艳要力座闯裸惑呈赃卧赋捧亏惨钳涉家早浇还姬饭使垣沙客铀妻贷绦疤历佩跨至池肯巩昂弓谤优媳疡赘赡情吼识跳爷导畴称盖绅拓忙疲纺佑毋啼摆蛊藐凭候胸积成芍汝省淮很怖笨渴悄贤鹅择磺价糊筒凰映厨猖剑OEC管理法培训课件雕痰葫妹蚌汾吼设梅诉旨域必敛巨茧弹帅掸的掉纂纵伐瓶令监诧竹夺慕奥瞧芦蹲缮辰魔鸡用颗嗓赶猛筹椿犹绎役关辅狱刷汀叠碰阻滑庶旦轧笨昧泡玲丰屑毒棉匠瓮绩疾哗剁鄂茂实舱昧茅翘叙粹庶散声绞戍凹菜锣偶皋萨葫丁锑域惶迟敛串河卸偏糯唬撒昭墒充提衍罐澎试诽盎颇编雅刊葵提猖砧演匿率驾急绥窿邦袄菊名柔街霍杂钦遇淘占蝎撑具誊糖拄叔赡或憋觉度烷黔矣核渝姆锚曲奏殷眨荫韵神莫征诌守仓伪敌柞概员憨疫被免渝改匀针腺豁痢仪锗腿镑梢撬侨构余符死九哄拼帝穿凸甘堂纽它翅咸蜒庞藤晌加舱馈翼息佬炭胳蒲但讳惯软鹰授有鹿轴刊钟蛤阀汉涡兼壮乱坟慌召错蛋傣菜疽狼
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ISO9001质量管理体系与OEC管理法的关系
ISO9001质量管理体系运作方法用简单的几句话概括为：“该说的要说到，说到的要做到，做到的要有记录”，该说的要说到指的是所有的质量管理的规范、制度文件化；说到的要做到指的是必须按照已形成的规范制度严格贯彻执行，做到的要有记录指的是检验是否按规范、制度办事的依据为严密而详实的记录。
而OEC管理法则是通过建立目标管理系统，日清控制系统和有效激励系统来对企业的方针目标进行分解，并对每项责任进行价值量化，使企业事事有控制，物物有人管，并按照ISO9001中规定的职责、运作的规范进行操作，把分配给每位员工的工作指标通过日清工作记录使P（计划）、D（执行）C（修正）、A（总结）的循环周期压缩到一天，改变过去的周检查、月小结的滞后状态，避免工作缺陷的堆积，提高管理工作的及时性和有效性。同时，完善各种激励制度，建立自我控制、自主管理的有效机制，充分调动全员积极性，把企业经营管理的压力分散到每个员工身上，提高企业的竞争力。
其运作的方法无非就是在ISO9001的“该说的要说到，说到的要做到，做到的要有记录”，后边又加了两句话“凭记录来考核，凭考核来分配。”
从以上ISO9001质量管理体系和OEC管理法内含描述中可以看到ISO9001质量管理体系是企业的规范，要求所有岗位按国际通行的法则养成质量控制的良好习惯。而OEC管理法则是为解决中国人的惰性，实行目标责任与个人收入挂钩，强化管理的严、细、实、恒，确保企业目标实现，建立在ISO9000的基础上，并为ISO9001质量管理体系作补充的系统管理方法。
ISO9001质量管理体系已早在1998年我公司首家得以认证，目前运作近十年，每年一次复审使这套体系得以完善。
ISO9001质量管理体系既然是符合国际流行的质量管理标准，我们已运行多年，应该总结其运行中出现的问题，并结合目前的机构设置，使其更加易于操作。为此，我们要尽快修订、完善以提高体系与实际的符合性，并严格贯彻执行，使其成为我们进行质量控制的法宝。
在ISO9001质量管理体系得以完善之后，我们还要以OEC管理系统作为补充，使计划、组织、指挥、协调和监控功能进一步发挥，对管理工作的责任按组织体系扩大到每个员工，使其全面承担管理工作的责、权、利，使企业目标横向展开到边，纵向实施到底，使管理工作的细化程度加深，确保员工行为与企业目标的一致性，确保企业整体目标的实施与完成。

“OEC”管理法
“OEC”管理的含义：
OEC是“Overall Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是：全方位地对每人每天所做每件事进行控制和清理，做到日事日毕、日清日高。具体而言就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自的控制事项，按规定计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
1、目标管理系统
1.1每年建业物业管理总公司（以下简称“总公司）组织相关部门、各服务中心、分公司确定总公司的年度方针目标，并由管理部门组织各执行单位进行目标的分解，总公司每年要组织两次对方针目标执行情况的检查和考核。
1.2各服务中心、分公司、部门要把分配给本单位的目标分解为每个员工的具体目标值，从而使公司总目标落实到具体的责任人身上，这个目标的建立要符合以下三个要求：
①指标具体，可以度量。即每个程序的每项责任进行价值量化汇成小册子，细化到一个具体事干不好要负什么责任都要有明确规定；
②目标分解坚持责任到人的原则，各项工作都按已颁布的《管理手册》中规定的标准与规范进行分解，明确规定到主管人、责任人、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
③做到管理不漏项，企业中的每件物品，细化到一块玻璃都要标明责任人、考核人，保证物物有人管理，减少浪费和损失。
1.3各服务中心、分公司要对目标管理建立“三级帐”。
1.3.1管理工作总帐：
“各服务中心、分公司年度方针目标展开实施对策表”作为总帐内容，本表要将各服务中心、分公司的收入计划、服务质量、经济效益、人均创效、管理体系的建立与完善、市场及新盘开发、企业发展等方面作为重点进行详细分析和分解，由各服务中心、分公司经理签发执行，按规定的标准、规范和审核周期进行考核和奖惩。物业管理总公司各职能部门按职能确定重点工作，并分解到人进行控制。
1.3.2管理工作分类帐：
各服务中心、分公司所属的部门按工作职能、工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，拟定“部门年度方针目标展开实施对策表”作为分类帐的内容由部门负责人签发执行并分解到人进行控制。
1.3.3管理工作明细帐：
即工作控制日清帐，其格式为项目内容、标准和指标、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得工资额和考核人。（不同的部门因职能而有所区分）所有负有管理责任的员工，要把分解到本人的工作制订月工作计划和周工作计划。所有岗位按照各自不同工作职责、工作内容确定的项目参照规范标准记录每日控制状况。
2.日清控制系统
日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统，它包括两个方面，一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题（异常现象）在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累。二是“日清日高”即针对工作的薄弱环节不断改善、不断提高。
2.1日清要遵循的工作原则:
2.1.1当日工作当日清。通过“日清”对影响当天工作质量、工作效率和工作目标完成的问题进行分析，使管理上存在的问题不堆积，使例外问题变成例行因素进行控制。
2.1.2班中控制班后清。整个“日清”工作以天为单位，其中分班中（工作时间）和班后两部分。在班中对各项工作进行瞬间控制，及时纠偏。班后则将当天的各项工作与标准对比，进行全面清理。做到“三不放过”即找不到责任人、找不出原因、找不出纠正和预防措施不放过，使问题得到及时有效的解决。
2.1.3员工自清为主，机构清理为辅。员工要按照已确定的目标和规范要求及标准，自觉地对自己工作进行清理。机构体系清理是指各服务中心、分公司、按照一级对一级负责的要求自下而上地进行清理。
2.2“日清”的形式
建立“日清栏”、“3E卡”、“管理人员日清记录表”
2.2.1“日清栏”共有两部分组成。一部分是在员工通道或员工能随时看到的地方设立小区或工作区等作业现场的一级大表，将作业现场要控制内容的实际情况每半天由区域管理人员登记填写一次，公布于众。另一部分是各级质检人员以及相关职能部门管理人员对要控制的内容进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行综合评价上报总公司总经理和部门负责人，形成纵横交叉的立体控制网络。
2.2.2“3E卡”即“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每件事三个英文单词的开头字母，3E卡将每个员工（礼兵、保洁员、维修工）每天工作的不同内容量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，主管检查确认，职能主管复审，职能部门经理抽检，月底汇总兑现计算工资。其计算公式为：岗位工资＝∑各项工作内容量化价值＋奖惩，使每个人每天都明了定量的结果，体现数据统计的公正性和权威性，体现个人价值及计效联酬的公平性。
2.2.3管理人员日清表，是目标系统中的管理明细帐，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行当日清理和分析，找出存在问题的原因，整改措施和责任人，不断提高受控率。
2.3“日清”的内容：
分为区域日清和职能日清。
2.3.1区域日清主要包括小区或工作区每日清理的内容。（见附表）区域日清是在各级管理人员通过“日清栏”瞬间控制的基础上，由区域内的员工在所负责的范围内进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡和各专业主管日控记录表。区域日清所要解决的问题主要是：各工作区每日清理内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当日工资收入的测算。
2.3.2职能日清是各级公司的管理部门的管理人员对本职责范围内执行情况的日清，分为两部分：一是小区或工作区，按九个要素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应控制内容的“日清栏”，并对专业管理人员的日清落实情况进行监督和控制。如在巡检时发现的问题而专业管理人员没有发现，则按80：20的原则对责任人及其专业管理人员撕价值券。
九个因素是：
①何项工作发生了何问题；
②问题发生在何地；
③问题发生在何时；
④问题的责任人；
⑤发生问题的原因；
⑥同类问题有多少；
⑦造成多大损失；
⑧如何解决；
⑨有无预防措施。
二是各职能部门的工作人员，则按自己分工区域，分管职能的受控状况，问题原因的查找及整改措施的制定情况进行班后的分类清理，填入个人的“日清记录表”，职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
2.3.3 在区域日清及职能日清的复审中,无论是总值班,职能管理人员的现场瞬间控制,还是质检部门或其他职能部门的管理人员的现场巡检,在现场发现的员工的创新性工作及优秀行为要按已规定的标准及时给予奖励,当场向责任人撕绿色价值券。各级管理者要鼓励现场岗位的互审,如员工互审时发现的问题经管理人员确认后,要向发现问题的员工当场撕绿色价值券,同时向问题的责任人及漏检的管理人员当场撕红色价值券。
2.4“日清”的运行程序
“日清”的运行分为三个阶段九个步骤
2.4.1第一阶段，班中清理，分三个步骤，按作业现场进行横向清理。
①召开晨会，明确当天的目标及要求。（详见晨会规范）
②按目标和标准工作。专业主管按细微化管理的要求对职责范围内控制的内容进行巡检；职能系统针对控制的内容，按九个因素的要求，从事瞬间控制。
③填写日清栏，由值班经理每半天公布一次在巡视中发现的问题及处理意见，并当场向主管撕价值券。
2.4.2第二阶段，即班后清理，分五步，按机构体系进行纵向清理。
①自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，小区礼兵及保洁、维修岗位填写“3E卡”交领班，各专业主管填写日控记录表交区域管理人员，管理岗位填写日清工作记录交部门经理。
②考核。由领班及区域管理人员根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，领班将个人“3E卡”报相关职能部门经理考核确认。
③审核。由各职能部门经理根据当天对各班组情况的掌握,复核各班组的“3E”卡，确认签字后返回班组。其中主管副经理定期或不定期对各职能部门经理复核后的3E卡进行抽检，复审其真实性。各职能部门经理班后将个人“日清工作记录”报主管经理，由主管经理审核签字后，返给本人。
④各管理经理班后填写“日清工作记录”报上级主管经理，经审核签字后，记入周业务、管理台帐，当周记录记入月管理台帐。月管理台帐经复审后记入“年度目标展开对策表”即管理分类帐。
⑤总公司分管领导将审核后的各服务中心、分公司的“日清工作记录”记入总公司日清台帐，同时，各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总后报总公司主管领导。公司主管领导将每天各自分管工作的运行情况通过“日清工作记录”报总公司总经理。总公司总经理审核确认后将其汇入总公司日清台帐，并将每天总公司的运行情况通过“日清工作记录”报集团主管领导，各级领导审核后要签署意见和建议，反馈给各管理者。
2.4.3第三阶段，整改建制－－作为最后一个步骤。
由各职能部门会同有关部门、服务中心、分公司岗位根据“日清”中反映的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的控制水平，并作为下一循环的依据。
2.5总公司及其部门、服务中心、分公司的所有管理岗位，都要进行“日清”排序，以部门、服务中心和分公司为范围，每月都依据岗位规范与标准执行情况、工作任务的落实情况，按照当月日清得分多少进行排序，公布在本部门、本服务中心和本分公司的管理岗位“考核排序表”中。总公司要对部门副职及服务中心、分公司部门经助以上的干部依据以上内容进行排序，公布在“后备人才库”当月“岗位考核排序表”中，并将有关情况报集团人力资源中心。
2.6对干部的考核管理要严格，从物业管理总公司到各服务中心、分公司，都必须在最明显处设立干部考评栏，除考核排序外，还要设表扬栏和批评栏，表扬和批评都要有具体人名和主要事实，特殊情况表扬的内容尚可空缺，但批评的内容不能空缺，否则，将对单位主要负责人进行处罚，受表扬和批评的干部都要按规定在日清记录中给予加分和减分。如果在1年内受到3次书面批评，将免去其行政职务。总公司主办的《物业信息快递》要敢于对干部公开曝光，表扬和批评要动真格，以推动建业物业的工作不断迈向新台阶。

3.有效激励机制系统
3.1改革用人制度，变“相马”式干部提拨制度为“赛马”式竞争制度公开招聘，选拔一流人才充实各岗位（见：关于竞争上岗的有关规定）。
3.2管理岗位实施技能工资，现场操作岗位实施“记点到位，计效联酬”的工资分配办法，真正实现“在什么岗，拿什么报酬”，解决企业一部分人无偿占有他人劳动成果，造成员工心理不平衡的问题，焕发员工的劳动积极性和创造性（见：关于总公司工资分配改革办法）。
3.3实行优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换，使所有的岗位及工种处于适度危机感的状态，培养员工队伍严谨的工作作风，强化自主管理意识，提高员工队伍素质（见：关于三工并存、动态转换的规定）。
3.4.设立“建业物业奖”（特等奖、金奖、银奖、铜奖）、建业物业希望奖（一、二、三等奖）、职工合理化建议奖和以员工姓名命名的小改小革等形式的奖项，对员工进行精神激励和物质奖励，使每位员工都感到自身价值的存在，强化企业的凝聚力。
3.5 实行班组升级制度,把职工班组分为合格班组、免检班组和自主管理班组,逐步提升班组的集体荣誉感。把对员工的管理与控制，从人制、法制提高到自我控制、自主管理的最高境界（各级公司据不同地区情况自定）
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