国美电器有限公司的物流管理体系.doc

1.1 5.2 国美电器有限公司的物流管理体系
1.1.1. 5.2.1. 公司简介
国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

A地区分部

B地区分部

C地区分部

人力资源部

图5-3 国美电器公司组织机构图

常务副总经理

总经理

市场营销中心

行政中心

财务中心

业务中心

碟摄部

彩电部

空调部

发烧部

通讯部

冰洗部

营销部

电脑部

白小部

审计部

市场信息部

财务管理部

培训监察部

物流服务部

加盟部

企划部

IT部

资金管理部

行政办公室

业务中心

市场营销中心

营销部

广宣部

配送中心

客户服务部

审计部

办公室

人力资源部

财务部

C门店

B门店

A门店

多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象； 2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会； 2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。
在吸取国际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果，预计用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令
负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。三级管理保证了国美能够灵活运转，是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。图5-3为国美电器公司组成机构图。
1.1.2. 5.2.2. 国美电器的物流组织
为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。
从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。
国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。图5-4为国美物流系统图。

提货

进货

统一采购

送货通知

信息

信息流

物流

送货

发货通知

需求报告

购买

总部业务中心

分部业务中心

门店

小库

供应商总部

地区配送中心

顾客

信息

地区分销中心

图5-4国美电器物流流程图

国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式。在传统的供销模式下，下游的供货商从上游的供货商手中进货，同时承受上游供货商的加价，从而将较高的累计经销利润转嫁给最终消费者。国美针对这一特性，经过充分的调查与研究，提出了承诺经销的模式。即厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，即在一定的时间段内，国美保证厂家一定的承诺经销量。承诺经销具有较高的市场风险，也具有较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，国美初步完成了对市场的扩张。国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格。国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划。采购的高度集中增加了国美的价格优势同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码。厂家不但提供给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货。此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采购订单，产品涉及彩电、视盘机系列等。国美通过招标采购，不仅可以进一步压低价格，而且还可以增加国美对新品新厂的接触。
完成集中采购的同时，必须加大市场建设力度。市场，所有的企业价值实现的唯一途径。国美从创业开始，就坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略，低价入市，勤进快销。既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略16年从来改变，成为国美的根本策略。国美的市场战略眼光也可谓独到，在国美创业的时代，家电完全是卖方市场，可是国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传，国美通过广告宣传，彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，走出店堂，让广大顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购买自己需求的产品。国美属于电器专卖店，其店面的社会定位就决定了其所销售商品的价格必须比大商场低。因为顾客的心目中，电器专卖店就是价廉物美的形象。国美充分利用了这这一低价的不利定位，进行了快速扩张，同时，国美也充分认识到，随着国民收入水平的增加和消费心理的成熟，顾客对于所购商品的质量、品牌、服务的要求会越来越高。国美适时调整经营策略，对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌，都直接从厂家进货，从根本上保证了进货质量和服务质量。国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800电话，免费送货入户，建立顾客档案，电话回访等。新近又推出了免费上门设计、 空调24-7-7服务工程、4小时安装到位等一系列服务举措，这不但突出了家电专营业态的服务特色，同时也极大地方便了顾客。
采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或缺的部分，可以说是销售的命脉。国美专门成立了物流服务中心。配送中心由各分部下属的市场营销中心直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。国美电器门店业务负责人每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”(比如北京地区配送中心)，在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库”。一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调七八趟。大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。国美在15个城市设有分公司，每个地区都建有一个大的配送中心，各自拥有一家7000～10000m2的配送中心，家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心，再由配送中心分送至与它对应的众多门店。据悉，每个地区分部要建立7~8家连锁店，配送中心才能充分发挥其作用。国美各地各家连锁店业务副经理一般按此前1~3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量及型号，运输则由每家门店拥有的2—3辆3t载货汽车完成。货物可以存放在小库里，而600—700 m的小库是国美每家门店都必备的设施，这也是门店选址的一个重要参考因素。门店再配备自己的送货队伍，将商品直接送达每位消费者的家中。与门店随时从配送中心调货相对应，各门店也可把残次品或销售不佳的商品退回配送中心，当然这需要严格按公司的流程规定操作。国美“大库”的管理是十分严格的，对配送中心的设置有严格要求：面积在1500m以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停车；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；24h全天候进发货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。配送中心的管理也有章可循：建立健全商品账目，按类别分账管理；库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提高工作效率所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。在国美电器的《经营管理手册》中，是这样定义配送中心的：根据总部、业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。
据此，配送中心的主要任务细化为以下几个：一是严格按总部或地区分部业务部的定货指令，接收或提运供货者的批量货物。二是确认商品有无损坏，数量、规格、品种是否正确无误。三是货物入库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。四是根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。配送中心实行二级管理制：配送中心经理——库管员——库工。每一职位分工明确，各司其职，确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送：随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞。与此对应，国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具体的规定，细分为：进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、促销晶配发流程、残次品入库流程、残次品退货流程、残次品换货流程，凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井井有条，账目明晰。国美目前除拥有自己的物流配送没施外，已开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方式。随着社会分工的进一步细化，社会专业物流公司的会出现。必定为国美配送体系的发展与完善提供更加优越的社会环境。
1.1.3. 5.2.3. 国美加强电子商务发展
国美电器已经在建立了企业内部网络系统。各地区的电脑系统逐渐建立并将实现内部联网，将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。
2002年10月，国美电器有限公司成立了电子商务部，这个部门最初只有两个人。一个月后，国美建立了自己的网站。2003年3月份起，受到非典影响，国美北京门店的顾客开始锐减，而为了响应市政府的号召避免人群过度密集，国美的大型促销活动也都取消了。大力推行网上购物和电话购物成了国美的一时之选，短时间内，1万多种商品的图片和说明都放到了网上，各地区分部也被要求在发布广告时附上公司网址，在服务车上加贴公司网站标志。
国美在15个城市设有分公司，每个地区都建有一个大的配送中心，直营门店共80多家。现成的商品结构、服务配送体系和作业流程，使得国美网上商城业务的进展颇为顺畅。2月份，国美的第一个网上商城在济南开通，3月15日又有大批地区开通了网上业务，截至目前，除了今年4月底新开业的昆明分部以外，其他14个地区分部都开通了网上商城。
国美网上商城的业绩也足以令许多在非典阴霾中一筹莫展的同行眼红。据介绍，原本国美每天的网上销售额在10万元上下，可进入4月份，网上销售额比过去增加了10倍。据统计，目前国美网站日均点击率达89万人次，单日最高纪录204万人次，尤其在“五一”的5天假期内，国美北京、深圳、天津、济南分部网上销售更是连创佳绩，北京地区的销售额已经相当于一个门店的销售额了。前期投入不足10万元的网上商城在非典风暴中创下了如此优异的销售业绩，确实出乎许多人的意料。
其实到目前为止，国美的网上商城还处于试运行期，正式开通的日子定在今年7月。在此之前，国美还需要做许多改进工作。事实上，“五一”前后，由于网站浏览量过大，曾出现堵塞现象，因此更换设备和扩容成了当务之急。此外，如何使网站的页面设计更加一目了然，更方便顾客找到自己想要的东西，如何简化购物程序、减少客户耗费的时间都是国美要考虑的问题。为满足网上业务快速增长的需要，国美正在对已进行试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套将于一年后正式上马的系统，将为国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应体系。
尽管国美对于网上商城的新营运模式报以热望，但仅试运行几个月的网上购物系统显然还难以满足网上购物的需求。以国美上海分部现行操作模式为例，由于部门之间尚未实现资源共享，订单后台处理各中间环节均需通过人的传达实现。
当电子商务部操作人员看到顾客网上所下订单后，首先要向库房财务人员核查库存是否有货，得到有货确认后，再致电顾客确认订单，随后制出一式四份的网上商城详细订单，一份交给财务人员开具发票，一份交派车人员安排车队司机送货，另外两份留底，如果货物需要安装，比如空调，操作人员还需将订单传真至客户服务部，由后者协调安排上门安装时间。这样一来，一份订单从接受到处理完毕，一般要耗费约2个小时。另外，由于网上商城目前只采用货到付款方式，回款是由送货司机在送货次日11时之前将钱交回库房指定的财务人员。
由此看来，在传统营销模式适合的物流系统，在电子商务时代已经有点不太适应。对国美来说，一个完善的物流体系是必不可少，因为网上购物对送货服务质量要求将变得更高。