公文筐测试的10条答题方法及思路.docx

公文筐测试的10条答题方法及思路1.来电收到，我已阅读，此问题很重要；2.调查、研究3.汇报3.1上级：是否合理，向上级请示3.2同级3.3下级：落实情况反馈，实施情况如何，有什不足之处4.分析5.向上级汇报6.此问题如何解决7.进行论证8.作用9.改善意见10.警示一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点二、员工要求加薪问题（核心人员）1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查。2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案。三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。2、进行职业生涯发展需求分析。3、进行培训需求分析。4、制定针对性的培训计划。5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。6、定期进行观察和辅导。四、职业生涯管理/员工工作安排问题1、约XXX在合适的时间进行面谈。2、根据前一阶段的表现肯定他的工作。3、用实例说明他还有未开发的潜力和能力。4、表述他目前所从事的岗位的重要性。5、目前岗位综合锻炼的价值。6、以询问的方式了解他与同事的问题，并帮助解决。7、结合公司实际，对他作出职业定向。8、帮助他设计职业生涯规划。9、鼓励他不断学习提高专业水平，拓展职业宽度、广度。五、员工职业生涯规划问题1、确定企业的人力资源的需求及预测。2、将人力资源计划于企业目标相结合。3、根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质。4、拟定企业人才培养计划。5、拟定企业晋升及轮调计划。6、将人员配置与工作评价相结合。7、增加员工对公司的忠诚度及向心力。8、展现企业持续发展的经营理念。9、协助员工发现自己的潜质，把握机会。10、降低员工离职率。11、有效运用员工潜能促进组织发展。六、问题员工处理1、迅速查明事件的真相。2、如果事件属实，报告企业高层。3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工。4、努力追回经济损失。5、部署安排接替该员工的人选。6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。7、加强公司有关规定和财务制度。8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成。9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。七、员工间矛盾问题1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设。2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。3、使问题明朗化，并逐步解决。4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。八、公司制度与人情矛盾问题1、按照公司的制度规定和正常程序处理2、对于相同条件下给予关照3、不能给予照顾时及时说明九、不守纪律与考勤制度1、考勤制度必须坚持严肃执行，依考勤制度严格进行奖惩。2、考虑考勤记录方式的改进，考察高效考勤方式的采用，也可考虑指纹打卡机等设备，将考勤情况直接由人力资源部掌握。3、调查加班申请增多的原因，如无必有，提出情况分析。4、准备召开部门主管经理会议，我主持并强调考勤制度与领导个人考核相挂钩。5、有疑问于本周三周四随时与我来联系。十、招聘问题1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式。2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。4、安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。5、请用人部门协助对应聘人员的面试。6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。8、安排招聘主管做出招聘评估报告。9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。十一、人员配置问题1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告。2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析。3、提供相关人员花名册、档案和资料。4、提供相关人员人力资源规划。5、准备人才需求计划。6、准备各部门相关人员任职资格和素质模型。7、给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议。8、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位。11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。12、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。十二、岗位设置及人员配套问题向总裁汇报并安排以下事项：1、向分厂负责人了解所需人员配置情况；2、与外方专家座谈，听取生产部门人员设置要求；3、派员协助分厂进行岗位设置；4、对相关岗位作出岗位分析和胜任能力评估；5、调查行业其他公司同岗位人员配置及薪金水平；6、与财务部门沟通确定分厂员工的薪酬政策；7、安排人员依据相关要求，拟定人才需求计划；8、做好会议相关安排工作（如：拟定与会成员、地点，相关资料的准备工作），具体时间由老总决定。十三、人员大量流失问题1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。回答要点：1、派员去相关部门作已流失人员流失调查，分析原因并形成书面的报告；2、派员做一份同行业薪金水平调查，对比分析该部门薪金水平情况；3、派员与流失人员面谈，了解流失原因；4、指定人员到该部门听取意见，草拟适合公司特点的中长期人才规划；5、修改完善员工培训管理规划，重点突出相关业务培训；6、派员与财务等部门沟通，了解公司工资承受能力，决定该部门薪金提升幅度的可能性；7、建立吸引员工、留住人才的机制；8、关于招聘难的问题，可适当扩大招聘范围和招聘方式，指定新的招聘制度。十四、高管离职倾向分析1、责成人力资源专员做以下工作并汇总报告：a.基本情况搜集和个人离职倾向评定b.技术部后备人才梯队，尤其是后备成熟度评定c.同行业该职位薪资待遇调查，确定竞争力d.与猎头公司接触，考虑该职位报价e.确定薪酬调整空间和职位调整空间2、在汇总报告出台后，自己做以下工作：a. 综合评价该职位市场竞争情况，确定公司，面临压力及挽留必要性b.与人力资源总监进行会商，提出职位和薪酬改变建议c.该职位调整与其他职位的协调3、电话沟通某高管上司：a. 研究具体管理措施b.提出梯队建设的构想c.研发部的管理调整十五、员工跳槽、离职问题1、 指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案2、 建立长效留人机制（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才（3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感（4）营造尊重人才的良好企业文化（5）建立企业人才梯队计划3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，留住高级人才。4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道5、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配6、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响8、建立员工沟通平台9、撰写分析报告，分析教训，总结经验10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响十六、空降上级问题1、表明将马上落实领导指示。2、说明为魏总的到来所做的准备工作，帮助魏总更快更全面的了解公司状况，责成行政专员做如下工作：a.整理公司基本情况（组织架构、人事架构、政策等）b.就魏征办公室安排、工卡等行政事宜进行安排c.就营销现状进行情况总结3、组织各部门负责人根据业务线条向魏总做一次汇报，使魏总能够掌握更多更全面的信息。4、说明关于营销队伍建设的工作计划和想法，如销售人员的招聘与培训，薪酬管理等，责任人力专员做如下工作：a.就同行业营销队伍薪酬水平、人才供应现状等进行分析b.提出招聘方案和费用预算c.研究招聘人员资格要求和薪酬待遇等5、在综合上述的基础上，后天与魏征进行沟通将全力配合魏总的工作。十七、招聘-配置/胜任力问题1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整；2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作；3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才；4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选；5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系；6、对于有功绩的又落后于时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系中；7、设计管理人员总体的考核方式和体系，把现有行政指示方式的干部调整转入正轨的常规考核和调整的制度化系列中；8、注意在公司治理结构方面的深入探索；9、建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系；10、建立广泛的竞争机制，并渗透组织职业生涯管理体系的协调。十八、中层干部调整及新项目岗位1、准备好两年来各部门的绩效考核评估结果；2、分析绩效考核排名靠后部门存在的原因；3、准备好现有中层干部名单；4、根据考核结果和人才库名单，准备好拟提人员名单；5、根据新上项目，做好岗位分析和胜任能力评估；6、实施同行业人员薪酬调查，拟定新岗位薪酬方案；7、拟定调整人员的工作岗位安排建议；8、完善中层干部培训方案，提高中层干部素质；9、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。十九、工作轮换制度调整1、 对现行的工作轮换制度全面效果评估（工人的评价、基层管理人员的评价、企业领导人的评价、员工工作业绩、员工工作积极性等多方面）。2、 系统进行工作评价的调查和分析，包括对各岗位工作任务负荷度的准确评价、对于“一专多能”工作轮换制度价值的评价以及对于“一专多能”员工职业发展关联度的评价。3、 不能单纯排除主动性、责任感等态度因素，要把态度与行为及其业绩等关联在一起来设计整体工作轮换制度运行方案和监控。4、 在保证生产正常运行的前提下，确定试行个别岗位，探索实行工作轮换制度。5、 加强工作轮换的准备工作，如上岗前的培训教育，上岗后的绩效考评监督工作，保障工作轮换的“一专多能”的实现。6、 根据调查分析结果，提出在工作轮换制度内进行调整的建议，制定轮换培训规范，细化培训课程、技能和培训师等。二十、员工培训问题培训规划1、注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作2、确定培训方式3、建立培训长效机制4、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果5、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧6、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持7、做好培训计划，费用预算，确保培训如期完成8、建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通9、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还。10、今后，加强企业基本技能的日常培训。11、在费用预算时，考虑一些突发事件。12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审13、关注国家有关规定和发放标准的新变化14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题二十一、与培训公司合同问题1、要求下属提供详细的书面调查报告,围绕合同内容,提出具体的解决问题方案2、了解培训未能进行的原因3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成4、要求下属完成项目合同中未尽事宜5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备6、注意公司形象,考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持良好的合作关系二十二、外部邀请函1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。（7）可以节约资金。2、做好培训迁移工作3、做好培训成果的分享工作。4、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法5、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。如涉及收费的培训邀请函（培训计划审核）（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。二十三、考核未完成任务问题1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告。2、必须对企业的绩效管理制度、目标、精神进行培训和宣传，获得企业员工的全面理解和支持。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。3、抓住中层，同时争取高层领导的大力支持。4、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。5、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。6、做好相关培训工作7、督促各部门按计划完成任务。8、加强沟通与反馈。二十四、绩效考评天花板效应1、肯定绩效主管能总结去年工作的经验教训，提前考虑做好准备的行为2、展开去年考核天花板效应的问题分析：a.数据分析b.人员分析c.参与人员结构分析d.评价指标分析3、就问题分析拿出改善建议，可以坚持如下原则：a.参与人员应该是该职位的直接相关者b.评价指标应该坚持不同评价人员侧重点不一样c.不同测评人员的权重不一样，强调主管人员的权重不低于5%原则d.加强指标设计和程序的科学性e.展开考评前的评价者培训f.强调考评前的责任教育4、要求绩效主管根据建议及具体情况作出新的绩效考核方案5、方案出来后再具体协商。二十五、新考核系统落实问题1、请在近期内根据工作安排继续落实新方案；2、召开各部门会议，分析绩效考核系统进展缓慢的原因；3、向各部门解释新绩效考核系统的目的、意义和要求；4、肯定已完成方案制定部门的成绩，推广他们的做法；5、派员协助各部门制定新考核体系；6、在原定时间基础上，适当延长2-3天时间，让各部门能充分结合公司要求做好新方案；7、监督小组及时加强与各部门的沟通和协调，确保新考核体系的制定与公司提出的总目标的一致性；8、绩效考核方案的制定必须有员工参加，确保公平与效率，发挥好激励作用。二十六、工资分配调整方案1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性2、建议做方案时，广泛征求员工的意见，并拟定方案。3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。5、建立员工上诉通道。6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整。7、做好方案推行的总结工作。二十七、激励薪酬方案设计表明支持态度，做好如下工作：做如下答复：1、肯定基于项目小组研发模式的项目小组奖金分配方案，这样有利于激励各项目小组的研发工作的积极性。2、恳请业务部做方案时，广泛征求员工的意见，并拟定方案。3、安排薪酬主管进一步与你磋商，协助你们的工作。4、拟定方案时要注意“平均主义”。5、建立员工上诉通道。6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时做出相应的调整。7、做好方案推行的总结工作。二十八、薪酬制度存在缺失1、责成人事专员做如下工作后一周内汇总报告：a. 调查研发部人员绩效现状（与隋蓝与常靖沟通，征询他们对薪酬管理办法修改的意见和建议）b.进行了研发人员薪酬满意度调查2、就报告分析作如下工作：a.与人力资源总监进行意向沟通，确定调整思路b.基本薪酬保持高水平，调整比例为6:4c.增加项目奖比例d.加强绩效考核，以区分优劣3、电子邮件洽谈，要点：a.了解现状b.探讨基本思路二十九、采购部门薪酬问题1、应该注意竞争中采购的外部环境，充分理解采购工作的竞争压力和状况，特别是从波特的五种竞争理论角度；2、注意薪酬调查的全面性和竞争力的角度：对外调查与竞争力、对内调查与竞争力、对员工调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力；3、注意对于工作价值的评价；4、充分考虑制定薪酬战略的目标：效率、公平、合法；5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理；6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励及外部激励相结合；7、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索：8、注意企业文化在薪酬方面的作用9、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来。三十、核心人才薪酬问题1、请薪酬主管做一个员工薪酬水平市场调查方案，并组织实施，方案重点关注可比性企业中核心员工的薪酬水平及构成；2、了解本企业中核心岗位劳动力市场供求状况；3、与财务部门沟通，了解公司财务状况；4、进行以薪酬文化和员工薪酬观念变革为主的企业文化培训，从薪酬机制上引导和刺激员工行为；5、了解员工需求特别是核心员工的需求，组织核心员工面谈，以感情留人，可为关键核心员工提供职业升职通道；6、在企业财力承受范围内以降低奖金发放水平为妥，如要降低工资水平要控制在合理的幅度（核心员工薪酬保持在市场水平的75%左右，其他员工以与市场薪酬水平持平或者略低为宜）7、制定工资（或奖金）调整方案，应建立以成本控制为导向的薪酬绩效管理制度；8、做好新的人力资源规划，核心员工的培训储备工作。三十一、员工福利问题1、考虑福利的稳定性，做好相关费用预算。2、关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用，解除员工的后顾之忧。3、利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。4、增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度。5、塑造企业形象，提高企业知名度。6、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。7、福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。8、要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度。三十二、激励员工内部优惠政策1、 肯定分公司的想法的创新性。2、 说明目前集团公司的相关管理政策和财务规划，分析该设想在具体操作方面的可行性。3、 采取优惠购房的激励机制，应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件。4、 注意咨询政府有关法律法规和政策方面的情况。5、 针对地产公司的具体情况，提升薪酬竞争力是否还有更为妥当的办法。6、 公司内部激励政策还有很多可以尝试的方法，但激励一定要符合向特定人群倾斜的规则，吧应将福利和激励混淆。三十三、人工成本加班费处理1、责成行政专员做如下工作，并汇总报告：a. 将人工费用进行财务核算，并进行必要性分析b.对非必要性开支进行核算，报明细c.对下个月必要性开支和计划内开支报明细2、分析导致部门成本超出预算的原因，及消极影响。3、与财务部经理通电话a. 表明公司成本核算制度应该坚决执行，并约定面谈时间b.主要面谈事宜：解释人工费用；就必要性开支进行确定；就非必要性开支进行协商；确定开支控制方案4、提出建议，如将此事以签报形式说明，呈报分管财务的副总，看能否能在合理的范围内允许超出预算。5、表明最终结果将由领导定夺。三十四、员工工伤问题1、尽力抢救、治疗职工。2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。3、确认企业是否参加工伤保险，包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。4、如果企业没有参加工伤保险，按工伤保险条例规定，对员工的一切补偿由企业承担。5、深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。6、加强工伤预防和对职工安全教育。7、妥善安置相关事宜。8、检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行9、积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等三十五、突发事件处理1、上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈上级领导。2、组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生。3、追究责任人责任，按公司规定处理。4、争取适当防范措施，防止事态扩大。5、成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施。6、对情况属实与否做出相应处理。7、总结经验，吸取教训，加强管理。三十六、重大交通事故1、报告公司主管安全工作的副总裁或总裁，组成事故应急小组立即前往事发地。2、依照有关规定向有关主管部门报告。3、及时与保险公司进行联系。4、向当地交管部门了解并获取有关事故资料，明确事故责任。5、慰问受伤人员，并向他们了解事故发生的情况6、考虑好受伤人员的治疗工作。7、考虑好死亡员工的有关事项。8、应急小组及时向公司汇报事故概况，及处理进展情况。9、协助销售部有关人员做好事故车辆所载货物的保管及运输工作，以及业务交接工作。10、组织事故分析会，分析事故原因，反馈预防建议，吸取经验教训，杜绝事故的再发生。11、做好接待家属的准备工作，为家属前往作出安排。12、处理原则：以公司利益为重，依法维护公司的正当权益。执行公司以人为本的战略，关怀员工和家属的身心健康。三十七、劳动合同违规违法1、核查合同文本签订的具体情况。2、与当事人协商。3、积极参与劳动争议协调处理机构协调处理。4、注意争议处理的时限。5、在协调期间不得解除职工劳动关系。6、按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定。7、总结劳动争议的经验，制定劳动争议事前预防措施。8、营造积极进取的企业文化。三十八、劳动关系-竞业问题1、竞业限制条款应该正常地加入；2、应该深入调查离职率的不断上升的原因；3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性，关乎企业生存和竞争力；5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项；6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予劳动者经济补偿；7、劳动者违反竞业限制约定，应当按照约定向用人单位支付违约金；8、竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，但不得违反法律法规；9、在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年；10、竞业限制中，应该遵循劳动合同法、公司法、反不正当竞争法。三十九、无固定劳动合同1、 招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背一些歧视的规定；2、 无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同；3、 签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性的；4、 还应该深入分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应的多方面情况：签订无固定期限劳动合同的员工较好表现，还有其他什么原因？没有签订无固定期限劳动合同的员工，表现差，还有其他什么原因？没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工，表现差，还有什么原因？5、 对于年轻人工作积极性做出系统分析；6、 对于绩效管理做出系统的调查，分析各种调动积极性的方法；7、 从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股计划等；8、 建立企业文化方面对于绩效的影响力的分析；9、 建立企业发展战略中新的绩效考评体系；10、 建立企业发展战略的协调的整体规划系统。四十、大量裁员引发冲突1、要慎重准备新闻发言稿。2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备。3、考虑好如何公布员工被解聘的消息。4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等。5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变。7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜。四十一、产品外包利弊得失利：有利于降低成本，取得成本优势。有利于提高企业效率和降低企业风险。有利于强化核心竞争力。弊：不利于公司控制产品最低成本。选择合作外包企业容易决策失误，寻找长期合作伙伴具有风险。信息不对称及信息泄漏带来提高生产成本的风险被竞争者模仿和赶超的风险弱化公司职能部门，核心技术不易深入开发。商务法律，计划协调，产品外包1、责成商务专员协同生产部调研a.就产品外包对象进行干涉界定b.就外包价格、外包流程，通过与外部外包商进行初步接触，形成外包商品名录和级别评定c.与财务部调研资金周转方面问题d.提交初步外包情况调研计划2、安排商务专员负责从商务、法律层面进行准备3、计划出台后与生产部进行具体协商4、时间在两周之内，争取将计划提交上级领导。四十二、产品质量问题与培训1、责成行政专员和商务专员做如下工作：a.车间调查情况实际情况，确认培训需求和质量降低的本质原因b.研发部调查，确定培训针对性，有效性的方式c.确定培训实施的可能方式和费用预算2、接到报告后：a.与老总沟通，就培训需求和费用预算达成一致b.与研发部就兼职培训队伍进行沟通，形成队伍和培训规划c.与财务沟通，就培训预算进行沟通3、加强培训的措施：a.培训时间延长，增加实操训练b.专门培训设计，增强实效性c.培训考核加强四十三、上级检查应如何应对1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容。2、做好上级检查的接待工作。3、做好上级检查过程中的问题记录。4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告。5、对检查中存在的问题进行整改及反馈。四十四、流程再造制度调整1、成立流程再造领导小组，组织召开各部门协调、动员大会。2、领导小组对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。3、设计新的流程改进方案，并进行小范围的试行，检验流程设计，对试行结果进行评估。4、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。5、领导小组报公司审批后，协同各部门将新制度在全公司进行推广和培训。6、同时营造新流程制度的推广条件。7、领导小组组织实施与持续改善新流程。四十五、综合问题（规划-占50%，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系各10%）1、应该先分析企业整体的发展战略。包括对于外部环境与内部条件的分析；2、应该明确企业整体的发展战略。该企业属于创新战略的企业；3、明确该企业人力资源的策略。根据企业的创新战略，企业应该采取投资策略；4、规划方面的策略：在岗位分析评价中更加广泛；5、招聘与配置方面的策略：偏重于内在劳动力市场，晋升有广泛和灵活性；6、培训与开发方面的策略：平行内容应用范围广泛的知识和技能；7、绩效管理方面的策略：注重长期目标，重视行为与结果，以小组为主；8、薪酬管理方面的策略：坚持对内公平的原则，水平很高；9、劳动关系管理方面的策略：归属感较高，雇佣保障较高；10、注意综合协调各个模块工作和预防性问题。四十六、人力资源战略规划1、 充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，以及战略性人力资源管理的长期性、艰巨性和阶段性。2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理的基础平台，明确人力资源管理的理念、体系、各种制度和规划。3、 针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其他如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等方式。4、 不能完全依赖外部招聘，要和内部培养、内部选拔相结合。5、 关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重感情、制度、事业的精神激励方式留人。6、 尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制人才的管理规划。四十七、人力资源规划人力成本核算1、 正确看待人力资源部在人力资源规划和预算工作上存在的问题。2、 对人力成本超支的原因作出详细的调查分析。3、 重新审查预算制度，确保预算的科学性、可行性和可控性。4、 强调人力资源预算的重要性，并给予高度的重视与理解，为人力资源预算的顺利编制和执行提供有力的保证措施。5、 在人力资本投资的预算管理上应当做到：在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化；要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；预算既要重视短期重要问题，也有重视长期盈利能力。6、 特别是在执行预算时，一是认真执行，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。7、 建立预算监控体系和制度，严格预算评估机制。8、 协调双方时间人力资源部与财务部进行进一步的讨论和研究。四十八、人力资源流动与共享1、 集团人力资源流动与共享的相关问题，应该服从于整体的企业战略的需要；（1）调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系；（2）调研组织职业生涯管理政策。2、 根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录；3、 建立对应岗位胜任特征模型；4、 编制管理人才的组织职业发展规划；5、 调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位；6、 调研现有管理人才职业发展的可能前景；7、 调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测；8、 对接供需平衡的具体方案：（1）建立人岗匹配对照表（2）建立流动及晋升发展接替表（3）建立后备管理人才储备信息库9、 建立人才流动制度及相关的配套体制；10、 在人力资源共享方面分析和预测各种可行性（1）招聘渠道等共享，（2）培训资源等共享，（3）各方面调研数据及资料的共享等。四十九、职能机构的设置问题1、 总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题；2、 组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资源管理的常规经验，建议采用事业部制的组织结构的类型；3、 管理体制的角度：建议采取集团本部-事业部型的类型，其在集权方面，可以做到资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权；4、 公司治理结构的角度：加强在对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制；5、 企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主，其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应该适应这些综合特点，应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系；6、 注意企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等；7、 注意企业文化的角度：充分考虑到与投资策略为主的对应企业主体文化模式，及发展式与市场式结合为主的模式；8、 注意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等；9、 注意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等；10、注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系等。