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流程管理流程管理之核心理念、体系搭建、管理运作之核心理念、体系搭建、管理运作之核心理念、体系搭建、管理运作之核心理念、体系搭建、管理运作 AMT企业资源管理研究中心企业资源管理研究中心关于关于关于关于AMTAMT权威中立的管理与信息化建设的全程合作伙伴权威中立的管理与信息化建设的全程合作伙伴始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传凝聚并传播播专业人士的实践经验，为实现专业人士的实践经验，为实现管理与管理与ITIT的有效结合及成功应用，提供的有效结合及成功应用，提供专业的资讯、培训和咨询服务，以专业的资讯、培训和咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会提升个体、服务企业、贡献社会。各行业的近千家领先企业，是各行业的近千家领先企业，是AMTAMT企业会员企业会员业内外的超两万名专业人士，是业内外的超两万名专业人士，是AMTAMT个人会员个人会员-AMTAMT公共知识库（公共知识库（www.AMTeam.orgwww.AMTeam.org）的海量资料在全球华文领域领先）的海量资料在全球华文领域领先-管理信息化培训的管理信息化培训的“第一品牌第一品牌”，200200余种培训产品余种培训产品-最早提出最早提出“甲方咨询甲方咨询”、“流程管理流程管理”并成功实践，推动行业发展并成功实践，推动行业发展AMTAMT简要介绍简要介绍简要介绍简要介绍诊断与借鉴诊断与借鉴诊断与借鉴诊断与借鉴概念与架构概念与架构概念与架构概念与架构前沿与热点前沿与热点前沿与热点前沿与热点管理提升与变革管理提升与变革管理提升与变革管理提升与变革ITITITIT规划规划规划规划ITITITIT选型选型选型选型项目评估项目评估项目评估项目评估ITITITIT实施实施实施实施案例剖析案例剖析案例剖析案例剖析持续改进持续改进持续改进持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高www.amteam.orgwww.amteam.org大规模定制培训大规模定制培训中立权威咨询业务中立权威咨询业务课程内容课程内容课程内容课程内容流程管理流程管理是什么是什么：流程管理的核心理念：流程管理的核心理念流程管理流程管理怎么做怎么做：流程管理的体系搭建：流程管理的体系搭建流程管理流程管理怎么管怎么管：流程管理的管理运作：流程管理的管理运作Part 了解流程是什么？了解流程是什么？流程管理的核心理念流程管理的核心理念流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？迈克尔迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客转化为对顾客_的输出的一系列活动。的输出的一系列活动。T H 达文波特：业务流程是一系列达文波特：业务流程是一系列_的的可测量的可测量的_集合，并为特定的市场或特定集合，并为特定的市场或特定的顾客产生的顾客产生特定特定的输出。的输出。A L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商定输出的一系列客户、供应商_。H J 约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它的一系列相关活动的结合，它_输入的价值输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的的相互关联或相互作用的_。流程的一些定义流程的一些定义流程的一些定义流程的一些定义有价值有价值结构化结构化活动活动关系关系增加增加活动活动“流程流程流程流程”概念的概念的概念的概念的6 6个要素个要素个要素个要素“流程流程流程流程”理念在国内外的起落波峰理念在国内外的起落波峰理念在国内外的起落波峰理念在国内外的起落波峰迈克尔哈默博士，国际级管理大师。他创造性的首先提出了“重组”和“流程企业”。可以说，他的思想已经“重组”了现代商业社会。世界各地的企业不约而同地将哈默的管理原则应用到自己的管理运作与组织设计中，继而取得了显著的、“戏剧般”的绩效的提升。哈默博士不仅是一个广受邀请的讲演者，而且也为世界上那些最具进取精神的公司领导人提供顾问建议。每年有成千上万的人参加他的公开探讨会。他发表了很多的文章，有三本著作问世：世界畅销书 重组企业：一份管理变革的声明（1993）；重组革命的手册（1995）；最新的著作 不仅是重组：一个以流程为中心的企业是如何改变了我们的工作与生活（1996）。哈默博士曾是麻省理工学院计算机科学教授，目前是多家高科技公司的创办者和指导者。商业周刊称誉哈默博士为“二十世纪九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年时代杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。BPR:Business Process ReengineeringBPR:Business Process Reengineering “业务流程重组就是对企业业务流程重组就是对企业业务流程重组就是对企业业务流程重组就是对企业/组织的组织的组织的组织的_（Process)Process)进行进行进行进行_（FundamentalFundamental）再再再再思考和思考和思考和思考和_（RadicalRadical）再设计，从而获得在成本、质量、服再设计，从而获得在成本、质量、服再设计，从而获得在成本、质量、服再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的务和速度等方面业绩的务和速度等方面业绩的务和速度等方面业绩的_（DramaticDramatic）改善改善改善改善”。波谷的到来波谷的到来波谷的到来波谷的到来w90年代早期进行的一系列调查显示，超过_的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。w后来_在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误，_在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的_则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。回顾再造曾有的繁荣时，_指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”60哈默哈默钱皮钱皮达文波特达文波特达文波特达文波特流程管理在中国的实践流程管理在中国的实践流程管理在中国的实践流程管理在中国的实践ITIT经理世界经理世界20012001年第年第1111期，以期，以HAIERHAIER非完整革命非完整革命为题，对海尔的为题，对海尔的“市场链打造和业务流程重组市场链打造和业务流程重组”进行进行了封面专题报道，篇首加了了封面专题报道，篇首加了“编者按编者按”这样说：这样说：“张瑞张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPRBPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”；联想联想“服务转型服务转型”的方向一经确定，就提出规定：每个的方向一经确定，就提出规定：每个员工必须在公司的内部网络上描述清楚员工必须在公司的内部网络上描述清楚“我牵头负责的我牵头负责的流程、我对直接客户提供的增值、我对公司最终客户提流程、我对直接客户提供的增值、我对公司最终客户提供的增值、为满足客户需求我当前要做的前供的增值、为满足客户需求我当前要做的前3 3件事件事”哈默反对的是什么？哈默反对的是什么？哈默反对的是什么？哈默反对的是什么？企事业*部门*部门*部门*部门部门墙部门墙错误错误缓慢缓慢昂贵昂贵死板死板如何客观认识科层制如何客观认识科层制如何客观认识科层制如何客观认识科层制 _的发明：人类从的发明：人类从的发明：人类从的发明：人类从“农业经济时代农业经济时代农业经济时代农业经济时代”跨入跨入跨入跨入“工业经济时代工业经济时代工业经济时代工业经济时代”_在在在在国富论国富论国富论国富论中首创中首创中首创中首创“劳动分工劳动分工劳动分工劳动分工”理论理论理论理论 _依据依据依据依据“劳动分工劳动分工劳动分工劳动分工”建立汽车生产流水线建立汽车生产流水线建立汽车生产流水线建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程因此而变得非常人员协调和工人工作成果的组合过程因此而变得非常人员协调和工人工作成果的组合过程因此而变得非常人员协调和工人工作成果的组合过程因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 _将将将将“劳动分工劳动分工劳动分工劳动分工”应用于管理人员，建应用于管理人员，建应用于管理人员，建应用于管理人员，建立按立按立按立按“职能分工职能分工职能分工职能分工”的的的的“科层制科层制科层制科层制”管理管理管理管理 管理幅度和管理层次成管理幅度和管理层次成管理幅度和管理层次成管理幅度和管理层次成_（正（正（正（正/反）比反）比反）比反）比Stages Stages(4)(4)亚当亚当斯密斯密亨利亨利福特福特艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆斯隆蒸汽机蒸汽机反反流程管理的本质：让流程增值流程管理的本质：让流程增值流程管理的本质：让流程增值流程管理的本质：让流程增值劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心 强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/增值性增值性增值性增值性 做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/效率性效率性效率性效率性 我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？彻底的思考仍然重要彻底的思考仍然重要彻底的思考仍然重要彻底的思考仍然重要流程管理不仅仅是流程管理不仅仅是流程管理不仅仅是流程管理不仅仅是“重组重组重组重组”大拐弯大拐弯大拐弯大拐弯w流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。阶阶段段重重组组持持续续改改进进绩效绩效时间时间BPR与与BPI关关系系图图示示流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程认识流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程优化流程优化流程企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系功能功能：检查信用度，输入客户订单，检查信用度，输入客户订单，.数据：数据：商品，客户，材料，供应商商品，客户，材料，供应商,.组织单元组织单元：销售，采购，会计，生产部门销售，采购，会计，生产部门,.事件：事件：客户订单已到达，发票已寄出客户订单已到达，发票已寄出,.资源资源：PC,文件，车床文件，车床,.服务服务/产品产品：BPR 咨询，芯片，电路板，咨询，芯片，电路板，PC 检查信用度，检查信用度，.输入客户订单，输入客户订单，商品，客户，商品，客户，材料，供应商材料，供应商,.销售，采购，销售，采购，会计，生产部门会计，生产部门,.客户订单已到达，客户订单已到达，发票已寄出发票已寄出,.PC,文件，车床文件，车床,.BPR 咨询，咨询，芯片，电路板，芯片，电路板，PC组织视角：组织视角：组织视角：组织视角：描述重要的组织架构描述重要的组织架构功能视角：功能视角：功能视角：功能视角：企业要完成的重要功能企业要完成的重要功能信息视角：信息视角：信息视角：信息视角：企业中重要的资料信息，企业中重要的资料信息，如顾客、供货商、产品等如顾客、供货商、产品等流程视角：流程视角：流程视角：流程视角：反映组织、功能、信息之间的反映组织、功能、信息之间的管理关系。沟通信息、组织与管理关系。沟通信息、组织与功能的桥梁，即流程功能的桥梁，即流程解决的方法以流程为核心，形成多视图描述解决的方法以流程为核心，形成多视图描述解决的方法以流程为核心，形成多视图描述解决的方法以流程为核心，形成多视图描述实现了以流程为核心的多视图整合实现了以流程为核心的多视图整合实现了以流程为核心的多视图整合实现了以流程为核心的多视图整合信息视图信息视图 组织视图组织视图流程视图流程视图 产品产品/服务服务功能视图功能视图 客户数据订单数据销售数据订单通知订单确认客户订单销售服务销售处理监控订单确认订单管理管理生产生产销售助理销售助理生产计划员生产计划员销售销售订单确认已发送订单确认订单数据订单已送达确认订单销售助理企业管理问题及其解决都不是简单线性的企业管理问题及其解决都不是简单线性的企业管理问题及其解决都不是简单线性的企业管理问题及其解决都不是简单线性的体制改革计划。市场拓展计划投融资计划战略规划ITIT支撑支撑客户关系管理CRM配套改进配套改进“十五十五”发展重点发展重点现状描述流程重组流程重组战略指导战略指导研发创新计划。问题诊断方案沟通流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM市场开拓渠道管理队伍建设服务理念客户关系管理服务体系企业形象人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化技术走向跟踪系列化、个性化新品开发敏捷协同研发研发人才创新品牌工程建设计划持续改进国际资本市场学习先进经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式销售企业门户管理EIP资金计划人力资源发展计划组织职能调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表重点识别流程设计行业业务支撑系统新业务拓展计划切入切入切入切入切入切入切入切入Part 了解流程怎么做？了解流程怎么做？流程管理的体系搭建流程管理的体系搭建“面面面面”：建立流程管理体系：建立流程管理体系：建立流程管理体系：建立流程管理体系PAINPAINPAINPAIN对策对策对策对策企业里已经建立了很多制度规范，企业里已经建立了很多制度规范，企业里已经建立了很多制度规范，企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、但是不清楚企业现在有哪些流程、但是不清楚企业现在有哪些流程、但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程还需要建立哪些流程还需要建立哪些流程还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚这些流程的层次关系，不清楚这些流程的层次关系，不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚用什么方式来描述流程不清楚用什么方式来描述流程不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要不清楚各流程所属的类别、重要不清楚各流程所属的类别、重要不清楚各流程所属的类别、重要等级等级等级等级不清楚谁来负责管流程，不清楚不清楚谁来负责管流程，不清楚不清楚谁来负责管流程，不清楚不清楚谁来负责管流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位不同岗位在流程中的角色地位不同岗位在流程中的角色地位不同岗位在流程中的角色地位不清楚各种岗位角色什么时候、不清楚各种岗位角色什么时候、不清楚各种岗位角色什么时候、不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、优化、什么方式来建立、优化、什么方式来建立、优化、什么方式来建立、优化、E E E E化流程化流程化流程化流程不清楚谁来制订和维护流程管理不清楚谁来制订和维护流程管理不清楚谁来制订和维护流程管理不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管理的运作规范、检查流程管理的运作规范、检查流程管理的运作规范、检查流程管理的运作“点点点点”：流程优化、配套设计、：流程优化、配套设计、：流程优化、配套设计、：流程优化、配套设计、E E化化化化PAINPAINPAINPAIN对策对策对策对策不清楚怎么跨部门、跨岗位来开不清楚怎么跨部门、跨岗位来开不清楚怎么跨部门、跨岗位来开不清楚怎么跨部门、跨岗位来开展流程的优化展流程的优化展流程的优化展流程的优化不清楚怎么优化设计一个流程不清楚怎么优化设计一个流程不清楚怎么优化设计一个流程不清楚怎么优化设计一个流程不清楚流程优化以后，企业的计不清楚流程优化以后，企业的计不清楚流程优化以后，企业的计不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等划、岗位、部门、报表、制度等划、岗位、部门、报表、制度等划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲方面如何配套改进，避免相互冲方面如何配套改进，避免相互冲方面如何配套改进，避免相互冲突突突突手工来运作流程，效率低、不规手工来运作流程，效率低、不规手工来运作流程，效率低、不规手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解范、难以监控，但不知道如何解范、难以监控，但不知道如何解范、难以监控，但不知道如何解决决决决流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法以方法为导向的体系建设以方法为导向的体系建设以方法为导向的体系建设以方法为导向的体系建设项目启动项目启动高层访谈高层访谈初步调研初步调研关键流程关键流程梳理梳理责任矩阵责任矩阵流程分类流程分类持续优化持续优化体系建立体系建立流程管理体系流程管理体系战略战略财务财务市场市场物流物流文化文化ITIT客户客户 市场市场责任矩阵责任矩阵具体的流程具体的流程组织结构组织结构1 12 23 34 47 76 65 5流程清单流程清单9 98 8流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法流程优化的方法以问题为导向的流程优化以问题为导向的流程优化以问题为导向的流程优化以问题为导向的流程优化Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！.两种方法的结合与应用过程两种方法的结合与应用过程两种方法的结合与应用过程两种方法的结合与应用过程方法为导向，请咨询方法为导向，请咨询公司组织大规模的项公司组织大规模的项目建设过程，但用咨目建设过程，但用咨询公司专业流程管理询公司专业流程管理体系。体系。问题导向，请咨询公司解决问题导向，请咨询公司解决流程优化的方法，凝炼业务流程优化的方法，凝炼业务实践的精华，以知识管理为实践的精华，以知识管理为主导。长期合作伙伴关系。主导。长期合作伙伴关系。AMTAMT方法论方法论方法论方法论 之之之之 ：流程管理：流程管理：流程管理：流程管理企业发展战略企业发展战略提高效率落实责任管理创新协同增值AMT咨询服务的项目管理方法论认识流程认识流程流程管理现状诊断理念与方法培训流程识别与梳理运作流程运作流程表单与工作流设计操作规范制定AMT 流程管理方法论流程管理方法论（来源：（来源：AMT-企业资源管理研究中心）企业资源管理研究中心）当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合建立流程建立流程流程描述规范制订流程分类分级待建流程的建立责任矩阵建立优化流程优化流程管理配套设计流程 KPI 设计关键流程识别愿景提出 与流程优化设计流程的试点切换E化流程化流程流程E化的案例培训流程的E化需求分析流程的E化实现流程的E化工具选型流程管理总体框架流程管理总体框架流程管理总体框架流程管理总体框架流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立流程管理体系建立127建立流程清单建立流程清单流程分类分级流程分类分级流程总体结构流程总体结构优化优化关键流程界定关键流程界定关键流程优化关键流程优化流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定分类分级：按照企业模型对流程分类分级确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构。体现在流程总图和流程关系图上在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移3456企业整体业务框架企业整体业务框架企业整体业务框架企业整体业务框架企业有哪些流程？企业有哪些流程？企业有哪些流程？企业有哪些流程？企业管理模式与流程的层次企业管理模式与流程的层次企业管理模式与流程的层次企业管理模式与流程的层次管理中心成本中心利润中心核心运营策略采购营销生产成本管理企业战略目标管理层绩效管理计划管理运作层运作流程战略流程核算流程计划中心计划中心组织核算中心核算中心采购中心采购中心制造中心制造中心IT支持层ERP/EIP系统战略层营销中心营销中心管理流程物流时间驱动事件驱动流程管理总体框架流程管理总体框架流程管理总体框架流程管理总体框架流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立流程管理体系建立127建立流程清单建立流程清单流程分类分级流程分类分级流程总体结构流程总体结构优化优化关键流程界定关键流程界定关键流程优化关键流程优化流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定分类分级：按照企业模型对流程分类分级确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构。体现在流程总图和流程关系图上在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移3456识别流程，建立流程清单识别流程，建立流程清单识别流程，建立流程清单识别流程，建立流程清单采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产品开发发财务财务公司框架公司框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/表格表格主流程：主流程：一级子流程：一级子流程：二级子流程：二级子流程：3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期识别流程的输出：流程清单识别流程的输出：流程清单识别流程的输出：流程清单识别流程的输出：流程清单其他形式的流程清单其他形式的流程清单其他形式的流程清单其他形式的流程清单流程分类体系流程分类体系流程分类体系流程分类体系建立流程清单的两种方法建立流程清单的两种方法建立流程清单的两种方法建立流程清单的两种方法收集流程收集流程汇总整合汇总整合分类分级分类分级1初步分类初步分类收集流程收集流程汇总整合汇总整合二次分类分级二次分类分级2此方法可以普遍适用此方法可以普遍适用好处在于不了解企业具体业务时，也可以正常进行好处在于不了解企业具体业务时，也可以正常进行风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息 建立流程体系的方法建立流程体系的方法建立流程体系的方法建立流程体系的方法1 1主要主要内容内容收集各部门现有和应该有的收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的行者、参与者，流程的目的和功能和功能使用使用工具工具部门流程调查表部门流程调查表流程清单模板流程清单模板企业模型企业模型参与参与者者交付交付结果结果所有部门流程调查表所有部门流程调查表分类分级的流程清单分类分级的流程清单分类分级前的流程清单分类分级前的流程清单将收集流程进行汇总，并合将收集流程进行汇总，并合并重叠流程并重叠流程对所有流程按照业务模型进对所有流程按照业务模型进行分类、分级行分类、分级分类是划分不同属性分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化分级是对同一事物进行细化顾问、业务部门负责人顾问、业务部门负责人*、业务骨干业务骨干*顾问顾问*、业务部门负责人、业务部门负责人*、业务骨干、业务骨干顾问顾问*、业务部门负责人、业务部门负责人*、业务骨干、业务骨干收集流程收集流程汇总整合汇总整合分类分级分类分级识别流程、建立流程清单的工作路线识别流程、建立流程清单的工作路线识别流程、建立流程清单的工作路线识别流程、建立流程清单的工作路线合理划分出流程合理划分出流程清单的章、节、清单的章、节、流程名和标号流程名和标号 各部门组织，识别各部门组织，识别本部门领导或参与本部门领导或参与的流程的流程 对各部门主管对各部门主管和骨干、流程和骨干、流程专管人员进行专管人员进行流程概念培训流程概念培训流程专管人员整合清理流程专管人员整合清理各部门主管确认，各部门主管确认，提交流程专管人员提交流程专管人员形成形成流程清单流程清单整合清理整合清理整合清理整合清理X部门部门Y部门部门Z部门部门B流程流程D流程流程E流程流程A流程流程B流程流程C流程流程C流程流程E流程流程F流程流程G流程流程流程清单：流程清单：A；B；C；D；E；F；G-X部门部门Y部门部门Z部门部门B流程流程D流程流程E流程流程A流程流程B流程流程C流程流程C流程流程E流程流程F流程流程G流程流程流程清单：流程清单：A；B；C；D；E；F；G-建立流程体系的方法建立流程体系的方法建立流程体系的方法建立流程体系的方法2 2主要主要内容内容对要梳理的流程进行初对要梳理的流程进行初步分类，可以分到第二步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层层，也可以分到第一层分类是划分不同属性分类是划分不同属性分级是对同一事物进分级是对同一事物进行细化行细化使用使用工具工具企业模型企业模型全球标准流程分类借鉴全球标准流程分类借鉴行业流程分类案例行业流程分类案例初步分类的流程清单模板初步分类的流程清单模板企业模型企业模型交付交付结果结果流程分类体系流程分类体系初步分类的流程清单模板初步分类的流程清单模板各部门在流程清单模各部门在流程清单模板中填写流程名称、板中填写流程名称、功能、执行者功能、执行者/参与者参与者等信息等信息将各部门的流程进行重将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除，叠部分的合并、删除，汇总，再次明确分类分汇总，再次明确分类分级，保证流程分类的级，保证流程分类的MECE原则原则初步收集的流程清单初步收集的流程清单汇总整合的流程清单汇总整合的流程清单顾问顾问*、业务部门负、业务部门负责人责人*、业务骨干、业务骨干顾问、业务部门负责顾问、业务部门负责人人*、业务骨干、业务骨干*顾问顾问*、业务部门负、业务部门负责人责人*、业务骨干、业务骨干参与参与者者初步分类初步分类收集流程收集流程汇总整合汇总整合二次分类分级二次分类分级流程清单整理的注意事项流程清单整理的注意事项流程清单整理的注意事项流程清单整理的注意事项 从高层开始：从初从高层开始：从初从高层开始：从初从高层开始：从初期就少走弯路，从期就少走弯路，从期就少走弯路，从期就少走弯路，从高层那里直接拿来高层那里直接拿来高层那里直接拿来高层那里直接拿来对企业的深刻理解，对企业的深刻理解，对企业的深刻理解，对企业的深刻理解，在这个基础上去做在这个基础上去做在这个基础上去做在这个基础上去做事事事事 进行必要的培训进行必要的培训进行必要的培训进行必要的培训 项目组和业务部门项目组和业务部门项目组和业务部门项目组和业务部门讨论，共同完成讨论，共同完成讨论，共同完成讨论，共同完成 做好流程体系的版做好流程体系的版做好流程体系的版做好流程体系的版本变更记录本变更记录本变更记录本变更记录版本变更记录版本变更记录版本变更记录版本变更记录根据业务模式建立流程结构总图根据业务模式建立流程结构总图根据业务模式建立流程结构总图根据业务模式建立流程结构总图订单履行订单履行销售实现销售实现客客户户生生产产企企业业专题市场调研流程市场调研市场调研日常信息反馈流程产品开发及上市流程产品管理产品管理行业展会管理流程年度市场费用预算流程品牌管理品牌管理市场费用核销流程技术推广管理流程新品定价流程产品调价流程价格管理价格管理月度销售预测流程经销商任务管理流程销售目标管理销售目标管理销售过程管理销售过程管理维护开发终止经销商销售过程管理经销商销售过程管理年度销售目标制定流程促销管理促销管理特价审批流程促销活动管理流程维护维护开发开发终止终止KA销售过程管理销售过程管理调退货处理流程中转仓移库计划处理流程经销商中转服务审批流程经销商中转配送流程订单管理订单管理订单处理流程调拨与配送调拨与配送客户服务客户服务客户投诉处理流程客户服务技术支持流程客户培训流程客户关怀流程客户满意度调查流程市场管理市场管理市场管市场管理理3-5年规划流程年规划流程年度计划流程年度计划流程月度计划流程月度计划流程周工作日志周工作日志根据流程结构总图建立流程关系总图根据流程结构总图建立流程关系总图根据流程结构总图建立流程关系总图根据流程结构总图建立流程关系总图3-5年规划流程年度计划流程月度计划流程周工作日志专题市场调研流程日常信息反馈流程产品开发及上市流程年度市场费用预算流程行业展会管理流程市场费用核销流程技术推广管理流程新品定价流程产品调价流程月度销售预测流程经销商任务管理流程年度销售计划制定流程经销商开发流程经销商变更流程经销商评估流程经销商终止合作流程行业KA任务管理流程行业KA开发流程行业KA评估流程行业KA变更流程行业KA终止合作流程业务人员培训流程业务人员出差审批流程业务人员费用报销流程生产生产企业企业销销售售实实现现市市场场管管理理订订单单履履行行客客户户服服务务调退货处理流程中转仓移库计划处理流程经销商中转服务审批流程经销商中转配送流程订单处理流程客客户户客户投诉处理流程客户服务技术支持流程客户培训流程客户关怀流程客户满意度调查流程特价申请流程促销活动管理流程流程描述工具是根据流程的特点和需要决定的流程描述工具是根据流程的特点和需要决定的流程描述工具是根据流程的特点和需要决定的流程描述工具是根据流程的特点和需要决定的 VISIOVISIO：工作扭转图：工作扭转图：工作扭转图：工作扭转图 WordWord：运行类，程序作业文件：运行类，程序作业文件：运行类，程序作业文件：运行类，程序作业文件 PPTPPT：战略、管理类流程：战略、管理类流程：战略、管理类流程：战略、管理类流程 BPMSBPMS工具：信息系统实施工具：信息系统实施工具：信息系统实施工具：信息系统实施一级流程描述示例：集成产品开发一级流程描述示例：集成产品开发一级流程描述示例：集成产品开发一级流程描述示例：集成产品开发流程说明流程说明成功因素成功因素作为先进的产品开发理念，集成产品开发强调新产品开发是一项投资决策 产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新跨部门、跨系统的协同 所以，集成产品开发将正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，建立设计部门与生产部门的合作机制知识的有效管理和协同效用.业业务务模模型型概念概念计划计划验证验证发布发布生命周期生命周期开发开发二级流程描述示例：集成产品开发中的开发流程二级流程描述示例：集成产品开发中的开发流程二级流程描述示例：集成产品开发中的开发流程二级流程描述示例：集成产品开发中的开发流程流流程程要要素素供应商输入输出客户存在问题IT需求产品发展部、外部供应商技术规格要求、设计计划、可参考技术文件全套设计图样及相关文件、样机中试部在会签过程中图纸的修改意见总是难以保留，图纸版本的管理也很困难，尤其当变更发生的时候，图纸版本的管理难度更大，已发放图纸的更改和回收难以及时到位图纸方法记录明确在系统中有所记录，设计人员可根据记录来更改图纸，以防漏查流流程程说说明明产品/项目方案设计产品/项目方案评审产品/项目技术设计产品/项目技术评审产品/项目施工设计产品/项目施工评审试制试验三级流程：活动流转图三级流程：活动流转图三级流程：活动流转图三级流程：活动流转图建立流程示例：建立流程示例：建立流程示例：建立流程示例：PPTPPT描述流程描述流程描述流程描述流程新产品开发程序新产品开发程序建立流程示例：建立流程示例：建立流程示例：建立流程示例：PPTPPT描述流程描述流程描述流程描述流程各部门在新产品开发程序中的角色各部门在新产品开发程序中的角色各部门在新产品开发程序中的角色各部门在新产品开发程序中的角色建立流程示例：完整的流程描述结构建立流程示例：完整的流程描述结构建立流程示例：完整的流程描述结构建立流程示例：完整的流程描述结构封面封面版本变版本变更记录更记录目录目录正文正文附录附录建立流程示例：目录建立流程示例：目录建立流程示例：目录建立流程示例：目录流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化流程文件流程文件手册手册公司框架采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产品开发发财务财务概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期主流程：主流程：一级子流程：一级子流程：二级子流程：二级子流程：3业务模型业务流程模板/表格ISO-ONLINE流程导航器流程导航器ISCISC流程网站流程网站电子化电子化文件化文件化模模 板板53Part 了解流程怎么管？了解流程怎么管？流程管理的管理运作流程管理的管理运作案例讨论案例讨论案例讨论案例讨论案例：流程管理现状综合分析案例：流程管理现状综合分析案例：流程管理现状综合分析案例：流程管理现状综合分析原则加强业务过程的控制，指导业务操作层次描述到部门、岗位、活动甚至是动作流程最初建立时，流程体系庞大，流程质量参差不齐，业务部门未能发挥主体作用背景缺乏层次流程过细业务部门没有成为主体质量业务部门提交