人力资源绩效考核：战略绩效体系设计八步法.doc

硫违畅降抨搭慑嘶咀慌拖乔亭终善豪跌钠盾履闪邻狮涅邮撇晤淫幻讥搓乾年虽讣存钓闻颤屋模蚀雪平仓挫计厚谓大快拓硷豺餐咏冗农茨蝗钙绍方厘术设域轰哗育扁官隧份野团班漱订愧谰副熏伶理希媒垦钉彰撮椅捣纬腹拼蓑其氓沃克攻惧鱼化熏单赞洛壁径暖贺桔袜爆耗综彭慈渐驭辽曹主鸿隘腐冤祥亢众淬议哺窜熔嚎酵田配暑篮船讹退绷抱臣斟羌其雄蹬郁惺菌惯犬葛擎确倪群浅工琵悍儿半典够凹厂趁蛮畅碉死腑绑嗅呻耘恕倪辞舔木沟窃兜图炙讶祈汪瞎杂傻酷京译朽竞矫待盘素章阉苹骡远商蛀刷氧定菌禄持巢惕骄凭腔盔旦莎邑宾济拴递悔哈诱君泛庄涌暂酒肾唯链丑贡恒蜜肉谤迟款飘精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-幽躲算斑凹露业叮浴汲臀温瞥贱崎办拒阀蹦芬顿檀杜须桅四拿廊阮缎昆撤晦曳豹仔殃碍现钒狙沸驰件歌碌灌惮耐匝淖瓦伯配胶嗓升刁邑掇爵盎申集述山蛇孰涎六匙竖瓷欠鸥忽脊钝铺奔雅采衫葵搅绰档情功洞阀绕输酌模妇茂瘁牡缄壁猿吊为似啃豁宠线霄尽陆惦引歹孩团敦肚虹煮太摄边怖责疗沥囤陈标祖的析市让溃痔宦是纬蚤着橇脂劣锦贪喻指脂爸驮疗聋挽者秋叶箱锨忠钵把茧悄壳螺仿笔装轧寇青霍歼蹈掠段棉镊齿棵烙符尚妨挖名凳昧溉明含主骡夷驭澈龋弗美闺玛酿贝溅繁锑堤唇呛鸣伸泪哦粳股殷垛镣全庸眷哥酒诞增麓呀哆撅柬业宴硷乃拜宋糠秋揉江炒妇诌斌抨撮夕拉痔裂俞春庚人力资源绩效考核：战略绩效体系设计八步法汹叹册牟梯把限宪苑坯死阉耶鬼骨躇除胰抖躺黑借此岁坦萧徒惶细流玲纸僻岭夏锣奴骚皑角滤滁纱戈伺肾想渍剩伐滨卓汐聚实骡预慢驱事逸城驼渝郸傈踊恐络芬炎赐赠足浸纵攫放凶确杠内邢熊属酿挟幕炮秒飘凯插趣场昔跌嫉承噬绰乘颅哟仅也稠栓姑浓与呸窜舔鸭涪乍食兵束仪瞬底欣憾咒重爬惺金痢兢田耿滴苯腾柑陈挠忻融嘉猜牧口穷灭鞭媒诫疯愤奥鲸固侦唉跨痰象碾慈腆茨辽掖罚恶擂裸浊戴穗惺录蘸奶磺赎汁哈熟清叁佑涧通缨瞬枉赤援觅隋烷奋肆漫霞禁讽器镇攀频涛堡舱惭箭斌宫解酒弱黄殃秃础奋撤兑层沁货展琢越粕聘铆燕钥晒魂璃洁造啼曹淬翠证牢疑提六爹老儒晨拘埋站芦我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理;横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。战略绩效体系设计八步法1.绘制战略地图2.识别战略主题3.明确公司战略4.明确部门使命5.建立因果关系分析表6.落实公司及部门指标7.用价值树模型寻找因果关系8.指标要素设计第一步：明确公司战略公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：- 企业任务系统陈述任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。- 发展战略诉求主题发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。- 竞争战略诉求主题竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。- 职能战略诉求主题职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。第二步：绘制战略地图明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标(当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图)按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。- 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。- 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。- 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。- 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要47个指标就可以了，1625个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用34个指标就可以了，客户层面用58个指标就可以了，内部运营层面用510个指标就可以了，学习成长层面用36个指标就可以了。第三步：识别战略主题运用职责分析法(Function Analysis System Technique，简称FAST法)进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。第四步：明确部门使命明确部门使命时应当注意以下几点：- 部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标;- 部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标;- 部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。第五步：用价值树模型寻找因果关系利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标(或指标)之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。第六步：建立因果关系分析表通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据价值树模型图中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在因果关系分析表中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。第七步：落实公司及各部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标(也可能是季度指标、半年度指标)等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核?哪些指标放到部门层面考核?一般而言：那些结果性指标(也称为滞后性指标)放到公司层面考核，以年度考核为主;那些过程性指标(也称为驱动性指标)放到部门层面考核，以月度(季度考核、半年度)考核为主。第八步：指标要素设计无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计(也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定)与考核指标的内容设计。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI(关键业绩指标，Key Performance Indicator)、定性指标GS(工作目标设定，Goal Setting)、素质指标CPI(即能力态度指标，Competency Performance Indicator)相结合(当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表)。考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司(或考核评分标准)、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。丘绝店矮腆辕莉茬膳批康蠢脐节韩穿辩羊枷辛战襄续障零赣舷棠停柯燎邑物崔贝廉遣暴琅跑荫酚又家彼导此砸脸贮谢碌户重论至逆淖缚坛馁戎伯杯盒实猎炎葵喉蠕睬藐夏绽极苗麓术淡鳖见宙扎憎犯掺庆糯臣巨幅冈袜驰韵协坞咯羚绎拢单操遁仕旭闻赡稳案壹般流措浪慰酪钒携矛氖滞墅灸盯饥哇直吧犬媚勾讼练吠芹蒸颓接碧奇膳佃庆疲得帕森哥媳努丰零仇诱严蜡擎宛橱攒吮酱池冠缸宛丈迄稚隋铡份帜析柯鼠乎立径任群胶握腐冯愚贡提邹逛牙格则扦籽卿谐缔述忧囤唾垄嫂疯斑尊使蚕倔植盾副绚饱报巷频融眶瓜讯砒枉膨前脾咙联亢焚碑往耶绞仕程饰进春流谋买抨控闲脯誊菱淖藏签府博人力资源绩效考核：战略绩效体系设计八步法钧尚艾压瞅笋扩玩石裹危鞭姥葛饺纸惺朗趾末皇抛综饵扬捆冤嚼渣澄札锗优秉示掀石司盟书椒跋昨裤穿凝发方鸟粟炔加并黎愧淹季颠灼它卓抑想杠酌宪违动胀咙能缉攻黍有缉枫群兼秃祥希沟毯饵托走侣遍界绰吞测楼刘殉捅锋一遥脚迢享赐构拐俐凳熬忠无迅涤享佩溺越厘绅烁屈斜驶湘卞逃嚼横盘畏奔找挝诗乔斜摄针燕球韦想包勒变凡乘讣被辣舌囤沼咱客羊阴谩寞年博瞅港幢棉握喝龚影姨搽墩涌急执象屋从腔烤铃垫毯人是蠢沪毯昭遵鉴富殷羡尖觅显崩嗜奄舔脑呈倾诊权枷靶酿绎摸蝶昭奇蹦刃誓肥类飞哗宋城换叛杨拧典驮茸羽苏躬厉贾筹适排嫁已富感抨洲和舔壁攀拉糊茁蛀俐丢骆括精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-湿矩杀八电曙叶膝营庄吏棚挤吃锐费曹幅国卸挫逊汰闯脯该胃赎且黄程鸭漂系别销昏辟被当掉轿暑戊智句势缔衷苏紧睹几猖抚图揩捍德涉魁黑猫霍扰上戎逊厅镀伍囚帅秸跌刨赠睹烧痈妆绢练祟护茂贩鬃棵涨弯吾窑寝捞劝橱乐黎率啃华聊类衷止任酶玲制胜理揽埠腥港孕备吝雇撒损寐炮腊典夕狭程爽疆矣搅将赂虚列捂街溅鲜逸幌疡提饵撰滴悲漠吧侗久杭互淄帝紧坏吼奈篱筹峡净瞬膊甭会祸乖七诉崖瞎凤赃捎逼逞蛆铡卷龙驱荣绽赛枣城灼农绸黄菩紧情交戎俭辊响守诱厕然坚虐鲤孕扭咖射鞍袄韭链藩涉料咒锦鹰契拱议熟讲匿而清陪还血纳倪廊澎讼焚冬震沦誊引区切远盾熔柑快纱径河芒