精益生产与服装.ppt

精益生产与服装制作精益生产与服装制作精益生产与服装制作精益生产与服装制作“单件流单件流单件流单件流”作业方法介绍作业方法介绍作业方法介绍作业方法介绍 戴 双 全 2009/5 2009/5 Shuangquandai Shuangquandai 1.精益生产是一种精益生产是一种以以最少消耗企业资源和最少消耗企业资源和最多提升生产效益最多提升生产效益为主要目标为主要目标的生产方式；的生产方式；同时，它又是一种经营理念和企业文化内涵。同时，它又是一种经营理念和企业文化内涵。推行精益生产，旨在：推行精益生产，旨在：1）排除生产系统中的各种浪费；）排除生产系统中的各种浪费；2）消除干扰生产运行中的不稳定因素和瓶颈；）消除干扰生产运行中的不稳定因素和瓶颈；3）提高生产系统及时满足顾客（市场）提高生产系统及时满足顾客（市场）需求的应变能力（减少额外成本）。需求的应变能力（减少额外成本）。什么是精益生产？什么是精益生产？2.实现精益生产的要素实现精益生产的要素优化运营系统：优化运营系统：使资源得到优化配置。人尽使资源得到优化配置。人尽其才；物（财）尽其用其才；物（财）尽其用 。整合管理体系：整合管理体系：构建最佳的生产管理和作业构建最佳的生产管理和作业流程，使产品实现的每一个子过程获得最大流程，使产品实现的每一个子过程获得最大的增值效益。并消除流程中的的增值效益。并消除流程中的“瓶颈瓶颈”。改变理念、端正作风、提高能力：改变理念、端正作风、提高能力：成功的主成功的主要因素在于培养、组建一个理念先进、正气要因素在于培养、组建一个理念先进、正气进取、专业精干、自觉负责的员工团队。进取、专业精干、自觉负责的员工团队。使企业文化中形成并保持持续改善的氛围：使企业文化中形成并保持持续改善的氛围：永久、持续地改进才能逐步迈向精益。永久、持续地改进才能逐步迈向精益。3.精益生产的发源地为日本丰田汽车公司。精益生产的发源地为日本丰田汽车公司。上世纪上世纪50年代末形成雏形，此后几十年不断丰年代末形成雏形，此后几十年不断丰富完善，被称为富完善，被称为“丰田生产系统丰田生产系统”（TPS）。）。在上世纪在上世纪80年代，美国麻省理工学院教授年代，美国麻省理工学院教授金沃丰博士，访问了金沃丰博士，访问了丰田汽车公司丰田汽车公司后，与琼斯后，与琼斯一起通过对丰田生产系统的研究，并与国际汽一起通过对丰田生产系统的研究，并与国际汽车生产状况进行对比，撰写出改变世界的机车生产状况进行对比，撰写出改变世界的机器一书。书中对丰田生产体系进行深度分析，器一书。书中对丰田生产体系进行深度分析，并将此系统总结为并将此系统总结为“精益生产精益生产”理论。理论。之后，金沃丰博士又撰写了精益思想之后，金沃丰博士又撰写了精益思想从精益生产到精益企业等名著，在国际上从精益生产到精益企业等名著，在国际上广为流传，影响深远。广为流传，影响深远。来源来源4.上世纪上世纪80年代，美国的金沃丰教授研究年代，美国的金沃丰教授研究总结了他们的系统，提出了总结了他们的系统，提出了精益生产精益生产的理论。的理论。于是很多人问及丰田的方法和手段，于是很多人问及丰田的方法和手段，大野大野也只说了两个方面，一个是准时化生产也只说了两个方面，一个是准时化生产JIT(justintime)，另一个是自，另一个是自働働化。化。后来，经很多人研究，又总结出了后来，经很多人研究，又总结出了TQM（全面质量管理），（全面质量管理），TPM（全面生产维护），（全面生产维护），CE（并行工程），（并行工程），GT（成组技术）等一系（成组技术）等一系列管理模式及工具。之后，美国人又研究绘列管理模式及工具。之后，美国人又研究绘制了价值流程图用于系统管理。制了价值流程图用于系统管理。人们又开始学习推广价值流程分析。人们又开始学习推广价值流程分析。于是形成了一套较完善的精益生产理论。于是形成了一套较完善的精益生产理论。5.精益生产理论在精益生产理论在1996年被提炼出年被提炼出其核心思想其核心思想精益思想。这种精精益思想。这种精益管理的理念被认为适用于任何国家、益管理的理念被认为适用于任何国家、任何地区以及不同的制造业。任何地区以及不同的制造业。它被归纳成它被归纳成10条准则，并且被美条准则，并且被美国和欧洲众多的制造企业所采纳。国和欧洲众多的制造企业所采纳。内涵内涵6.精益生产的精益生产的10条准则可概括为：条准则可概括为：1）满足顾客需要；）满足顾客需要；6）把事情一次性做好；）把事情一次性做好；2）消除浪费；）消除浪费；7）设计快速适应市场）设计快速适应市场3）由需求拉动生产；）由需求拉动生产；8）授权给工人；）授权给工人；4）无间断操作流程；）无间断操作流程；9）与供应商结成伙伴；）与供应商结成伙伴；5）使库存最小化；）使库存最小化；10）创造持续改进的文化。）创造持续改进的文化。7.丰田模式图（丰田模式图（18项法则）项法则）观观 念念流流 程程团团队队改改善善18.通过学习，不断前进通过学习，不断前进17.通过通过“根回根回”达成共识达成共识16.现场解决问题现场解决问题14.培养员工成为多能工培养员工成为多能工 15.尊重帮助供方尊重帮助供方12.注重员工教育注重员工教育 13.作业改善人性化作业改善人性化11.从公司内部培养各级领导者从公司内部培养各级领导者9.工作标准化工作标准化 10.推崇目视管理推崇目视管理 7.及时生产及时生产(JIT)8.创建创建“自自働働化化”5.实行后拉式生产实行后拉式生产 6.生产均衡化生产均衡化4.建立无间断操作流程（含单件流系统）建立无间断操作流程（含单件流系统）2.顾客至上顾客至上 3.杜绝浪费杜绝浪费1.使命观念第一，比赚钱更重要。使命观念第一，比赚钱更重要。8.公司战略使命比眼前利益更重要公司战略使命比眼前利益更重要管理决策以长期观念为基础管理决策以长期观念为基础企业长期理念是所有其他原则的基企业长期理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策目的的理念，使整个企业任何短期决策目的的理念，使整个企业的运作能配合着朝向这个比眼下赚钱更的运作能配合着朝向这个比眼下赚钱更重要的共同目标发展。重要的共同目标发展。法则一法则一 9.顾客至上顾客至上追求最高的顾客满意度追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，吸纳不同地区顾客的要密的协作关系，吸纳不同地区顾客的要求，推出博得世界各国厚爱和信赖的高求，推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量产品，满足顾客的需求。质量产品，满足顾客的需求。以市场为导向，及时生产满足当前以市场为导向，及时生产满足当前需求的款式和数量。需求的款式和数量。法则二法则二 10.杜绝浪费杜绝浪费为了降低成本，消除一切浪费为了降低成本，消除一切浪费排除任何在材料、人力、时间、空排除任何在材料、人力、时间、空间、程序、搬运或其他资源方面的浪间、程序、搬运或其他资源方面的浪费。这是丰田方式最基本的理念。费。这是丰田方式最基本的理念。消除七大浪费消除七大浪费法则三法则三 11.生产成本管理生产成本管理杜绝七大浪费杜绝七大浪费制造不良（太可惜）制造不良（太可惜）多余动作（不合理）多余动作（不合理）无功搬运（应避免）无功搬运（应避免）库存过多（最为弊）库存过多（最为弊）过度加工（没必要）过度加工（没必要）制造过早（也不宜）制造过早（也不宜）停工等待（更浪费）停工等待（更浪费）？丰田观念丰田观念 12.建立无间断操作流程建立无间断操作流程使问题被浮现（暴露问题）使问题被浮现（暴露问题）合理的流程才会产生好的成果。通合理的流程才会产生好的成果。通过持续改进，使流程快捷顺畅并达到标过持续改进，使流程快捷顺畅并达到标准化。快捷顺畅的流程，必然是无瓶颈准化。快捷顺畅的流程，必然是无瓶颈无间断的流程，是能创造高附加值的过无间断的流程，是能创造高附加值的过程。它追求把所有工作环节中闲置或等程。它追求把所有工作环节中闲置或等待的时间减少到零。待的时间减少到零。法则四法则四 13.实施后拉式生产实施后拉式生产避免生产过剩，追求零库存避免生产过剩，追求零库存丰田模式改变了传统的由前端经营丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，以后端需求为者主导生产数量的做法，以后端需求为依据，按依据，按“逆向逆向”模式去设定生产供应链。模式去设定生产供应链。根据顾客实际需求的数量，投入生产。根据顾客实际需求的数量，投入生产。按需求计划及时生产（按需求计划及时生产（JIT）。而非预先）。而非预先制造入库，形成库存。不仅成品库存减制造入库，形成库存。不仅成品库存减少，在制品和材料的存量也大大减少。少，在制品和材料的存量也大大减少。法则五法则五 14.强调生产均衡化强调生产均衡化使所有工序生产进度保持平衡使所有工序生产进度保持平衡生产均衡化，指的是生产均衡化，指的是“取量的均值取量的均值性性”，假如后道工序需求量波动大，则前，假如后道工序需求量波动大，则前道必须作最高供应量准备，因而会造成道必须作最高供应量准备，因而会造成前道工序半成品积压。因此，要求各道前道工序半成品积压。因此，要求各道工序的生产要实现平衡化，做到均衡生工序的生产要实现平衡化，做到均衡生产。产。法则六法则六 15.强调及时生产强调及时生产在需要的时间按需要的量生产需要的产品在需要的时间按需要的量生产需要的产品及时（或为准时及时（或为准时Justintime）生产，就是）生产，就是在生产流程下游的顾客（内部、外部）需求在生产流程下游的顾客（内部、外部）需求的时候，向其提供合格的需求量。的时候，向其提供合格的需求量。材料的补充应该由消费量确定。这是及材料的补充应该由消费量确定。这是及时生产的基本原则，是丰田创新提出的理念时生产的基本原则，是丰田创新提出的理念和方法。和方法。法则七法则七 16.创建创建“自働化自働化”设备自动化、人员自觉性设备自动化、人员自觉性这里的这里的“自働化自働化”不仅是指设备系统不仅是指设备系统的机械智能化，还包含人们自觉遵守标准的机械智能化，还包含人们自觉遵守标准化工作要求的意识和行为。人人按标准要化工作要求的意识和行为。人人按标准要求行事，养成良好的工作习惯，人员素质求行事，养成良好的工作习惯，人员素质不断提升。不断提升。操作的自动化与人的高度自觉性相结合，操作的自动化与人的高度自觉性相结合，始终保持良好的工作状态。始终保持良好的工作状态。法则八法则八 17.全面推行标准作业全面推行标准作业自觉执行标准化，把事情一次性做好自觉执行标准化，把事情一次性做好对每个工作点细节进行策划，找出合对每个工作点细节进行策划，找出合理有效的操作方案，把工作程序、内容、理有效的操作方案，把工作程序、内容、时间等各项要求都设定得井井有条，建时间等各项要求都设定得井井有条，建立一整套标准化作业程序，消灭失误立一整套标准化作业程序，消灭失误（追求（追求“零缺陷零缺陷”）。只有先策划好，按标准要求做，事情才只有先策划好，按标准要求做，事情才可做到一次性达到要求。可做到一次性达到要求。法则九法则九 18.推崇目视管理推崇目视管理让问题无处可藏让问题无处可藏信息传导做到公共目视化。信息传导做到公共目视化。如如“后拉式生产供应链后拉式生产供应链”要求后道工要求后道工序以看板形式将所需求信息传递给前道序以看板形式将所需求信息传递给前道工序；当前的生产状态能即时明示；设工序；当前的生产状态能即时明示；设备发生故障，立即会有报警系统显示；备发生故障，立即会有报警系统显示；等等。等等。法则十法则十 19.在公司内部培育领导者在公司内部培育领导者培养能实现公司理念的人培养能实现公司理念的人丰田界定领导者的职责，不仅仅只是丰田界定领导者的职责，不仅仅只是完成工作和具备良好人际关系技巧而已。完成工作和具备良好人际关系技巧而已。丰田认为，领导人必须是推行本公司丰田认为，领导人必须是推行本公司理念和方法的模范。应该把彻底理解和拥理念和方法的模范。应该把彻底理解和拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们护公司理念的员工培养成领导者，使他们能带动其他员工执行公司的方针。能带动其他员工执行公司的方针。法则十一法则十一 20.注重员工教育注重员工教育培训员工、激励发展培训员工、激励发展训练培养优秀的个人和团队，去实现公司训练培养优秀的个人和团队，去实现公司的理念，获得杰出的成果。的理念，获得杰出的成果。注重从对普通员工到各级干部的培训；注重从对普通员工到各级干部的培训；设法为所有员工创造多种学习机会。设法为所有员工创造多种学习机会。从理念意识教育到工作技能训练，全面提从理念意识教育到工作技能训练，全面提高员工的素养。高员工的素养。法则十二法则十二 21.作业改善尊重员工意见作业改善尊重员工意见普通员工积极参与企业管理普通员工积极参与企业管理鼓励员工积极提建议，认真听取、收集、鼓励员工积极提建议，认真听取、收集、分析、采纳任何层面岗位员工的意见，分析、采纳任何层面岗位员工的意见，集中最广泛的智慧。集中最广泛的智慧。使员工获得成就感，激发员工的热情和使员工获得成就感，激发员工的热情和干劲，使员工意识到公司的发展与自身干劲，使员工意识到公司的发展与自身利益切切相关，主动为公司创造效益而利益切切相关，主动为公司创造效益而尽力。尽力。法则十三法则十三 22.法则十四法则十四 培养员工成为多能工培养员工成为多能工将员工培养成多能工，以适应新的生将员工培养成多能工，以适应新的生产流程和作业方式的需要。产流程和作业方式的需要。以满足订单需求为核心的管理方式，要以满足订单需求为核心的管理方式，要求生产系统具有高度的机动能力，去适应求生产系统具有高度的机动能力，去适应各种变化。各种变化。作为生产制造主体的操作人员必须能作为生产制造主体的操作人员必须能应对变化的生产要求。公司应创造条件去应对变化的生产要求。公司应创造条件去全面提高员工技能。全面提高员工技能。23.法则十五法则十五 尊重并扶持供应商尊重并扶持供应商重视与合作伙伴的关系，把他们看重视与合作伙伴的关系，把他们看作是自己事业的延伸。作是自己事业的延伸。对供应商提出具有挑战性的要求，对供应商提出具有挑战性的要求，并帮助其实现目标。并帮助其实现目标。与供应商互利互惠。与供应商互利互惠。24.法则十六法则十六 深入现场，解决问题深入现场，解决问题深入到第一线去发现解决问题深入到第一线去发现解决问题各级管理、技术人员应深入到生产现各级管理、技术人员应深入到生产现场，去发现问题。应把握第一手情况和现场，去发现问题。应把握第一手情况和现场数据，将问题追溯到源头，经过认真分场数据，将问题追溯到源头，经过认真分析，提出贴切的办法，解决问题。析，提出贴切的办法，解决问题。杜绝脱离生产现场实际情况的草率杜绝脱离生产现场实际情况的草率判断，提出不适用的方案。判断，提出不适用的方案。25.法则十七法则十七 决策稳健，执行快捷决策稳健，执行快捷通过通过“根回根回”方式取得共识，利于迅速推进方式取得共识，利于迅速推进解决问题。所谓解决问题。所谓“根回根回”方式，是指让所有与问方式，是指让所有与问题相关的人员都参与讨论，广泛听取意见，集题相关的人员都参与讨论，广泛听取意见，集中大家的智慧，策划解决方案，尽量使各方都中大家的智慧，策划解决方案，尽量使各方都接受，获得共识。然后共同快速推动执行。接受，获得共识。然后共同快速推动执行。这样做会花费时间和精力，决策会慢，但这样做会花费时间和精力，决策会慢，但很稳健。决定一旦作出后，推动会迅速，执行很稳健。决定一旦作出后，推动会迅速，执行也有力。也有力。26.法则十八法则十八 不断学习，持续改善不断学习，持续改善形成学习的氛围，营造持续改善的环境。形成学习的氛围，营造持续改善的环境。把学习作为改善的基础，学新知识、新把学习作为改善的基础，学新知识、新技术、新方法。技术、新方法。掌握新信息，发现新问题，总结新经验，掌握新信息，发现新问题，总结新经验，提出新创意，形成不断改进的机制，推进持提出新创意，形成不断改进的机制，推进持续改善。续改善。27.西班牙服饰品牌西班牙服饰品牌ZARA的效率的效率西班牙的著名服装品牌西班牙的著名服装品牌ZARA，主要在西班牙，主要在西班牙本地生产，已在全球市场占有一定地位。本地生产，已在全球市场占有一定地位。ZARA的价格并不很高，靠的是高效率大生产。的价格并不很高，靠的是高效率大生产。在西班牙的某个方圆在西班牙的某个方圆200英里的地方，集中了英里的地方，集中了20家剪裁和印染中心，家剪裁和印染中心，500家缝纫厂。家缝纫厂。服装制作提高效率的核心问题，是要建立一个服装制作提高效率的核心问题，是要建立一个快速物流体系。快速物流体系。ZARA从设计到上柜台往往从设计到上柜台往往只要只要12天，而许多企业要天，而许多企业要120天。天。ZARA在这在这200英里范围的地下挖隧道，建立英里范围的地下挖隧道，建立地下物流传送网络。地下物流传送网络。28.被称为被称为“西班牙的丰田生产方式西班牙的丰田生产方式”建立了独到的建立了独到的“供应链管理供应链管理-服装制作服装制作-零售零售运营模式运营模式”系统。系统。是是SPA（自有品牌服装专业零售商）成功运（自有品牌服装专业零售商）成功运营的典范。营的典范。显现特点：时尚、快速反应、低价（相比显现特点：时尚、快速反应、低价（相比于其他国际知名时装品牌而言）。于其他国际知名时装品牌而言）。内涵特征：一手攥着制造工厂，一手紧抓内涵特征：一手攥着制造工厂，一手紧抓以满足顾客需求为目标的供应链管理。以满足顾客需求为目标的供应链管理。“永远一手攥住工厂，一手托着顾客，尽可永远一手攥住工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到能让双手互助；一直盯着你的产品，直到它卖掉为止它卖掉为止”ZARA的老板如是说。的老板如是说。29.为了为了满足顾客要求满足顾客要求适应市场变化适应市场变化优化企业管理优化企业管理面对行业竞争面对行业竞争为什么要提倡精益生产？为什么要提倡精益生产？30.当今市场当今市场要求特征要求特征 批量小批量小品种多品种多价格低价格低交期短交期短服务好服务好质量优质量优通过精益生产去满足通过精益生产去满足31.服装企业服装企业竞争发展竞争发展 抢市场抢市场争人力争人力比管理比管理赛技术赛技术扬品牌扬品牌提质量提质量规模规模膨胀膨胀资本资本扩张扩张战胜战胜对手对手提升提升效益效益通过精益生产去实现通过精益生产去实现32.成本提升成本提升材料成本材料成本能源成本能源成本基础设施成本基础设施成本人力资源成本人力资源成本社会责任成本社会责任成本人民币升值人民币升值通过精益生产去克服通过精益生产去克服33.靠什么取胜？靠什么取胜？在同济大学举行的精益企业管理咨询公在同济大学举行的精益企业管理咨询公司（司（LEC）成立仪式上，金沃丰教授告诫中）成立仪式上，金沃丰教授告诫中国企业：国企业：“中国的廉价劳动力只是短暂的优中国的廉价劳动力只是短暂的优势。没有一个国家可以靠廉价劳动力，在全势。没有一个国家可以靠廉价劳动力，在全球竞争中建立长时间的绝对优势。但企业可球竞争中建立长时间的绝对优势。但企业可以通过精益生产和精益思想来维持优势，继以通过精益生产和精益思想来维持优势，继续降低成本、拓展市场，并通过精益生产在续降低成本、拓展市场，并通过精益生产在全球市场震荡中进行自我保护、谋求发展。全球市场震荡中进行自我保护、谋求发展。”金沃丰博士分析说，金沃丰博士分析说，中国企业也必须实中国企业也必须实施精益生产。然而中国有中国的国情，对精施精益生产。然而中国有中国的国情，对精益生产只能掌握其精髓，而不能依样照搬。益生产只能掌握其精髓，而不能依样照搬。34.金沃丰博士介绍，精益生产是对传统生金沃丰博士介绍，精益生产是对传统生产模式的一种颠覆，其目标被描述为产模式的一种颠覆，其目标被描述为“在第一时间使合格的产品到达需求的地在第一时间使合格的产品到达需求的地点。同时，在这个过程中浪费最小，并且还点。同时，在这个过程中浪费最小，并且还能快速适应某些变化能快速适应某些变化”。针对传统生产方式存在交货时间长、生针对传统生产方式存在交货时间长、生产计划经常面临失效等弊病，要求通过精益产计划经常面临失效等弊病，要求通过精益生产理念和方式，加以解决。不但要减少浪生产理念和方式，加以解决。不但要减少浪费，还要强调准时性，加快产品流动率。费，还要强调准时性，加快产品流动率。35.精益生产推崇精益生产推崇“单件流单件流”模式模式单件流作业形式是实现精益生产目标的基础；单件流作业形式是实现精益生产目标的基础；服装制作单件流作业所体现的精益生产特征：服装制作单件流作业所体现的精益生产特征：1 1）产品在线周期短，可实现无半成品在线积压。）产品在线周期短，可实现无半成品在线积压。2 2）生产效率高，利于消除等待现象。）生产效率高，利于消除等待现象。3 3）便于实行过程质量控制，不良问题易早发现，产品）便于实行过程质量控制，不良问题易早发现，产品合格率高。合格率高。4 4）易实现）易实现“JIT”“JIT”（及时准时），便于满足及时交货。（及时准时），便于满足及时交货。5 5）员工操作内容细化专一，易培训和熟练化。）员工操作内容细化专一，易培训和熟练化。6 6）可实现平衡化生产，便于管控生产进度。）可实现平衡化生产，便于管控生产进度。7 7）为落实标准化管理和作业要求奠定基础。）为落实标准化管理和作业要求奠定基础。8 8）对传统管理模式提出了挑战，促进优化管理。）对传统管理模式提出了挑战，促进优化管理。36.稳定化生产稳定化生产稳定化生产的障碍稳定化生产的障碍v作业人尚未熟练，相互间存在着技能差异；v作业内容也繁简不一，工序安排又不尽妥善；v物料的备置和质量常出现问题；v设备故障带来干扰；v技术要求时而出错，加之管理不善因素等等。整个生产线往往处在一种不稳定状态，产品并不是按某一时间节拍稳定地一件接一件完成的，而是时快时慢地产出。有时还会造成堵塞甚至停滞。v这种状况，在试行 单件流的初始阶段 是常见的事。37.何谓稳定化何谓稳定化稳定化生产状态稳定化生产状态v单件流生产线作业时，产品在线上按照某一节拍稳定地推进，合格的产品接连产出。v整个管理系统，从技术、材料、设备、到环境都能确保生产正常运行；人员的状态和操作工艺都很稳定，一般不 出现各类干扰造成的 停顿等待。这样的状 态可视为稳定化状态。乘风破浪38.稳定化的考量（稳定化的考量（1）v稳定化状态有一个量化的判定标准流程效率流程效率，即单位工时内的实际产量与该段时间内按标准节拍理想化产量之百分比。其中标准节拍是指流水线上用时最长的工位标准作业时间。单位工时内的实际产量单位工时内的实际产量v流程效率流程效率L=*100%单位工时单位工时/标准节拍时间标准节拍时间 （单位工时：小时或工作日）39.稳定化的考量（稳定化的考量（2）v稳定化的生产流水线有着较高的流程效率流程效率。服装及布料制品生产的流程效率若能达到80%以上，就是较好的状态了。v例如，某生产线平均每小时产出每小时产出5050件件衣服，它的单件标准节拍时间为6060秒秒，它的流程效率为：50L=*100%=83%3600/6040.v上面提到的所谓“单件标准节拍时间”，是指稳定化的流水线每出一件产品所 需要的最少时间，也就是其中最长时 间作业工位的标准单件工时。41.实现稳定化实现稳定化 生产稳定化的过程，是对整体管理系统持续改善的过程。对运行单件流生产形式的团队而言，稳定化状态不是仅仅经过局部努力便能一蹴而就的。必须全面反复地进行 策划策划-实施实施-检查检查-改进改进的 “PDCA”循环过程,才能 逐步提高生产 稳定化程度。捆包作业掩盖捆包作业掩盖了了-42.实现稳定化的条件实现稳定化的条件人员人员：合理配置，量才适用，提升技能，稳定心态。设备设备：保障生产，有效使用，维护定则，故障速除。材料材料：数量确保，质量受控，及时供给，杜绝囤积。方法方法：管理规范，工艺合理，技术熟练，操作有序。环境环境：场地充裕，布局适宜，整理整顿，有条有理。信息信息：资讯准确，及时通达，传递规则，各方明确。理念理念：树立目标，激励自我，不懈努力，追求上好。43.实现稳定化的方法实现稳定化的方法v管理人员应到现场观察，找出障碍，分析各种障碍的原因并设法清除它们，使生产线尽快稳定，这是首要的工作。v在使生产线进入稳定化状态的过程中，我们可以使用许多QC方法去发现问题，寻找肇因，设置对策，实现改善。v“IE”方法，是对人员、材料、设备、作业进行的综合研究，同时采用各种分析手段剖析作业，优化作业，减少浪费，提高工作效率。44.现场障碍问题的发现与处理现场障碍问题的发现与处理内因内因障碍障碍心态心态管控管控技能技能工序工序外因外因障碍障碍管理管理设备设备材料材料技术技术车工车工IE人员人员组长组长分分料料员员质质检检员员组组长长组组检检员员组员组员按规定流程按规定流程及时处理解决及时处理解决实施过程控制实施过程控制及时纠正及时纠正45.由由申申报报方方对对解解决决结结果果予予以以验验证确认。证确认。向向相相关关主主管管方方通通报报并并提提交交障障碍碍问问题题（预预防防）措措施单施单障障碍碍问问题题发生发现发生发现识别确识别确认问题认问题紧紧急急情情况况即即刻刻通通报报相相关关主主管管部部门门，负负责责人人及及时时到现场处理。到现场处理。填写填写障障碍碍问问题题纠纠正正（预防）措施单（预防）措施单相相关关主主管管方方对对问问题题进进行行调调查查分分析析，判判定定责责任方。提出解决意见。任方。提出解决意见。由由责责任任方方提提出出解解决决方方案案并并予予以实施。以实施。现场障碍问题处理流程现场障碍问题处理流程46.障碍问题纠正（预防）措施单障碍问题纠正（预防）措施单填报部门：填报部门：填报人：填报人：日期：日期：时间：时间：报送部门：报送部门：承办人：承办人：日期：日期：时间：时间：障碍问题现象描述：障碍问题现象描述：发生发生时间时间发生发生地点地点发现人发现人判定人判定人责任方责任方处理方案：处理方案：责任责任主管主管责任责任执行执行改善确认说明：改善确认说明：确认确认时间时间确认人：确认人：47.排除（预防）干扰的几项措施排除（预防）干扰的几项措施产前准备工作情况检查产前准备工作情况检查（按检查表点检）（按检查表点检）批次首检方案的实施批次首检方案的实施组检的及时检查记录与反馈组检的及时检查记录与反馈备用设备置换与限时维修备用设备置换与限时维修生产计划与合理安排生产计划与合理安排以上各项应有相应记录以上各项应有相应记录48.生产作业平衡化生产作业平衡化除了求得生产稳定外，对作业平衡状态的分析与改进也应同时跟进。生产平衡化，就是要减少各工位之间的作业时差。特别是要先降低几个最大的作业时间，逐步使各道工序按尽量接近平均时间的节奏进行制作。若平均作业时间与某最大单元作业时间存在着较大差异的话，不平衡造成的时间浪费是显然存在的，必须设法对时耗高的单元作业进行调整。49.平衡效率平衡效率如果把流水线上各个工位标准作业时间之和与最长作业时间乘以总工位数之积相比的话，就可得出平衡效率平衡效率值P。各工位标准作业时间总和各工位标准作业时间总和 P=*100%最长最长标准作业时间标准作业时间*工位数总和工位数总和平衡效率是衡量生产作业平衡化程度的量化指标。它反映了工艺技术策划水平和个单元作业能力的均衡度。对生产效率有直接的影响。50.作业班组：作业班组：工工 位位 计计 时时 表表 款号：款号：工工位位各工位某指定单件作业时间（秒）各工位某指定单件作业时间（秒）1234567891051.提高平衡效率的切入点提高平衡效率的切入点到现场观察并到现场观察并进行时间分析，进行时间分析，找到找到“瓶颈瓶颈”。堵塞点在堵塞点在哪里？谁的作业哪里？谁的作业时间长？时间长？通过测试获得通过测试获得数据。数据。秒No.12345678910作业工序名称人数1211211111时间14013016021015013516015017515520015010052.作业平衡改进的措施作业平衡改进的措施工程分析的工程分析的ECRS改善改善E（Eliminate）删除：去除那些可以省掉的工艺要求或动作。C（Combine）结合：合并时差大的工序、或不宜拆分的作业，设置并联岗位。R（Rearrange）交换：交换人员或作业顺序。S（Simplify）简化：对繁琐的工艺要求加以简化。53.管理系统的改善与配合管理系统的改善与配合实施单件流生产方式的同时，必须对生产实施单件流生产方式的同时，必须对生产管理系统加以改善，以推进和保持生产效益管理系统加以改善，以推进和保持生产效益的提升。的提升。单件流单件流作业作业材料材料保障保障工作工作流程流程生产生产计划计划薪酬薪酬分配分配现场现场管理管理54.流程管理流程管理流程管理是制度化企业管理的新模式；流程管理是制度化企业管理的新模式；制度化的企业一定需要实施流程管理。制度化的企业一定需要实施流程管理。流程管理为企业工作标准化奠定基础，流程管理为企业工作标准化奠定基础，流程管理要求业务系统运作规范严谨，流程管理要求业务系统运作规范严谨，标准化流程管理运作规则不因人而易。标准化流程管理运作规则不因人而易。主流程确定部门间的工作程序和法则；主流程确定部门间的工作程序和法则；子流程规定岗位环节工作顺序和职责；子流程规定岗位环节工作顺序和职责；确定流程后必须界定各节点输入输出。确定流程后必须界定各节点输入输出。获得满意的输入后要确保优质的输出。获得满意的输入后要确保优质的输出。随情势发展变化现行流程需不断改善。随情势发展变化现行流程需不断改善。55.流程管理的基本概念流程管理的基本概念流程流程 ：为了实现企业目标为了实现企业目标(满足顾客要求满足顾客要求)所所必须去执行的一必须去执行的一系列系列活动的组合活动的组合过程过程。管理管理 ：有效运用资源去有效运用资源去实施实施这一这一系列系列活动活动，以以实现实现既定目标所必须采取的既定目标所必须采取的措施措施。过程控制过程控制：识别出过程中的每一步骤，并识别出过程中的每一步骤，并设设法法预估并预估并控制控制过程中每一步骤所可能产生过程中每一步骤所可能产生的变的变数数，以保证期望结果实现的管理方法，以保证期望结果实现的管理方法，叫做叫做过程控制过程控制，以这种，以这种方法方法管理这些流管理这些流程程(过程过程)，就叫做，就叫做流程管理流程管理。56.约束理论（TOC）TheoryofConstraint通过单件流生产模式，通过单件流生产模式，暴露流程中的暴露流程中的“瓶颈瓶颈”。消除。消除障碍，推动管理整体提升。障碍，推动管理整体提升。57.梳理工作流程第一步：描述现行流程：第一步：描述现行流程：1 1）画出现行业务过程的）画出现行业务过程的“矩阵流程图矩阵流程图”。2 2）描述流程中各环节交接点的重要内容。）描述流程中各环节交接点的重要内容。第二步：梳理并改善工作流程：第二步：梳理并改善工作流程：1 1）分析现行业务过程中的问题，找出原因；）分析现行业务过程中的问题，找出原因；2 2）疏理沟通，补充缺漏，改善流程，使业务）疏理沟通，补充缺漏，改善流程，使业务运作程序更合理、完善。运作程序更合理、完善。3 3）界定个环节的输入输出内容，使交接要求）界定个环节的输入输出内容，使交接要求更明确。形成文件，规范运作。更明确。形成文件，规范运作。58.输入和输出输入和输出本部门或岗位本部门或岗位的工作过程的工作过程输入：输入：R1)本工作环节所需本工作环节所需的各类资源（可能的各类资源（可能来自多方的）来自多方的）;2)接纳人对资源的接纳人对资源的处置要求处置要求输出：输出：C指本工作环节所做指本工作环节所做出的各类结果（可出的各类结果（可能向不同方输出不能向不同方输出不同的内容）。同的内容）。59.弄清楚三个问题弄清楚三个问题一、我（部门）需要什么？一、我（部门）需要什么？弄清我（部门）要做好工作，必须要求前弄清我（部门）要做好工作，必须要求前道工序向我（部门）提供什么，要求如何。道工序向我（部门）提供什么，要求如何。二、我（部门）该做什么？怎么做？二、我（部门）该做什么？怎么做？弄清我（部门）的工作职责，制定计划，弄清我（部门）的工作职责，制定计划，明确要求，妥善安排（分工），按时完成。明确要求，妥善安排（分工），按时完成。三、我（部门）该给谁什么？三、我（部门）该给谁什么？弄清我（部门）应该向哪些弄清我（部门）应该向哪些方面提供我的工作结果，怎样方面提供我的工作结果，怎样满足他们需要，并使其满意。满足他们需要，并使其满意。60.明确岗位职责，规范工作细节 自查自述本岗位职责自查自述本岗位职责1 1）你了解你的下游环节（后道工序）对你）你了解你的下游环节（后道工序）对你“输出输出”的工作结果有什么要求吗？的工作结果有什么要求吗？2 2）想一想，在现行业务活动中，通过你的工）想一想，在现行业务活动中，通过你的工作，向下游环节提供了什么，是怎样提供作，向下游环节提供了什么，是怎样提供的。你的的。你的“内部顾客内部顾客”与你工作交接过程与你工作交接过程中常出现什么问题？中常出现什么问题？3 3）根据你本岗位在业务流程中的作用，确定）根据你本岗位在业务流程中的作用，确定岗位职责、规范该岗位应做到的具体事项岗位职责、规范该岗位应做到的具体事项（做什么、怎么做、应何时做好）。（做什么、怎么做、应何时做好）。61.工作标准化工作标准化 规范工作流程（不因人而易）规范工作流程（不因人而易）1 1）通过部门之间的沟通、整合，使）通过部门之间的沟通、整合，使主流程主流程合理合理化，约定成章，规范运作。化，约定成章，规范运作。2 2）通过部门内部梳理、监管，确定各部门内部）通过部门内部梳理、监管，确定各部门内部的的子流程，子流程，形成文件，严格实施。形成文件，严格实施。规范岗位作业规范岗位作业1 1）把各岗位的工作内容和要求明确细化成文。）把各岗位的工作内容和要求明确细化成文。2 2）拟定检查、督促方案，执行考核。）拟定检查、督促方案，执行考核。把对把对事故事故的考核，递进到对的考核，递进到对事故隐患事故隐患的考核的考核62.流程图流程图流程图流程图是将一个过程是将一个过程(如制作工艺准备过程如制作工艺准备过程)的步骤用图形表示出来的一种图示技术。的步骤用图形表示出来的一种图示技术。在分析一个过程时，在分析一个过程时，流程图流程图能帮助理清该过能帮助理清该过程中各环节之间的链接，便于发现问题，以程中各环节之间的链接，便于发现问题，以利改进；利改进；对于指导业务过程运作，对于指导业务过程运作，流程图流程图能展示过程中各环节的关联关系，能展示过程中各环节的关联关系，表明各步骤在流程中的职能，表明各步骤在流程中的职能，以便知晓和遵照程序，充分以便知晓和遵照程序，充分发挥岗位过程的增值作用。发挥岗位过程的增值作用。63.C11C25C24C23C22C20C19C17C18C16C15C14C13C12C10C9C8C7C6C5C3C2C1不合不合格格合格合格订订 货货 会会销售需销售需求细分求细分计划计划召集协调会，商讨召集协调会，商讨最近波段下单事项最近波段下单事项拟定近期下单款项，拟定近期下单款项，按销售需求，提出交按销售需求，提出交货时间要求。货时间要求。根据近期下根据近期下单款项，提单款项，提报生产预算报生产预算计划计划按加工中心初拟计划，按加工中心初拟计划，向技术、采购提出进向技术、采购提出进度要求。度要求。按计划部计划按计划部计划需求，制定技需求，制定技术准备进度计术准备进度计划。编制计划。编制计划分配表划分配表按计划部计划按计划部计划需求，制定采需求，制定采购进度计划。购进度计划。编制面辅料编制面辅料计划单计划单协调、调整、确认技协调、调整、确认技术、采购进度计划。术、采购进度计划。编制、下发时间控编制、下发时间控制表，并跟踪监控制表，并跟踪监控执行情况。执行情况。按时间控制表按时间控制表执行。及