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绩效管理讲座完整版2024/6/3周一2一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理2024/6/3周一31.什么是绩效？什么是绩效？1.1 对绩效的不同理解对绩效的不同理解l绩效的产出论：绩效的产出论：lBernardinBernardin（19841984）:“在特定时间范围，在特在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录定工作职能或活动上生产出的结果记录”。2024/6/3周一4绩效的行为论：lMurphyMurphy（19901990）：）：“绩效被定义为一套与组织或组织单位绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境人工作的环境”；lIlgenIlgen和和SchneiderSchneider（19911991）指出：指出：“绩效是个人或系统绩效是个人或系统的所作所为的所作所为”；lCampbellCampbell（19931993）认为：认为：“绩效可以被视为行为的同义绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”2024/6/3周一5lCampbellCampbell的的观观点点中中隐隐含含着着一一种种思思想想：尽尽管管绩绩效效是是行行为为，但但并并非非所所有有的的行行为为都都是是绩绩效效，只只有有那那些些有有助助于于组组织织目目标标实实现现的的行行为为才才能能称称为为绩绩效效。他他认认为为之之所所以以不不以以任任务务完完成成或目标达成等结果作为绩效，主要有以下三方面的原因或目标达成等结果作为绩效，主要有以下三方面的原因l首首先先，许许多多工工作作结结果果并并非非必必然然是是由由员员工工的的工工作作带带来来的的，可可能能有有其其他他与与个个人人所所做做工工作作无无关关的的促促进进因因素素带带来来了了这这些些结果；结果；l其其次次，员员工工完完成成工工作作的的机机会会并并不不是是平平等等的的，而而且且并并不不是是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；在工作中做的一切事情都必须与任务有关；l三三是是过过度度关关注注结结果果将将使使人人忽忽视视重重要要的的过过程程和和人人际际因因素素，使员工误解组织要求。使员工误解组织要求。2024/6/3周一6l根据行为轮的观点，绩效是员工在完成工作任务根据行为轮的观点，绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。力、责任心、工作态度、协作意识等。2024/6/3周一71.2 绩效的概念绩效的概念绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结果。（方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社，果。（方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社，2003，5）l 绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；l研究绩效问题必须考虑时间因素；研究绩效问题必须考虑时间因素；l绩效反映在行为、方式和结果三个方面。绩效反映在行为、方式和结果三个方面。2024/6/3周一82 绩效的特点绩效的特点技能激励环境机会内因外因绩效2.1 多因性多因性2024/6/3周一92.2多维性员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。硬方面，都需综合考虑。2024/6/3周一10 2.3动态性员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。作绩效。2024/6/3周一113.绩效的类型绩效的类型l根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩 效效和关系绩效（周边绩效）。和关系绩效（周边绩效）。l 按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。绩效、部门或团队绩效和个人绩效。2024/6/3周一123.1 3.1 任务绩效和关系绩效任务绩效和关系绩效Borman 和和Mtowidlo的绩效二维结构模型的绩效二维结构模型绩效任务绩效关系绩效2024/6/3周一13l任务绩效：当员工在组织关键技术流程中运用与任务绩效：当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。任务绩挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价；时效等方面加以评价；2024/6/3周一14关系绩效关系绩效l当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。绩效。2024/6/3周一15Borman 和和Motowidlo所列举的关系绩效的五种表现所列举的关系绩效的五种表现l 自愿承担不是工作组成部分的任务、活动；自愿承担不是工作组成部分的任务、活动；l 在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成所交付的任务；额外的努力来成功地完成所交付的任务；l 帮助他人，与他人合作；帮助他人，与他人合作；l 即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章制度；制度；l 同意、支持并维护组织目标。同意、支持并维护组织目标。2024/6/3周一16任务绩效和关系绩效的内容任务绩效和关系绩效的内容任任任任 务务务务 绩绩绩绩 效效效效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量、成本和作结果直接相联系，从工作的数量、质量、成本和作结果直接相联系，从工作的数量、质量、成本和作结果直接相联系，从工作的数量、质量、成本和时效等方面加以评价。时效等方面加以评价。时效等方面加以评价。时效等方面加以评价。关系关系关系关系 绩绩绩绩 效效效效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。作等等方面。作等等方面。作等等方面。2024/6/3周一17任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量工作数量工作数量产量、销售额、利润等等产量、销售额、利润等等产量、销售额、利润等等产量、销售额、利润等等工作质量工作质量工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等工作主动性工作主动性工作主动性工作主动性沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调服务意识服务意识服务意识服务意识个人发展个人发展个人发展个人发展纪律性纪律性纪律性纪律性关系绩效关系绩效关系绩效关系绩效费用控制费用控制费用控制费用控制2024/6/3周一183.2 3.2 组织绩效、部门绩效与个人绩效组织绩效、部门绩效与个人绩效部门绩部门绩部门绩部门绩 效效效效针对部门针对部门针对部门针对部门(Department)Department)、团队团队团队团队(Team)Team)个个个个 人人人人 绩绩绩绩 效效效效针对组织中的个体针对组织中的个体针对组织中的个体针对组织中的个体(Individual)Individual)1.1.组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。2.2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。3.3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。业绩。业绩。业绩。组织绩组织绩组织绩组织绩 效效效效针对组织针对组织针对组织针对组织(organization(organization，company)company)2024/6/3周一19组织绩效的内容组织绩效的内容综合平衡记分卡综合平衡记分卡l平衡计分卡由四个各具特色的方面构成平衡计分卡由四个各具特色的方面构成财务、顾客、财务、顾客、内部经营过程及学习与成长并且充分兼顾了企业长、短期内部经营过程及学习与成长并且充分兼顾了企业长、短期目标，财务和非财务指标，滞后和先行指标以及企业外部目标，财务和非财务指标，滞后和先行指标以及企业外部和内部相衔接等。和内部相衔接等。l平衡记分卡的特点平衡记分卡的特点（1 1）平衡）平衡计计分卡克服了分卡克服了传统财务传统财务指指标标衡量企衡量企业业绩业业绩的不足的不足（2 2）平衡）平衡记记分卡与企分卡与企业业的的战战略管理相略管理相结结合，能有效的推合，能有效的推动动 战战略的略的实实施施（3 3）平衡）平衡记记分卡平衡了企分卡平衡了企业业的各个利益相关者的不同要求的各个利益相关者的不同要求2024/6/3周一20综合平衡记分卡的内容综合平衡记分卡的内容2024/6/3周一21l 绩效管理指管理者和员工双方就目标和如何达到绩效管理指管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成共识，以促进员工完成目标的管理方法。目标形成共识，以促进员工完成目标的管理方法。l 绩效管理不是简单的任务管理，它不仅强调结果绩效管理不是简单的任务管理，它不仅强调结果导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力的提高，因此，绩效管理是促进个人和组织共和能力的提高，因此，绩效管理是促进个人和组织共同发展的过程同发展的过程。4.什么是绩效管理什么是绩效管理2024/6/3周一22绩效管理的特征绩效管理的特征l绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。有力工具。l开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。l绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。划与行动。l绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环节。节。2024/6/3周一235 绩效管理系统的主要目的绩效管理系统的主要目的1。战略目的。战略目的l将组织目标与个人目标结合起来将组织目标与个人目标结合起来l定义和沟通对员工的期望定义和沟通对员工的期望l提供对好的绩效表现的认可准则提供对好的绩效表现的认可准则l指导解决绩效问题指导解决绩效问题l为员工提供有关他们绩效的反馈信息为员工提供有关他们绩效的反馈信息l改进员工绩效改进员工绩效2。管理目的。管理目的l薪酬决策薪酬决策l晋升决策晋升决策l保留、解雇决策保留、解雇决策3。开发目的。开发目的l使员工现有的工作能力得到提高使员工现有的工作能力得到提高l识别培训需要识别培训需要l为员工职业生涯规划提供信息为员工职业生涯规划提供信息2024/6/3周一246 6 绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理绩效管理管理过程中的一个局部环节和手段管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估侧重于判断和评估只出现在特定时期只出现在特定时期事后的评价事后的评价绩效评估绩效评估一个完善的管理过程一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程伴随管理的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺2024/6/3周一257绩效管理在组织管理中的地位与作用绩效管理在组织管理中的地位与作用组织使命组织发展战略组织目标部门目标个人的绩效部门的绩效组织的绩效每个职位的目标部门责任岗位责任7.1绩效管理是组织战略目标实现的基础绩效管理是组织战略目标实现的基础 2024/6/3周一267.2 绩效管理是企业文化落地的载体绩效管理是企业文化落地的载体 精神文化精神文化制度文化行为文化物质文化2024/6/3周一277.3 绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力 价值创造价值评价价值分配2024/6/3周一28绩效管理的作用小结l 从员工方面来看从员工方面来看，其成就需求、努力和目标可通过设置目标、激励和考评的强化引导，转变为基于组织发展的个人目标（业绩），有助于个人发展。l 从企业方面来看从企业方面来看，通过对组织目标的层层分解、使目标落实、细化到每一位员工，员工对于工作目标的确认和组织监控措施，可以激发员工的责任感、主动性和积极性，达到了个人目标和组织目标共同实现，有助于组织发展。2024/6/3周一298.8.基于组织战略的绩效管理体系架构基于组织战略的绩效管理体系架构 企业战略组织KPIs部门或团队的部门或团队的KPIs岗位的KPIs绩效目标体系绩效目标体系绩效计划绩效辅导绩效反馈绩效考评绩绩效效管管理理制制度度体体系系绩效管理的组织保证体系绩效管理的组织保证体系2024/6/3周一308.1 与绩效管理相关的制度体系与绩效管理相关的制度体系要保证绩效管理过程顺利进行，必须有一套与之要保证绩效管理过程顺利进行，必须有一套与之相应的管理制度作为保证，否则，绩效管理职能相应的管理制度作为保证，否则，绩效管理职能流于形式。为保证基于组织战略的绩效目标得以流于形式。为保证基于组织战略的绩效目标得以落实，必须建立健全各种相关制度，如员工参与落实，必须建立健全各种相关制度，如员工参与制度、上下级定期沟通制度，绩效考评制度，员制度、上下级定期沟通制度，绩效考评制度，员工申诉制度，基于员工绩效的奖惩制度、培训制工申诉制度，基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。度、人事调整制度等。2024/6/3周一318.2 绩效管理的组织保证体系绩效管理的组织保证体系（1）成立由公司最高层领导任主任、各主要部门负责人参）成立由公司最高层领导任主任、各主要部门负责人参与的公司绩效管理委员会与的公司绩效管理委员会。（2）公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、）公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、绩效管理专家和绩效考核专职人员任成员的绩效管理办绩效管理专家和绩效考核专职人员任成员的绩效管理办公室，负责公司绩效管理的日常工作公室，负责公司绩效管理的日常工作。（3）成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门）成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的员工代表组成。的主要管理者与有经验的员工代表组成。2024/6/3周一32职位说明职位说明职位说明职位说明PositionclarificationPositionclarification职位评估职位评估职位评估职位评估POSITIONEVALUATIONPOSITIONEVALUATION绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估PERFORMANCEREVIEWPERFORMANCEREVIEW目标确定目标确定目标确定目标确定OBJECTIVESETTINGOBJECTIVESETTING薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策COMPENSATIONCOMPENSATION人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发PERSONDEVELOPMENTPERSONDEVELOPMENT组组组组织织织织架架架架构构构构薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理业业业业务务务务与与与与绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理人员发展管理人员发展管理人员发展管理人员发展管理业业业业务务务务与与与与绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理9.9.绩效管理在企业人力资源管理中的定位绩效管理在企业人力资源管理中的定位2024/6/3周一3310.绩效管理系统的评价标准绩效管理系统的评价标准1。战略一致性。战略一致性2。明确性。明确性3。可接受性。可接受性4。信度。信度5。效度。效度2024/6/3周一3410.1 战略一致性战略一致性l战战略略一一致致性性指指绩绩效效管管理理系系统统与与企企业业发发展展战战略略、企企业业目目标标和和企企业业文文化化的的一一致致性性程程度度。绩绩效效管管理理的的战战略略目目标标就就是是通通过过提提高高员员工工的的个个人人绩绩效效而而提提高高组组织织的的整整体体绩绩效效，从从而而实实现现组组织织的的战战略略目目标标。因因此此，应使企业的绩效评价系统与组织的发展战略一致。应使企业的绩效评价系统与组织的发展战略一致。2024/6/3周一3510.2 明确性明确性l绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，他也无从改善自己的绩效。他也无从改善自己的绩效。2024/6/3周一3610.3 可接受性可接受性l可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方面：度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方面：其一是运作成本太高；其一是运作成本太高；其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解；其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解；第三是缺乏公平性。第三是缺乏公平性。2024/6/3周一37公平的类型公平的类型l结果公平结果公平l程序公平程序公平l人际公平人际公平2024/6/3周一381。结果公平。结果公平l指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。分配不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事分配不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事合作减少，降低工作质量甚至于产生偷窃行为。合作减少，降低工作质量甚至于产生偷窃行为。2024/6/3周一39（1）主观因素：当事者的个性、需要、动机、）主观因素：当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。价值观等个人因素，因而是因人而异的。（2）客观因素：）客观因素：l绝对报酬绝对报酬l相对报酬相对报酬影响公平感的因素影响公平感的因素2024/6/3周一40 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃亏感）（吃亏感）（负疚感）（负疚感）2024/6/3周一41l从实际上扩大自己所获（从实际上扩大自己所获（O OA A）或增大对方贡献（或增大对方贡献（I IB B），），减少对方减少对方所获（所获（O OB B），），减少自己贡献（减少自己贡献（I IA A），），如怠工、缺勤、如怠工、缺勤、l为阻止佐夫贡献，如出废品、浪费原材料或降低设备保养质量等。为阻止佐夫贡献，如出废品、浪费原材料或降低设备保养质量等。l从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。外奖励，或贬低对方所获价值。l改变参照对象，以改变参照对象，以“比上不足，比下有余比上不足，比下有余”来安慰自己。来安慰自己。l退出比较，辞职另谋高就。退出比较，辞职另谋高就。公平感的恢复公平感的恢复2024/6/3周一42如何保证企业分配的公平性如何保证企业分配的公平性（1 1）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度制度.（2 2）在公司）在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。管理制度。（3 3）奖酬制度要有民主性与透明性。）奖酬制度要有民主性与透明性。2024/6/3周一43（4 4）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的与他人的“投入投入”与与“收入收入”的比例。的比例。（5 5）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。等上来。2024/6/3周一442。程序公平。程序公平l程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的方程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的方法法(即程序即程序)是否公平的感受。是否公平的感受。l增增强强程程序序公公平平的的方方法法：开开发发人人员员应应考考虑虑在在开开发发过过程程中中是是否否给给与与管管理理者者和和员员工工参参与与的的机机会会，并并且且在在确确定定绩绩效效评评价价标标准准是是考考虑虑对对不不同同的的员员工工进进行行评评价价是是是是否否采采取取一致的标准。一致的标准。2024/6/3周一453。人际公平。人际公平l“人人际际公公平平”(interpersonaljustice)，主主要要指指在在执执行行程程序序或或决决定定结结果果时时，权权威威或或上上级级对对待待下下属属是是否否有有礼礼貌貌、是是否否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等。考虑到对方的尊严、是否尊重对方等。l管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度：管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度：（1）通通过过使使用用明明确确的的评评价价指指标标和和对对评评价价者者进进行行培培训训，使使评评价者误差和偏见减少到最低限度；价者误差和偏见减少到最低限度；（2）在在尊尊重重和和友友好好的的氛氛围围中中向向被被评评价价员员工工全全面面及及时时地地提提供供评价结果的反馈信息；评价结果的反馈信息；（3 3）允许员工对评价结果提出质疑。）允许员工对评价结果提出质疑。2024/6/3周一4610.4 信度信度信信度度指指测测量量结结果果的的一一致致性性程程度度，即即回回答答测测量量工工具具是是否否稳稳定定的的一一个个指指标标。常常用用的的信信度度指指标标有有以以下下几几种：种：l再测信度再测信度l副本信度（等值性信度）副本信度（等值性信度）l分半信度分半信度l同质性信度（克伦巴赫同质性信度（克伦巴赫系数）系数）l肯德尔系数（评分者信度）肯德尔系数（评分者信度）2024/6/3周一4710.5 效度效度效效度度指指测测量量的的正正确确性性，即即一一个个测测量量要要测测出出想想测测的的东东西西的的程程度度。效效度度主主要要包包括括内内容容效效度度、构构想想效效度度和效标效度。和效标效度。l内内容容效效度度指指评评价价项项目目对对预预测测的的内内容容或或行行为为范范围围取取样的适当程度；样的适当程度；l构构想想效效度度指指测测验验对对理理论论上上的的构构想想或或特特质质的的测测量量程程度；度；l效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。2024/6/3周一48 11.当前绩效管理中存在的主要问题当前绩效管理中存在的主要问题 1企业绩效管理与战略实施相脱节。企业绩效管理与战略实施相脱节。2 2绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。3 3以考核代管理。以考核代管理。4 4重视奖惩，忽视发展。重视奖惩，忽视发展。5 5认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有 在绩效管理中承担相应的责任。在绩效管理中承担相应的责任。6 6忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。2024/6/3周一49二、绩效管理与人力资源管理中其他二、绩效管理与人力资源管理中其他 环节的关系环节的关系l绩效管理与工作分析l绩效管理与薪酬体系l绩效管理与人员招聘选拔l绩效管理与培训开发2024/6/3周一501.1.绩效管理与工作绩效管理与工作分析分析工作分析工作特征人员特征考评要素2024/6/3周一512.2.绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系-3-3PMPM模型模型职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）2024/6/3周一523.3.绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与人员招聘选拔人员招聘选拔潜质显质人才测评手段绩效考评手段2024/6/3周一534.4.绩效管理与培训开发绩效管理与培训开发绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估2024/6/3周一54三、绩效管理的基础三、绩效管理的基础2024/6/3周一55目标管理目标管理工作分析工作分析关键绩效指标与标准关键绩效指标与标准1.1.确定关键绩效指标和标准的依据确定关键绩效指标和标准的依据2024/6/3周一562。目标管理。目标管理l目标管理的概念目标管理的概念 目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门目标和个人目标，并有意识地引导人们通过协的部门目标和个人目标，并有意识地引导人们通过协调和支持来有效地完成组织和个人目标的管理系统。调和支持来有效地完成组织和个人目标的管理系统。l目标管理的实质目标管理的实质1.建立相互支持和明确责任的目标网络建立相互支持和明确责任的目标网络2.强调人的因素，鼓励员工参与管理强调人的因素，鼓励员工参与管理3.目标管理强调效益第一目标管理强调效益第一2024/6/3周一57 目标管理理论目标管理理论 目标逐层分解目标逐层分解：从公司目标、：从公司目标、部门目标到个人目标；部门目标到个人目标；全程管理监控全程管理监控：从开始阶段、：从开始阶段、实施阶段到反馈阶段。实施阶段到反馈阶段。目标导向的管理理论目标导向的管理理论2024/6/3周一58制制定定总总体体目目标标和和行行动动计计划划为为推推行行目目标标管管理理做做准准备备制制定定个个人人目目标标和和行行动动计计划划定定期期评评估估、取取得得进进程程的的反反馈馈和和做做出出调调整整对对结结果果作作最最后后评评估估（1）（2）（3）（4）（5）3.3.目标管理的过程目标管理的过程2024/6/3周一59（1）制定总体目标）制定总体目标总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方法；2024/6/3周一60（2）为推进目标管理制度作组织准备）为推进目标管理制度作组织准备确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和人员配备作适当调整。2024/6/3周一61（3）制定个人目标）制定个人目标制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。2024/6/3周一62（4）结果的评定结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调整，通过年终评定，根据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。2024/6/3周一63目标管理应注意的问题目标管理应注意的问题l目标具体性目标具体性l参与决策参与决策l明确的时间规定明确的时间规定l充分的授权充分的授权l绩效反馈绩效反馈l实现目标后奖酬措施要与个体需要相结合实现目标后奖酬措施要与个体需要相结合2024/6/3周一644.工作分析工作分析工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。2024/6/3周一65工作分析的常用方法工作分析的常用方法1、直接观察法、直接观察法2、工作实践法、工作实践法3、面谈法、面谈法4、关键事件纪录法、关键事件纪录法5、工作日志法、工作日志法6、秩序分析法、秩序分析法2024/6/3周一66工作分析的结果工作分析的结果工作分析说明书工作分析说明书工作描述工作描述工作规范工作规范2024/6/3周一671 1、基本情况描述、基本情况描述2 2、工作关系图、工作关系图3 3、岗位职责概述、岗位职责概述4 4、岗位具体职责、岗位具体职责5 5、岗位素质要求、岗位素质要求工作说明书的基本框架工作说明书的基本框架2024/6/3周一681、基本情况描述l子公司名称子公司名称：MSKl一级部门一级部门:HP事业部l二级部门二级部门:商用系统部l岗位名称岗位名称:销售经理l岗位人员岗位人员:王大力l上级岗位上级岗位:销售部经理上级姓名上级姓名:牛德草ll任任 期期：2000/8/1-2002/12/31l批批 准准:2024/6/3周一69 为了使销售部全年各项任务指标的顺利完成，在销售部核心班子的指导下,全面负责WPOS区的队伍建设、销售任务、渠道建设和风险控制工作,同时负责核心渠道(MM)销售规律的归纳与总结。2 2、岗位职责概述岗位职责概述2024/6/3周一70王大力王大力销售部经理集团内部集团外部HPPCSERVER渠道业务部门XXXHP事业部总经理室XXX 3 3、工作关系图工作关系图2024/6/3周一714 4、岗位职责、岗位职责 岗位职责是对职位应承担的责任的简要说明和对工作范围的界定，主要解释该职位所承担的职能和主要责任。岗位职责一般以“效果效果+活动活动”的形式来定义，即职责主要应以“为了什么效果”和“做什么”的方式来定义。这是界定工作目标的依据之一。2024/6/3周一722024/6/3周一735 5、素质要求、素质要求（履行岗位职责必需的教育程度、经验、特殊知识、技能）教育程度：大学本科学历，电子类专业；经验：相关销售经验两年以上；特殊知识：IT行业背景知识；胜任特征：人际关系能力、细心、主动沟通、协作、掌握HP SERVER PC和产品、把握市场销售渠道。2024/6/3周一74l关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。定量化或行为化的标准体系。l关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。指标。l通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。等方面的沟通。四、考核内容四、考核内容关键绩效指标的确定关键绩效指标的确定2024/6/3周一751.确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMART原则原则2024/6/3周一762.2.组织绩效、部门绩效与个人绩效指标组织绩效、部门绩效与个人绩效指标部门绩部门绩部门绩部门绩 效效效效针对部门针对部门针对部门针对部门(Department)Department)、团队团队团队团队(Team)Team)个个个个 人人人人 绩绩绩绩 效效效效针对组织中的个体针对组织中的个体针对组织中的个体针对组织中的个体(Individual)Individual)1.1.组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。2.2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。3.3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。业绩。业绩。业绩。组织绩组织绩组织绩组织绩 效效效效针对组织针对组织针对组织针对组织(organization(organization，company)company)2024/6/3周一772.1 公司关键绩效指标的确定公司关键绩效指标的确定2024/6/3周一78公司关键绩效指标确定的步骤：确确定定组组织织目目标标确确定定业业务务重重点点确确定定策策略略目目标标与与手手段段确确定定关关键键绩绩效效指指标标确确定定关关键键绩绩效效指指标标的的指指标标值值2024/6/3周一79第一步：确定组织目标l在目标市场上处于第一位或第二位l成为全球该行业的主要经营者l公司经营成功l获得高增长的现金流量l建立高品牌的知名度l提供基础性服务2024/6/3周一80第二步：确定业务重点l市场领先l客户满意l利润保证l技术创新l产品领先2024/6/3周一81第三步：确定策略目标与手段l每个业务重点的内容是什么？l每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？l衡量业务重点达成的标准是什么？l为达成