打造顶尖营销团队建设.ppt

2010-01-12现在，现在，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。哪里有机会，资本会在哪里快速集结哪里有机会，资本会在哪里快速集结新时代的竞争新时代的竞争思科公司 总裁营销营销 第一步：营销团队管理者的领导力建设第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：营销团队及组织的日常管理第二步：营销团队及组织的日常管理第三步：营销团队及组织内的销售人员控制第三步：营销团队及组织内的销售人员控制第四步：营销团队的有效培训与合理激励第四步：营销团队的有效培训与合理激励 鬼谷子鬼谷子知识不是力量，智慧才是力量知识不是力量，智慧才是力量学习中找体会，体会中找感觉、感觉中悟方法；学习中找体会，体会中找感觉、感觉中悟方法；请问你喜欢下面那一个人？请问你喜欢下面那一个人？微笑是人的正常表情！你有吗？目前在中国企业的营销团队中，目前在中国企业的营销团队中，主管个人的人格魅力与管理控制能力主管个人的人格魅力与管理控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，只仍然是影响团队战绩的重要因素，只有团队主管领导到位，才能带领出一有团队主管领导到位，才能带领出一个好的营销队伍来。个好的营销队伍来。打造适合你自己的领导打造适合你自己的领导风格，树立领导权威风格，树立领导权威：1、心态的转变、心态的转变从从“员工员工”到到“经理经理”的转变的转变案例分析小李和小王案例分析小李和小王2、营销团队领导者的个人素质体现、营销团队领导者的个人素质体现 管理者具备的管理者具备的1818种个人素质：种个人素质：成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、领导能力、收集信息、团队合作、献身组织、领导能力、收集信息、团队合作、献身组织、关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、服务意识、主动性、监控能力、服务意识、主动性、监控能力、诚实正直、自信、灵活性、培养能力诚实正直、自信、灵活性、培养能力3.营销团队领导者的个人角色定位营销团队领导者的个人角色定位领航人领航人如何做西游记中的如何做西游记中的“唐总唐总”榜样榜样以身作则，并勇于承担责任以身作则，并勇于承担责任培训师培训师避免自己成为避免自己成为“复印机复印机”协调人协调人上下畅通，沟通无限上下畅通，沟通无限 规划者、教练员、好家长、业务精英规划者、教练员、好家长、业务精英4.营销团队领导者营销团队领导者职业规范动作职业规范动作问题手册化问题手册化让方法自行复制让方法自行复制问题引导化问题引导化让下属自己成长让下属自己成长 距离是管理运作的空间距离是管理运作的空间 业绩为先能力是基础业绩为先能力是基础 把握部门目标把握部门目标 抛弃个人好恶抛弃个人好恶5.营销团队领导者营销团队领导者六种领导风格六种领导风格营销团队成员不同的发展阶段一定适合不营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格同的领导风格六种领导风格解析六种领导风格解析案例分析：案例分析：“郁闷的的员工郁闷的的员工”强制型领导强制型领导权威型领导权威型领导教练型领导教练型领导亲和型领导亲和型领导民主型领导民主型领导领跑型领导领跑型领导管理者的十大职能管理者的十大职能1.制定部门发展规划，确立价值使命制定部门发展规划，确立价值使命2.明确长、中、短期工作目标明确长、中、短期工作目标3.确定部门工作任务并建立运营程序确定部门工作任务并建立运营程序4.确定部门工作计划确定部门工作计划5.安排部门人员的具体工作安排部门人员的具体工作6.建立教育培训计划与管理机制建立教育培训计划与管理机制7.建立沟通平台和团队文化建立沟通平台和团队文化8.建立激励与奖惩制度建立激励与奖惩制度9.建立授权与监控辅导机制建立授权与监控辅导机制10.发现与解决问题发现与解决问题经理的职能：经理的职能：PLAN-PLAN-目标计划与方法计划目标计划与方法计划 DO-DO-教育训练与作业实施教育训练与作业实施 CHECK-CHECK-过程考核与结果考过程考核与结果考核核 ACTION-ACTION-改善与行动改善与行动是计划、组织、人事、指挥和控制（计划、执行、控制）是计划、组织、人事、指挥和控制（计划、执行、控制）体现经理绩效的内容体现经理绩效的内容研究：研究：市场趋势、市场潜力市场趋势、市场潜力争取客户：争取客户：销售计划、营销策略销售计划、营销策略广告：广告：广告计划、设计、实施广告计划、设计、实施撰写：撰写：提案、手册、说明提案、手册、说明客户关系：客户关系：倾听抱怨、提供服务倾听抱怨、提供服务产品评价：产品评价：试销、市场试验、调研试销、市场试验、调研制定业绩指标的过程制定业绩指标的过程1.分析以往地区或客户群的细分贡献分析以往地区或客户群的细分贡献2.预测未来地区或客户群市场变化量预测未来地区或客户群市场变化量3.确定各产品的目标总量确定各产品的目标总量4.再将指标分解到各个细分市场或客户群再将指标分解到各个细分市场或客户群确定业绩指标的方法：细分法、产业增量法、比照竞争法、发展需要法确定业绩指标的方法：细分法、产业增量法、比照竞争法、发展需要法 第一步：营销团队管理者的领导力建设第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：第二步：营销团队及组织的日常管理营销团队及组织的日常管理第三步：营销团队及组织内的销售人员控制第三步：营销团队及组织内的销售人员控制第四步：营销团队的有效培训与合理激励第四步：营销团队的有效培训与合理激励销售队伍日常活动销售队伍日常活动销售队伍日常活动销售队伍日常活动销售例会管理表单随访观察述职谈话管理表单管理表单基础管理表格市场信息类表格工作过程类表格客户漏斗表客户档案表竞争对手信息表工作日志表周工作计划表月工作计划表周期工作计划表例会种类与重点目标例会种类与重点目标早会夕会周例会月、季例会专项例会年度例会收集信息、群体激励收集信息、解决问题解决问题、警示强调、培训研讨解决问题、警示强调表彰先进、解决问题、培训研讨解决问题、培训研讨日清日高管理模式是日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障做对、做到位的基础和保障F说了说了做了做了做好了做好了做做对对了了做到位了做到位了F今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永永远远做到位了做到位了A什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。地做好就是不简单。A什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。情，非常认真地做好它，就是不容易。该该管理法：是管理法：是销销售人售人员员自主管理，随自主管理，随时纠时纠偏、偏、不断不断进进步的方法，是化繁步的方法，是化繁为简为简、以、以简驭简驭繁的管繁的管理良方。理良方。“1+12”营销团队营销团队 是由一群心理上相互的认知是由一群心理上相互的认知;行为行为上相互支持上相互支持;利益上相互联系利益上相互联系,相互依相互依存存;目标上有共同向往的人们结合在一目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体起的人群集合体.具有具有技能娴熟、理念技能娴熟、理念超前、富有创新意识、学习能力强、超前、富有创新意识、学习能力强、主动积极的销售精英组成。主动积极的销售精英组成。营销团队存在的问题营销团队存在的问题 不容易与同事合作不容易与同事合作跳巢以后会带走公司客户跳巢以后会带走公司客户不愿意遵守公司的规章制度不愿意遵守公司的规章制度销售费用比平均水平高很多销售费用比平均水平高很多倾向于压制同事倾向于压制同事 不太愿意让别人分享自己的销售经验不太愿意让别人分享自己的销售经验自我成就感通常比较强自我成就感通常比较强一般不按时交销售报告和销售计划一般不按时交销售报告和销售计划如何防范诚信危机如何防范诚信危机通过对比销售人员的承诺和执行情况进行通过对比销售人员的承诺和执行情况进行评价评价严格实施严格实施OEC模式模式在企业内部推行诚信的文化机制在企业内部推行诚信的文化机制对失信人员给予惩罚对失信人员给予惩罚消除营销团队成员之间的沟通障碍消除营销团队成员之间的沟通障碍包容不同观点包容不同观点认真而耐心地倾听营销人员所关心的问题认真而耐心地倾听营销人员所关心的问题信守承诺、以身作则信守承诺、以身作则展示热情、自信、责任、诚实展示热情、自信、责任、诚实在组织内上下沟通在组织内上下沟通收集并反馈信息收集并反馈信息让销售人员及时获得信息让销售人员及时获得信息沟通的步骤沟通的步骤：沟通前进行充沟通前进行充分的准备分的准备沟通过程中信息反馈沟通过程中信息反馈明确沟通明确沟通的目的的目的通过沟通通过沟通达成共识达成共识注意面谈技注意面谈技巧的使用巧的使用角色联系演练角色联系演练团队成员对团队成员对团队成员角团队成员角色的理解色的理解经理对团队经理对团队成员角色的成员角色的理解理解团队成员对团队成员对经理角色的经理角色的理解理解经理对经理经理对经理角色的理解角色的理解如何让营销团队成员参与决策如何让营销团队成员参与决策危机管理危机管理责任意识责任意识必须明确公司和部门的目标必须明确公司和部门的目标依据职务说明书参与决策依据职务说明书参与决策尊重团队成员，鼓励参与尊重团队成员，鼓励参与营销人员日常工作安排营销人员日常工作安排1.每日例行工作每日例行工作：早会、工作准备、电话销售、脚本记录、经典案例、客户拜访、考勤、客户保护系统、交流、检查、纪律、扣分、辅导、训练、排行表、关注2.每周例会每周例会：本周总结、下周计划、每日工作日志和客户档案交主管检查、签字、脚本记录经典案例收集、业务知识和技巧的训练3.3.每月月末总结（每月月末总结（3030日）日）4.4.每月月初计划（第一周计划和当月计划）每月月初计划（第一周计划和当月计划）第一步：营销团队管理者的领导力建设第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：营销团队及组织的日常管理第二步：营销团队及组织的日常管理第三步：第三步：营销团队及组织内的销售人员控制营销团队及组织内的销售人员控制第四步：营销团队的有效培训与合理激励第四步：营销团队的有效培训与合理激励准确把握销售人员状态准确把握销售人员状态没能力，没意愿时没能力，没意愿时没能力，有意愿时没能力，有意愿时有能力，无意愿时有能力，无意愿时有能力，有意愿时有能力，有意愿时制定发展计划制定发展计划1.自我成长的四个阶段自我成长的四个阶段自我约束合格自我管理出色自我激励影响和尊重自我学习自我实现2、妨碍销售人员成长的动机、妨碍销售人员成长的动机得过且过，骑驴找马这山望着那山高，总怀疑现在工作的价值坚定地执行自己所谓的理想职业规划3、制定职业生涯成长计划、制定职业生涯成长计划纵向发展横向发展向核心方向发展结果导向体系结果导向体系1、主要特征、主要特征考核注重业绩结果；销售人员收入的大部分来自于可变薪酬（如佣金和奖金）由销售人员来承担销量的风险业绩评估是建立在一些表现出来的结果上，主要受到客户因素的影响2、上级监督和控制、上级监督和控制相对较少的监督，只要完成任务即可销售人员与公司管理层接触较少非正式沟通的情形较多3、销售人员的想法和行动、销售人员的想法和行动销售人员比较关注个人成就个人激励为主，责任感强烈对待客户的服务比较个性化，可能不太遵守公司的规定思考很独立对公司缺乏必要的忠诚度；对有形的、物质的奖励比较认同行为导向体系行为导向体系1.主要特征主要特征考核注重销售人员的日常行为销售人员收入中固定底薪的比重比较大主要由公司来承担低销量的风险业绩评估是建立在多个指标上，还是包括来自于上级的主观判断标准2、上级监督和控制、上级监督和控制相对较多的监督销售人员与公司管理层接触较多、较频繁正式 集中的沟通情形较多3、销售人员的想法和行为、销售人员的想法和行为较少关注有形结果更多的是团队导向，个人激励和责任意识较弱；当平衡客户需求时，更多的是遵照管理层的看法与管理层更合作对公司忠诚度更高对有形物质奖励关注较少，对精神层面的感受非常感兴趣平衡体系平衡体系1.主要特征主要特征考核时综合考虑结果和行为销售人员收入中固定与可变部分达到平衡公司和销售员都分摊低销售量的风险业绩评估的两种指标都有（结果和行为）2、上级监督和控制、上级监督和控制中等量的监督销售人员与公司管理层接触程度中等部分集中的沟通情形较多3、销售人员的想法和行动、销售人员的想法和行动同时关注有形的结果与无形的贡献团队与个人导向均衡在个人与公司层平衡考虑客户需求对公司忠诚度一般对有形的无形的奖励都感兴趣 组合一流团队，让团队能够组合一流团队，让团队能够“成形成形”坚持团队的共同目标坚持团队的共同目标努力具备完成团队目标的相关技能努力具备完成团队目标的相关技能与团队成员保持相互的信任与团队成员保持相互的信任 在团队中坚持一致的承诺在团队中坚持一致的承诺 与团队成员保持良好的沟通与团队成员保持良好的沟通 维护团队领导的权威性维护团队领导的权威性 销售人员目标认同管理的四项原则销售人员目标认同管理的四项原则1 1、凡没有得到公司认可的目标，不能称为绩效目标，不能、凡没有得到公司认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考核指标；作为考核指标；2 2、凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，、凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解应一致；并且双方的理解应一致；3 3、凡是双方认可的、凡是双方认可的 绩效目标，双方应当明确完成的好处，绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确立评估标准和考评时间；以及不能完成的后果，并确立评估标准和考评时间；4 4、双方在、双方在“目标责任承诺书目标责任承诺书”上签字。上签字。目标承诺过程图目标承诺过程图：假设工作假设工作目标已经目标已经确定确定过程：上过程：上下级沟通下级沟通情形情形1：双方认同双方认同工作目标工作目标结果结果1：双向承诺责任，双向承诺责任，进入绩效考核。进入绩效考核。双向提出完成目双向提出完成目标需要的资源标需要的资源结果结果2：按时终止按时终止会谈安排会谈安排下次会谈下次会谈情形情形2：其中：其中一方不一方不认同认同低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比 低质量承诺的表述低质量承诺的表述高质量承诺的表述高质量承诺的表述2008年年3月月1日早上日早上8点钟向您点钟向您提交我所负责起草的提交我所负责起草的A企业的企业的策划书。策划书。本人承诺本人承诺2008年年3月月1日我所日我所负责起草的负责起草的A企业策划书被公企业策划书被公司市场部审核批准司市场部审核批准“必须要求目标必须要求目标”和和“愿望要求目标愿望要求目标”必须要求指标必须要求指标 愿望要求指标愿望要求指标 是对决策的成功具有强制性作用的目是对决策的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到就意味着决标，如果这些目标达不到就意味着决策失败策失败是指不是特别关键，但是我们希望能是指不是特别关键，但是我们希望能够达到的目标。在决策中，他们需要够达到的目标。在决策中，他们需要与与“必须要求目标必须要求目标”有所区分。有所区分。案例：案例：早上早上8点，我方跑群向敌方阵地实施点，我方跑群向敌方阵地实施炮火急袭，时间炮火急袭，时间20分钟；分钟；8点点20分分01秒我方炮火抬头，向敌人秒我方炮火抬头，向敌人纵深实施延伸射击；纵深实施延伸射击；8点点20分分01秒我方主攻部队全线出击，秒我方主攻部队全线出击，压向敌人主阵地；压向敌人主阵地；9点须拿下敌方主阵地。点须拿下敌方主阵地。案例：案例：尽可能节约弹药尽可能节约弹药尽可能减少伤亡尽可能减少伤亡争取在争取在9点前拿下敌方主阵地。点前拿下敌方主阵地。控制销售人员日常活动的管理表格控制销售人员日常活动的管理表格的设计的设计关键业绩指标关键业绩指标 （对销售人员拜访质（对销售人员拜访质量量化控制）量量化控制）1 1、每月的人均业绩和人均收入。（职业生涯、每月的人均业绩和人均收入。（职业生涯规划）规划）2 2、每月新增客户量、成交量。、每月新增客户量、成交量。3 3、老客户的重购金额、老客户的重购金额4 4、每个员工拜访客户的平均成交比率、每个员工拜访客户的平均成交比率 如何通过报表发现团队销售人员工如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题作中的问题业务日志业务日志看板管理与看板管理与PDCA循环循环日常理单日常理单销售会议销售会议PRP报告（业绩评价报告）报告（业绩评价报告）看板管理与看板管理与PDCA循环系统循环系统 PLAN-PLAN-目标计划与方法计划目标计划与方法计划 DO-DO-教育训练与作业实施教育训练与作业实施 CHECK-CHECK-过程考核与结果考过程考核与结果考核核 ACTION-ACTION-改善与行动改善与行动日常理单（头脑风暴）日常理单（头脑风暴）流程化检查，而非经验性总结流程化检查，而非经验性总结答案尽量标准化，而非无序回答答案尽量标准化，而非无序回答以提问、考核和自我总结为主，而非主管一言堂以提问、考核和自我总结为主，而非主管一言堂提问应注意引导销售人员的思路，教会他正确的提问应注意引导销售人员的思路，教会他正确的思考方式思考方式对于销售人员感到困惑的问题，主管一定要给出对于销售人员感到困惑的问题，主管一定要给出切实有效的建议和指导性意见。切实有效的建议和指导性意见。如何让自己的命令更有效如何让自己的命令更有效以身作则以身作则主动承担该承担的事情，实施主动承担该承担的事情，实施“大恕大恕小罚小罚”的策略的策略合理树立官威合理树立官威兵不血刃法、用律不用刑、敲兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法山震虎法给予员工清晰的目标给予员工清晰的目标让下属知道主管要什么让下属知道主管要什么去影响有去影响有“影响力影响力”的人的人如何获得老臣与骨干如何获得老臣与骨干的相助的相助定期检查定期检查如何让发布的命令有理有据如何让发布的命令有理有据学会刚柔并用学会刚柔并用如何避免刚性过强而让如何避免刚性过强而让“权杖权杖”折断折断 第一步：营销团队管理者的领导力建设第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：营销团队及组织的日常管理第二步：营销团队及组织的日常管理第三步：营销团队及组织内的销售人员控制第三步：营销团队及组织内的销售人员控制第四步：第四步：营销团队的有效培训与合理激励营销团队的有效培训与合理激励速度决定成败速度决定成败 谁来决定企业发展的速度？谁来决定企业发展的速度？企业的发展速度并不是由它自身来决定的，而是由企业外部的市场竞争环境和企业内部员工日益增长的需求来决定的。营销人员行为机制与学习型组织营销人员行为机制与学习型组织工作学习化工作学习化岗位必修求进岗位必修求进岗位自修求进岗位自修求进每一名营销人员都感受到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新。绩效也就不断提高团队学习学学习习型型组组织织 学 不 是 目 的 是 管 理 手 段 “果”是 目 的531 1提升员工竞争力提升员工竞争力2.2.推动公司变革推动公司变革1 1、增加销售人员向心力、增加销售人员向心力2 2、减少、减少 流失率流失率1 1、降低运营成本、降低运营成本2 2、减少组织内耗、减少组织内耗1 1、利于人才复制、利于人才复制2 2、快速扩充团队、快速扩充团队1 1、人才优胜劣汰、人才优胜劣汰2 2、快速提升业绩、快速提升业绩培训的培训的好处好处有效培训有效培训工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练练训训培培能本管理下培训即管理工作学习化，学习工作化在战争中学习战争在战争中学习战争 毛泽东销售专项训练销售专项训练 关键业务流程关键业务流程内部资源介绍内部资源介绍销售管理制度销售管理制度客户类型与决策客户类型与决策准客户的寻找和接近准客户的寻找和接近公司与产品的问答公司与产品的问答典型异议的处理典型异议的处理训练销售流程训练销售流程随岗辅导随岗辅导了解客户技能了解客户技能产品展示类技能产品展示类技能建立信任类技能建立信任类技能超越对手类技能超越对手类技能服务跟进技能服务跟进技能营销团队成员的合理激励营销团队成员的合理激励 销售人员工作状态的变化规律销售人员工作状态的变化规律兴奋期、黑暗期、成长期、徘徊期兴奋期、黑暗期、成长期、徘徊期如何根据相应变化，有效对症下药如何根据相应变化，有效对症下药激励的基本原则激励的基本原则 类型类型 大致特征大致特征 激励方法激励方法按按照照对对象象分分新进员工对公司及工作仍然不是很清楚，心里夹杂着恐惧与期待。个性正直、单纯要建立愉快的工作环境；由前辈带头示范；不断的给他们灌输知识。普通员工夹杂强烈的意愿于疏离感；以直线的方式来看待事务；对于工作仍然是懂非懂使其担负责任，托付任务与他；要适时、适地责骂、赞美他；让他感受到公司所做的贡献资深员工对于分内的工作有相当的自信心；非常重视经验与直觉、具有守旧的倾向刺激他的优越性；尊重他的经验；让他实地感觉到公司所做的贡献女性员工期望机会均等；希望从事负责任的工作；没有一辈子工作的打算。让她知道这项工作的重要性；交办事情时不要多说废话；积极聆听对方的建议，并酌情采纳按按年年龄龄分分类类20岁的员工注重自己的生活及嗜好犹胜于工作；具有相当敏锐的感受性；对事物采取二分法的观点让他体会到工作快乐；给他分配有成就感的工作；有时要严，有时要体贴30-39岁的员工认定自己是为了生活而工作，追求有价值感的工作；觉着自己是公司的中间力量要赋予较大的权限；要向远大的目标挑战；要采用他的构想40岁以上的员工认为自己是为工作而活的；容易固执于自己的优点。做法:非常重视自己的立场要让他担负业绩；要挑起身为领导的自觉意识；要让对方从事高层次的新任务自我激励的七步骤自我激励的七步骤具有强烈的使命感具有强烈的使命感我热爱自己的工作我热爱自己的工作不断的打破你的舒适区不断的打破你的舒适区将拜访客户视为在学习的好机会将拜访客户视为在学习的好机会失败与成功总是分不开的失败与成功总是分不开的你不是为老板工作，而是为自己工作你不是为老板工作，而是为自己工作最重要的是行动、行动、再行动！最重要的是行动、行动、再行动！讲完了！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！