绩效管理讲座.ppt

中中 海海 石石 油油 中中 捷捷 石石 化化 有有 限限 公公 司司绩效考核绩效考核绩效考核原则对中捷石化（华岳化工）有限公司的绩效考核一般由董事会组织实施；公司内部考核从上至下逐级进行。绩效考核旨在使合营公司整体利益最大化的同时实现股东利益最大化，职工的收入与公司经济效益和部门、班组评分挂钩。绩效考核将以海洋石油总公司相关指导性文件中要求的考核内容为指导，以中捷公司的整体战略目标和经营目标为考核主要指标，公司的考核指标和考核方法由合营公司商得董事会同意后执行。公司内部考核是公司考核指标的分解和延伸，由公司考核委员会指导进行。绩效考核机构绩效考核机构公司成立绩效考核委员会，负责制定考核指标、组织、指导和协调公司对各部门的绩效考核工作，由总经理担任绩效考核委员会主任、分管人力资源工作的公司领导担任考核委员会副主任。公司其它领导担任委员会委员。考核委员会下设绩效考核工作组。绩效考核工作组是绩效考核委员会的执行机构，由人力资源部牵头，成员由人力资源部、财务部、经营部门人员组成，需要时在公司内部聘请一定数量的专家参加考评工作。绩效考核工作组主要职责是按照考核方案收集和审核考核所需要的基础数据及资料，评价、计算和打分，编写考核报告以及考核档案的保管等工作。公司绩效考核委员会组织对各部门和事业部进行绩效考核；各部门和事业部对车间、班组和个人的考核由各部门在公司绩效考核委员会的指导下，在绩效考核工作组的帮助下按照绩效考核规定和实施细则实施考核。绩效考核结果绩效考核结果董事会考核结果与全公司的效益工资挂钩；公司对各部门考核结果与各部门效益工资挂钩；各部门对各所属机构、装置、班组的考核结果与其效益工资挂钩；各机构、装置、班组对个人的考核结果与员工个人效益工资和奖金挂钩；形成连锁挂钩考核机制（即个人效益=公司效益*部门表现*班组表现*个人表现）。年终考核结果等于1时，效益工资（全年考核工资+奖金）发放全额；年终考核结果小于1时，效益工资按照考核得分等比例减少，预算剩余部分将交回公司；考核结果大于1时，效益工资按照考核得分等比例增加，超出预算部分从董事会批准的奖金额度或有关资金支付，或计入（冲抵）下年度人员费预算。绩效考核实施步骤绩效考核实施步骤每年12月中、下旬，考核小组开始实施对有关部门（事业部）的考核。考核时以各部门考核指标为中心了解、汇总有关情况；各部门（事业部）根据考核小组要求如实提供考核需要的有关资料、证据等。考核小组自行取得的有关证据、材料一并作为考核依据。考核小组在掌握确切情况的前提下，根据考核卡规定的考核指标和计分方法进行打分；打分结果上报考核委员会批准。在此期间，公司各部门、事业部同时实施对本部门员工的考核和打分。考核表和打分结果在规定日期内上报考核小组。考核委员会批准后的打分，作为员工奖金发放依据和先进评比依据。绩效考核打分方法绩效考核打分方法实行考核卡计分制；卡内所设定考核指标须与上一级考核指标和公司目标相一致。一般的，考核卡内的每项考核指标设定目标值、最低值和最高值、或规定其它打分方式；达到目标值时，此项指标评分为1分，与权重相乘后得出该项指标实际得分。例：如此项指标权重为20%，则此项指标的标准得分为0.2分；未达到目标值的指标根据实际考核结果降低得分，分值小于1；低于卡内规定的最低值时，此项指标不得分；超过目标值的根据考核结果提高得分，分值大于1；超过最高值时按最高值计分。如果最高值设定在+20%，而考核结果达到+10%时该项加0.5分。该项总分则达到1.5。例：如权重为20%，则与权重相乘后此项指标得分为0.3。最后的考核得分为各项指标加权得分，考核结果与奖金挂钩。考核工资和奖金计算办法考核工资和奖金计算办法员工考核工资和奖金员工考核工资和奖金：=公司业绩得分（董事会确定或根据经营情况由公司考核委员会确定）*部门考核得分*个人考核得分。公司高层领导考核工资和奖金：公司高层领导考核工资和奖金：=分管部门得分（权重占40%）*总经理评分（权重占20%）*其它公司领导评分（权重20%）*分管部门员工评分（20%）。部门（事业部）领导考核工资和奖金：部门（事业部）领导考核工资和奖金：=部门得分（权重占40%）*总经理评分（权重占20%）*主管副总评分（20%）*部门员工评分（权重占20%）。考核工资占工资比例考核工资占工资比例考核工资占工资比例：考核工资占工资比例：一般员工：20%；中层干部：40%；公司领导：50%。奖金随考核工资一起发放，由人力资源部根据考核结果核发。机关各部门考核表机关各部门考核表-（综合管理部）（综合管理部）-例例工作目标工作目标目目标标分分实实得得分分考核打分考核打分1公司管理费用不超过23.85万元0.2低于目标（11-20%）低于目标（6-10%）达到目标（5%）超出目标（6-10%）超出目标（11-20%）0.10.150.20.250.32制定公司发展规划、年度综合计划0.2低于目标（11-20%）低于目标（6-10%）达到目标（5%）超出目标（6-10%）超出目标（11-20%）0.10.150.20.250.33制定公司制度及内控流程并跟踪落实0.2低于目标（11-20%）低于目标（6-10%）达到目标（5%）超出目标（6-10%）超出目标（11-20%）0.10.150.20.250.34全面落实2009年预算管理0.1低于目标（11-20%）低于目标（6-10%）达到目标（5%）超出目标（6-10%）超出目标（11-20%）0.050.080.10.120.155办公网络正常运行率99%0.1低于目标（11-20%）低于目标（6-10%）达到目标（5%）超出目标（6-10%）超出目标（11-20%）0.050.080.10.120.156部门综合管理达到中海油、炼化事业部和中捷要求0.2低于目标（受到批评）低于目标（提出改正）达到目标（满意）超出目标（受到表扬）超出目标（受到嘉奖）0.10.150.20.250.3合计12009年度对炼油事业部考核卡年度对炼油事业部考核卡-例例主要考核项目主要考核项目最低值最低值目标值目标值最高最高值值权重权重假设假设结果结果假设假设分值分值权重权重得分得分原油加工量原油加工量-10%加工量183.39万吨+20%10%完成10.1考核成本考核成本+5%常压35.85元、二催177.63元、三催134.88元-5%10%-2%1.40.14综合商品率综合商品率-2%91%+2%20%达标10.2大修费用大修费用+5%1412.7万元-5%5%+2%0.980.049管理费管理费+5%9.08万元-5%2%-3%1.60.032加工损失率加工损失率+0.5%1%-0.5%5%达标10.05产品合格率产品合格率-1%98%+1%8%达标10.08全年设备完好率全年设备完好率-2%98%+2%5%+1%1.50.075计划外停产次数计划外停产次数1次零025%010.25HSE（工伤）（工伤）（单项否决）（单项否决）损失工时工伤（0.001%)，员工工伤死亡率（零）3%10.03其它考核项目其它考核项目持证上岗人数比持证上岗人数比例例-5%2009年持证上岗人数比例达到40%+5%2%+3%1.60.032综合管理（是否综合管理（是否合格）合格）基本合格部门规章制度、违纪情况、未落实公司规定情况、与其它部门和外部配合情况等优3%优1.20.036廉政情况（单项廉政情况（单项否决）否决）有收受贿赂、贪污及其它违法情况无2%1.20.024合计合计100%1.1?中层干部绩效考核表中层干部绩效考核表分别由总经理评分（分别由总经理评分（20%）、主管副总经理评分（）、主管副总经理评分（20%）、本部门员工评分（）、本部门员工评分（20%）、部门考核得分（）、部门考核得分（40%）组成。最后结果为各项加权平均得分）组成。最后结果为各项加权平均得分考核项目考核项目评价要素评价要素评价尺度及分数（以下每项权重为评价尺度及分数（以下每项权重为1分）分）权重权重评分评分杰出（杰出（1.3分以上）；达标（分以上）；达标（0.7-1.2分）；未达标（分）；未达标（0.6以下）以下）工作业绩工作目标达成度1、分管（部门）工作目标的完成情况；2、与公司目标比较，分管工作对公司目标完成的贡献程度。20%工作质量工作质量是否符合该岗位要求，在同行业同类岗位中的领先程度。领导能力决策能力及时决策的能力，正确决策的能力40%计划能力对工作（内容、时间、数量、程序）的计划程度，安排分配的合理性、有效性。组织能力与团队建设根据工作职责，合理分工，建立内部合理高效的组织结构，合理均衡分配各岗位员工工作任务的能力；把员工凝聚为高效团队的能力。对员工的培养、激励、沟通能力对下属员工的培养能力；是否有效授权；与下属员工能否有效沟通；能否有效激励员工提高绩效。基本素质专业知识与专业管理能力具有与该专业领域要求的专业知识及专业能力的程度。40%工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度；进取精神、勤奋程度、责任心、事业心。品德言行是否具有良好的职业道德；是否做到廉洁、诚信、正直；遵守纪律的情况；以身作则的情况。学习能力是否积极学习专业理论知识，不断提高业务能力。合计注：一般评分应在0.7-1.2之间。姓名姓名部门部门级别级别M/W-9职务职务上级主管上级主管考核年度考核年度2009年本本年年度度工工作作目目标标1.自我评价自我评价未达目标达到目标超越目标2.自我评价自我评价未达目标达到目标超越目标3.自我评价自我评价未达目标达到目标超越目标4.自我评价自我评价未达目标达到目标超越目标5自我评价自我评价未达目标达到目标超越目标6自我评价自我评价未达目标达到目标超越目标个个人人年年终终总总结结（本页空白不够可以另附一页）主管主管意见意见及及评分评分注：注：考核指标应该真实、具体、可衡量，有完成时间，与公司和部门的目标一致。年终考核应该以事实为基础，实事求是。得 分与绩效工资和先进评比挂钩。由上一级主管和部门负责人参加评比打分，年终考核一般评分应在一般评分应在0.7-1.2之间。员工每月之间。员工每月的绩效考评情况汇总作为年终考核依据。的绩效考评情况汇总作为年终考核依据。评分：评分：主管领导签名：主管领导签名：员工绩效考核表员工绩效考核表本绩效系数评分办法本绩效系数评分办法2009年度开始生效年度开始生效员工由其部门长牵头组成本部门考核评分小组，逐一评价打分。员工由其部门长牵头组成本部门考核评分小组，逐一评价打分。个人表现系数个人表现系数(IPF)平均分数平均分数=1.0(与预算挂钩与预算挂钩)，因此各部门的平均，因此各部门的平均IPF均为均为1.0。IPF评分范围：评分范围：从从0到到2.0。IPF评分的基准点：评分的基准点：IPF=0.9，为完全满意表现评分。，为完全满意表现评分。IPF的调整值为的调整值为0.1(小数点后面只允许小数点后面只允许1位数位数)。一般情况下合格员工的评分范围在一般情况下合格员工的评分范围在0.7-1.2；IPF1.3以上为杰出员工。以上为杰出员工。IPF1.3以上的员工不能超过员工总数的以上的员工不能超过员工总数的10%，其他员工占，其他员工占90%。IPF0.6以下的员工以下的员工=需要帮助和需要提高绩效表现的员工，各部门要认真对待。需要帮助和需要提高绩效表现的员工，各部门要认真对待。个人表现系数(IPF)评分办法0.0 0.10.30.70.91.11.31.51.71.9 2.0绩效表现未达到个人年度指标绩效表现低于本团队其他人员在体现公司价值观上表现不佳由于行为表现问题正在执行公司处分。绩效表现符合公司目标并圆满完成个人年度指标绩效表现与相关团队的大多数人的绩效表现吻合公司价值观得到很好体现绩效表现超越个人设定指标，对公司整体运营有杰出贡献个人表现高于本团队其他人员的表现是体现公司价值观的模范1.20.5 0.6个人表现系数（个人表现系数（IPF）-模式模式-从2009年度开始生效明确考核谈话的目的明确考核谈话的目的年终绩效考核谈话年终绩效考核谈话绩效考核谈话不是孤立的，绩效考核谈话不是孤立的，是公司绩效管理的一部分是公司绩效管理的一部分-对一定时期内员工的表现进行概括评估对一定时期内员工的表现进行概括评估-让员工清楚了解他们自己的工作表现让员工清楚了解他们自己的工作表现-给予员工改进和提高的机会给予员工改进和提高的机会-鼓励员工对自己的职业发展进行思考鼓励员工对自己的职业发展进行思考-鼓励员工主动参与本人的绩效和能力管理鼓励员工主动参与本人的绩效和能力管理-为奖励和晋升提供依据为奖励和晋升提供依据谈话要专业谈话要专业内容要一致内容要一致绩效考核谈话绩效考核谈话准备绩效考核谈话准备绩效考核谈话(第一次谈话第一次谈话)员工的工作回顾员工的工作回顾收集信息和参考资料收集信息和参考资料员工完成工作目标状况员工完成工作目标状况表现对比表现对比过程回顾过程回顾公司价值观体现公司价值观体现上级主管上级主管和和员工员工共同共同责任责任准备工作准备工作确定确定谈话时间谈话时间准备书面绩效考核材料准备书面绩效考核材料员工员工-工作目标与进展比较工作目标与进展比较-公司价值观的体现公司价值观的体现-学习情况学习情况-综合能力、关键技能以综合能力、关键技能以及领导能力提高的表现及领导能力提高的表现-整体表现总结整体表现总结上级领导上级领导-对员工表现的期望对员工表现的期望-做得好的方面做得好的方面-值得改进的方面值得改进的方面-如何改进如何改进-哪些方面需要提高哪些方面需要提高第一次绩效考核谈话第一次绩效考核谈话双向沟通双向沟通应做到应做到双向沟通双向沟通-公开透明公开透明-双向沟通双向沟通-全面评估好的方面与不足的地方全面评估好的方面与不足的地方-基于事实基于事实-清楚了解期望和行动计划清楚了解期望和行动计划-就应改善的方面达成共识就应改善的方面达成共识应避免应避免-单方主导的谈话单方主导的谈话-令人不愉快或有损士气的意见或批评令人不愉快或有损士气的意见或批评-主观的看法和评论主观的看法和评论-模糊的表述模糊的表述第一次谈话第一次谈话双方都希望双方都希望-彼此对（员工）表现有着共同的期望彼此对（员工）表现有着共同的期望-绩效评估基于透明、彼此认同的标准绩效评估基于透明、彼此认同的标准-体验工作乐趣，保持愉快的工作关系体验工作乐趣，保持愉快的工作关系使其达到双赢使其达到双赢各级主管要把绩效考核谈话作为一项重要工作各级主管要把绩效考核谈话作为一项重要工作,积极主动进行推动积极主动进行推动.考核谈话考核谈话关键步骤关键步骤确定会谈场景确定会谈场景避免干扰避免干扰单独的，面对面单独的，面对面考虑会谈地点的布局考虑会谈地点的布局排除干扰（如有干扰发生）排除干扰（如有干扰发生）主管在谈话时应主管在谈话时应鼓励员工积极参与鼓励员工积极参与避免盲目判断和以偏概全避免盲目判断和以偏概全避免避免“光环光环”、“近期表象近期表象”、“以点盖面以点盖面”等因素的影响等因素的影响建立考核文件建立考核文件谈话后应及时完成情况总结谈话后应及时完成情况总结整理好相关材料为下一次会谈做准备整理好相关材料为下一次会谈做准备第二次谈话第二次谈话结束绩效考核结束绩效考核回顾并确认上次绩效考核谈话的结论回顾并确认上次绩效考核谈话的结论双方就有关内容达成一致双方就有关内容达成一致记录双方分歧（如有）记录双方分歧（如有）双方确认双方确认通知绩效打分结果通知绩效打分结果通知员工打分结果通知员工打分结果告知奖金发放时间告知奖金发放时间答谢员工在工作中的贡献答谢员工在工作中的贡献解决分歧解决分歧你对我的绩效评分你对我的绩效评分是不能接受的是不能接受的!他不同意我的意见他不同意我的意见!-员工和上级主管对员工的表现可能有分歧员工和上级主管对员工的表现可能有分歧-如果双方不能就分歧达成一致，应在考核表如果双方不能就分歧达成一致，应在考核表里记录双方的分歧里记录双方的分歧-员工可以对绩效总结里的描述有不同意见员工可以对绩效总结里的描述有不同意见-切记绩效考核过程不应该有意外情况发生切记绩效考核过程不应该有意外情况发生-员工绩效表现不理想时，主管应及时与员工员工绩效表现不理想时，主管应及时与员工进行沟通进行沟通-如有疑问，请及时咨询人力资源部有关人员如有疑问，请及时咨询人力资源部有关人员此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！