房地产公司招拍挂项目投资流程指引模版.docx

zz地产招拍挂项目投资流程指引（试行版）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人招拍挂项目投资流程指引1. 目的规范zz地产招拍挂项目投资与决策的管理工作。2. 适用范围适用于zz地产所投资的招拍挂项目。3. 涉及术语释义3.1 招拍挂项目：是指通过土地招拍挂方式获取的土地项目。4. 主要职责4.1 地产本部投资管理中心4.1.1 负责组织子公司发起新项目可研评审及协调后续的投资落地工作4.1.2 负责主办拟新进区域的项目拓展与可研4.2 地产本部财务管理中心、营销管理部、产品研发部、成本管理部、法律事务部、商业资产管理部、运营管理部、工程管理部等4.2.1 协助参与项目拓展与可研4.3 子公司投资发展部4.3.1 负责主办所属区域内的项目拓展与可行性研究4.4 子公司营销管理部、设计管理部、工程管理部、成本管理部、财务管理部（法务）等4.4.1 协助配合项目拓展与可研。5. 程序管理文件说明序号程序事项主责部门主责事项及管理要求协助部门及协助事项说明支持表单1项目立项1.1信息收集与 分析子公司区域子公司 投资发展部1、 根据zz地产投资发展规划及年度项目拓展工作计划，子公司投资发展部负责区域内的土地信息收集与分析工作。2、 子公司投资发展部每日收集土地信息，跟进所属区域市场情况，筛选后输入土地管理系统。1、 子公司营销部协助进行市场调研分析ERP 土地管理模块拟新进区域本部投资管理中心同上ERP 土地管理模块1.2项 目立项子公司区域子公司 投资发展部1、 在项目挂牌后三个工作日，子公司投资发展部根据公司土地筛选标准，在土地管理系统中填写项目立项指标，发起流程审批。如项目涉及规模体量商办物业（20000 以上或有自持要求） 子公司投资发展部应同步协同地产商业资产管理部发起立项。2、 针对拟立项项目，子公司投资发展部应同步录入可行性研究重要节点计划，明确项目定位、设计方案、评审等重点工 作节点。1、 子公司营销部提供初步市场定位建议2、 子公司成本部提供开发成本建议3、 子公司设计部提供地块初步设计建议ERP 土地管理模块拟新进区域本部投资管理中心程序同上，由本部投资管理中心对项目进行跟进，并发起立项审 批。本部营销管理部、成本管理部及产品研发部配合完成市场调研、成本建议及初步设计建议等工作ERP 土地管理模块2项目可研序号程序事项主责部门主责事项及管理要求协助部门及协助事项说明支持表单2.1编制可研报告子公司区域子公司 投资发展部1、 针对立项通过项目，子公司投资发展部应组织相关部门编制完成项目可研报告。1） 立项完成后 2-3 个工作日内完成项目定位，提交项目定位信息表，发起项目定位审批。如项目涉及规模体量商办物业（20000 以上或持有物业），子公司投资发展部应协同地产商业资产管理部提交非住宅部分规划设 计物业配比表。2） 定位完成后 5-7 个工作日内依据项目定位，提交项目设计方案，发起方案审批。3） 可研会前 5 个工作日，子公司投资发展部应与完成本部投资、营销、设计、运营、成本、财务部门就专业意见 及时交圈，完成可研报告的编制，并发起可研审批。如项目涉及规模体量商办物业（20000 以上或持有物业）子公司投资发展部应同步协同地产商业资产管理部 提交可研报告模板-非住宅部分，并完成可研报告汇 总。2、 可研报告编制完成后，由本部投资管理中心组织本部营销管理部、产品研发部等进行联合项目踏勘和市场研究。1、 子公司营销部提出新项目定位建议及营销计划；2、 子公司设计部进行项目规划分析与产品分析，根据产品定位建议，完成规划方案；3、 子公司成本部根据规划方案进行成本估算；4、 子公司财务部明确资金计划，协助进行投资估算和效益分析；项目定位信息表非住宅部分规划设计物业配比表可研报告模板-非住宅部分可研报告模板拟新进区域本部投资管理中心程序同上，由本部投资管理中心负责编制项目可研报告。地产本部营销管理部、设计管理部、成本管理部及财务管理中心完成如上对应工作。2.2可研评审会本部投资管理中心1、 本部投资管理中心组织召开项目可研评审会，并就项目资金、定位、方案、售价和排期达成一致意见。2、 项目可研评审会按地产本部项目可研评审会议指引组织召开，形成会议纪要，并由参会人员签字确认。参会部门包括：1、 本部：营销管理部、产品研发部、财务管理中心、成本管理部、运营管理部可研评审会会议纪要序号程序事项主责部门主责事项及管理要求协助部门及协助事项说明支持表单3、 会后，可研报告编制部门按会议纪要对可研报告进行修订， 本部投资管理中心跟进可研报告的修订及相关部门的签字确认。4、 可研评审会议决策结果：1） 项目可研评审结果为通过的，由本部投资管理中心协调 后续决策会出价事宜。2） 项目可研评审结果为未通过的，项目暂停，相关资料存档。2、 子公司：总经理、投资分管副总经理（若有）、投资管理中心、营销管理部、成本管理部、财务管理部3、 大体量商业项目增加商业资产管理部参会。3项目决策3.1决策会本部投资管理中心1、 本部投资管理中心在可研评审会通过后协调决策会进行决策并出价。2、 决策会组成董事长、总裁、副总裁、投资部、子公司总经理根据项目情况，增加营销部、商管资产管理部（商业项目）。决策会会议记录3.2主席授权本部投资管理中心1、 本部投资管理中心在决策会作出决策并确定出价后，向董事局主席汇报项目情况和出价决策事宜；2、 董事局主席确认划线，并出具授权。董事局主席授权记录4项目获取4.1项目获取子公司区域子公司 投资发展部1、 子公司投资发展部完成竞买报名工作，协调财务管理部完成保证金缴交和退款。2、 子公司投资发展部根据授权，完成项目竞买事宜。3、 项目获取后，子公司投资发展部完成土地合同签署，协调财务管理部完成土地出让金的缴交；4、 项目获取后两个工作日内完成项目交底单，提交本部投资管理中心；1、 子公司财务部协助土地拍卖资金支付事宜2、 本部财务管理中心跟进土地拍卖资金支付事宜。工作请示单新获取项目交底单权责手册序号程序事项主责部门主责事项及管理要求协助部门及协助事项说明支持表单5、 其他事宜按权责手册规定执行。拟新进区域本部投资管理中心同上本部财务管理中心协助跟进保证金支付和拍卖事宜5投后管理51投后管理地产相关部门及投资管理中心1、 管理层依据项目的性质，选择适当人员组成后评估工作组。后评估工作组根据待评估项目的性质，确定评估的范畴，包 括但不限于投资、设计、工程、进度、营销、成本、履约、 收益等内容；2、 后评估工作组根据后评估计划汇总相关资料，编写后评估报告，形成报告初稿。后评估报告应包括但不限于以下要点： 项目综述；项目各评估范畴的计划与实际的差异及产生差异的原因；项目经验教训。后评估工作组在 OA 系统中提交后评估报告审批申请，表单按系统预设审批路径流转；审批人对报告出具修改意见；后评估工作组根据修改意见更新报告。审批完成后，报告定稿。6. 支持文件6.1 zz地产权责手册7. 附件表单7.1 项目定位信息表7.2 非住宅部分规划设计物业配比表7.3 项目可行性研究报告-非住宅部分7.4 项目可行性研究报告7.5 可研会议纪要7.6 决策会会议记录7.7 董事局主席授权记录7.8 新项目交底单