高级人力资源管理师各章复习资料2.doc

.第一章 人力资源规划1、战略性人力资源管理的概念内涵：1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，在实践和理论创新方面都有了很大的进步。4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，必须具备更高水准的决策力和执行力。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工件的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、和可行性的现代企业人力资源管理体系。2、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段，人力资源管理的实践和理论，在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理的方式和方法等诸多方面都突显了新的变化和特色。3、战略性人力资源管理基本特征（3方面）：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。基于五种理论：一般系统理论，凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出行为角色理论人力资本理论，西奥多，舒尔茨和加里，贝克尔交易成本理论资源基础理论，认为存在三种基本资源，物质、人力、和组织资源。战略性人力资源管理兼收并蓄，荟萃了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学等多种学科的最新研究成果和精华。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。具有四大转变：组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变，为了实现更高更新的管理目标，要求战略性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。4、战略性人力资源管理衡量标准的确立（5个方面）：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度，视人事经理为自已的战略经营伙伴4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度。人力资源管理是一门艺术，需要我们与时俱进，深入实践，努力学习，不断探索，力求创新，才能在瞬息万变的经济大舞台上导演出全新的、生动的剧目，使现代人力资源管理理论和实践更加绚丽多彩。5、在企业战略的管理范畴内，一般将战略分为：1、总体战略，也称公司战略，是大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。3、职能战略（人力资源战略），是涉及公司各个职能部充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。6、企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：1、廉价型竞争策略，适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定，技术变化不大的企业采用2、独特型竞争策略，力求以独特性产品克敌制胜。它有如下两种具体形式：、创新竞争策略、优质竞争策略。本策略不是以价廉而是以物美取胜。7、与之对应的三种人力资源管理策略（3种）：1、吸引策略，当采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制，特点是：中央集权，高度分工，严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性人少高效为目标。2、投资策略，当采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。采取投资策略的企业，其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：、其竞争策咯通常是以创新性产品取胜、其生产技术复杂，对人员的要求很高。3、参与策略，当企业采取优质竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥员工的积极性、主动性和创造性。8、人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平较高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高9、企业内部环境和条件：1、企业文化：家庭式企业文化（灵活性、内向性）发展式企业文化（灵活性、外向性）市场式企业文化（稳定性、内向性）官僚式企业文化（稳定性、外向性）；2、生产技术3、财务实力。10、人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人务资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略（外资、合资企业）。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与与竞争对手相比处于劣势时，宜确定防御型战略（国企），而当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。11、企业集团结构模式的选择：1、横向结合型企业集团，其特征为：综合的产业体系，相互持股，社长会形式，主银行制度，综合商社的核心地位，设立共同投资公司，即合资企业，使用共同的商号和商标。2、纵向结合型企业集团，又可分为企业系列企业集团和控股系列企业集团、企业系列企业集团的优点：管理层次少，工作效率高，由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易，缺点：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性计划考虑，而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计，评价整个公司的政策控股系列企业集团是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。这是从企业结合形态的角度对企业集团组织结构的基本类型进行了划分，实际上，许多学者还从多种不同的角度进行了分类1、按照集团总部的数量可分为多总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团2、还可分为H型结构（控股型）企业集团、U型结构（直线职能型）企业集团和M型结构（事业部型）企业集团等。许多企业集团是以上几种基本模式的混合体。12、企业集团职能结构的设计有三种形式：1、依托型的职能机构实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优点：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；（2）集团公司总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：（1）工作量大，容易造成失误；（2）容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型的职能机构。这种管理体制适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好。优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。3、智囊机构及专业公司和专业中心，前两种结构都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。13、人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。以数量和质量表示的一种非物质资本。1、是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力，2、由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得，保健、教育、迁移等方面的费用支出。3、劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。14、人力资本的基本特征（7项）：1、是一种无形的资本2、具有时效性3、具有收益递增性4、具有累积性5、具有无限创造性6、具有能动性7、具有个体差异性15、企业人力资本的含义：在界定企业人力资本的概念时，应特别强调以下几点（3点）1、能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。2、企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。3、是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”货币资本是可以求代数和的，而人力资本则不一样，一个组织或一个企业的人力资本并不等于组成组织或企业的各个个体的人力资本的简单代数之和。16、企业集团的人力资本应该包括（7项）：1、集团公司以及成员企业高层经理班子2、高级管理人才3、高级技术人才4、普通管理人才5、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遗到子公司6、控股公司7、参股公司的董事等。17、企业集团人力资本管理的内容（6项）：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制。18、企业集团人力资本管理的特点（4项）：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构。第二章 招聘与配置1、岗位胜任特征的分类：1、按运用情境的不同分为（3类）：技术性胜任特征、人际胜任特征、和概念胜任特征；2、按主体的不同（3类）：个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征；3、按内涵的大小（6类）：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征；4、按区分校准的不同（2类）：鉴别性胜任特征、基础胜任特征性。2、岗位胜任特征模型的分类：1、按结构形式的不同分为：指标集合式模型和结构方式模型；2、按建立思路的不同分为：层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。3、研究岗位胜任特征的意义和作用（4方面）：（P92）（一）人员规划1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；3、岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。（二）人员招聘 1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；3、基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。（三）培训开发 1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列；2、基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质善，为员工量身制订培训计划，为企业创造更多的效益。3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。（四）绩效管理 1、为确立绩效考评指标提供了必要的前提。2、为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。总之，无论是对员工个人来说，还是对企业来说，岗位胜任特征模型都是一面镜子或是一把尺子，可以进行相互检测。4、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔。通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。5、沙盘推演测评法的特点（5点）：1.场景能激发被试的兴趣。2.被试之间可以实现互动。3.直观展示被试的真实水平。4.能使被试获得身临其境的体验。5.能考察被试的综合能力。6、心理测试的特点（3点）：1、代表性；2、间接性；3、相对性。7、职业心理测试的种类（5种）：1、学业成就测试；2、职业兴趣测试；3、职业能力测试；4、职业人才测试（个性测试）；5、投射测试（只能有限地用于高级管理人员的选拔）。8、人才选拔的程序和方法：（一）筛选申请材料 需关注以下见个方面的问题：1、学历、经验和技能水平2、职业生涯发展趋势3、履历的真实可信度4、自我评价的适度性5、推荐人的资格审定及评价内容的事实依据6、书写格式的规范化7、求职者联系方式的自由度（二）预备性面试 主要关注以下五个方面的问题：1、对简历内容进行简要核对2、注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化3、通过谈话考察求职概括化的思维水平4、注意求职者的非言语行为以及其中传达的一些信息5、与岗位要求的符合性（三）职业心理测试（四）公文筐测试（五）结构化面试（六）评价中心测试 包括无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等（七）背景调查 就遵循以下原则：1、只调查与工作有关的情况2、重点调查核实客观内容3、慎重选择第三者4、评估调查材料的可靠程度5、利用结构化表格，确保无遗漏。9、员工流动率对加强企业人力资源管理体制，有效控制员工的合理流动具有十分重要的意义。员工流失率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数100%员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数100%10、员工变动率主要变量的测量与分析（P155）为促进企业员工的合理流动，从员工的角度出发，对以下五个常见变量进行测量和分析：1、员工的工作满意度；2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价；3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价；4、非工作影响因素及其对工作行为的影响；5、员工流动的行为评价。第三章 培训与开发1、企业培训开发系统包括：需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统。2、学习型组织的功能：（1）从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围；（2）从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；（3）从组织层面来看，学习型组织有助于学习及学习共享系统，并促进成员迈向共同愿景；（4）从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。3、学习型组织是营造企业培训文化的主要方法，它能使企业脱胎换骨，成为一个关于学习的组织，一个鼓励创新的组织。4、建立学习型组织的五个步骤P181：1、自我超越：能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越；2、改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定思维定式，它会影响人们对新事物的看法；3、建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单地说，就是大家想要共同创造什么；4、团队学习：这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程；5、系统思考：要求人们用系统的观点看待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。5、思维创新常见的思维障碍有（8种）：习惯性、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型。6、思维创新的六种训练方法：发散思维训练、收敛思维训练、想象思维训练、联想思维训练、逻辑思维训练、辩证思维训练。7、五种创新技法：设问检查法（一）奥斯本检核表法（二）5W1H法。组合技法（一）主体附加法（二）二元坐标法（三）焦点法（四）形态分析法。逆向转换型技法：主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用 的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。实施步骤：1、探寻事物可能利用的缺点。2、透过现象，认清听本质，抽象出其背后所隐藏的可以利用的基本原理，或表现为缺点的现象本身的特性、行为、作用过程等。3、根据所提示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。分析列举型技法（一）特性列举法（二）缺点列举法（三）希望点列举法（四）成对列举法。智力激励法：五个阶段：1、准备阶段2、热身活动3、明确问题4、自由畅谈5、加工整理（1）设想的增加（2）评价和发展。8、培训成果转化机制：P217 管理者支持：支持程度越高就越可能发生培训成果的转移 同事支持：环境支持机制 受训者的配合 应用所学技能的机会技术支持激励机制：如果能好个人努力与取得成绩、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系，奖励将发挥很大作用。为获得尽可能高的管理者的支持，可采用以下方法：1.培训组织者向管理者简要介绍培训项目的目的，以及培训项目与企业或部门经营目标、经营战略间的关系，把管理者应做的以促进培训转化的有关事项的日程发给他们。 2.培训组织者鼓励受训者，让他们将工作中遇到的难题带到培训中去解决，并将结果反馈给管理者，以引起管理者对培训项目的重视，从而相信受训者能经过培训提高工作能力。3.聘请管理者作为培训讲师，或者让管理者先接受培训，然后赋予他们培训下属的责任。4.安排受训者与他们的上级共同完成行动计划。促进同事支持的方法如下：1.在受训者之间建立支持网，以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。2.培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化。3.培训教师还可向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。促进受训者更好地配合的方法：1、分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目所需的基本技能。2、要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机。3、根据需要，通过自我学习提高一些基本技能。4、明确告知受训者，培训后将考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等挂钩。5、如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基本技能指导融入培训计划中。6、培训实施前交培训有关资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解。9、 促进培训效果转化的方法P220：1、建立学习小组；2、行动计划；3、多阶段培训方案；4、应用表单；5、营造支持性的工作环境。10、促进培训成果转化的技巧P221：1、关注培训讲师的授课风格。2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用。3、培训讲师建立适当的学习应用目标。4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容。5、建立合理的考核奖励机制。11、职业生涯路径设计的方法P231：1、传统职业生涯路径。通常以员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。2、网状职业生涯路径。是建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种灵活的职业发展路径设计能带给员工和组织巨大的便利：给员工带来了更多的职业发展机会，也便于员工找到真正适合自己的工作；增加了组织的应变性。3、横向职业路径。前两种职业路径被视为组织较高管理层的升迁路径。但组织内无足够多的升迁机会，而长期从事同一工作会使人倍觉枯燥无味，影响员工的工作效率。横向调动可使员工的工作具多样性。4、双重职业路径。有利于鼓励和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。使这些人员能够增加他们从事专业活动的时间，为企业作出更大的贡献，同时得到合理的报酬。总之：传统、网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的，横向职业路径可以增加员工职业生活的多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。12、职业生涯发展规划方案的设计。要基于个人能力、人格特征、职业意愿（职业原动力）、组织和外部环境，以及设定的职业发展目标开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。（1）员工职业生涯规划方案的内容：题目、个人职业方向、社会环境分析结果、所在单位分析结果、相关人物及其建议、职业生涯目标及其实现时间、成功的标准、自身条件潜力状况、目前能力与生涯目标之间的差距、解决差距的办法。（2）制定员工的职业生涯规划表。基于职业类别、生涯目标体系内容和生涯通道的综合考虑，对人生、长期、中期、短期各个规划时期的目标与实施内容列项，设计出职业生涯计划表。13、职业生涯的阶段：（1）职业选择与职业准备阶段 组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。（2）职业生涯早期阶段 组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。（3）职业生涯中期阶段 本阶段，容易引发职业生涯中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理，一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题激励他们继续奋进，将危机作为成长的机会，顺利渡过危险菲佣另一方面针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道。（4）职业生涯后期阶段 本阶段，员工年老即将退休，组织的任务依然很重：一方面要鼓励老员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面，要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排；此外还要做好人员更替计划和人事调整计划。14、职业生涯中期的组织管理方法P245：职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期，组织应加强职业管理，具体措施如下：（1）提拨晋升，职业通路畅通。这一措施主要用于培养有前途、有作为、上得去的员。（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作 。（3）实施工作轮换。员工从长久工作的岗位流向另一种性质的工作中去，虽然地位和工资不变，但得到了发展新技能的机会，会重新刺激起他的新鲜感和干劲。轮换之前要做好准备工作。（4）继续教育和培训。在教育培训上，不可以岐视职业中期的员工，应想方设法启发、培养他们的学习意识，给予他们受培育的机会。（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会。这样做，能调动员工的积极性，保持员工的工作参与欲，充分利用员工特长，为组织服务，达到促进企业发展的目的。（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利。这是一项预防职业中期危机、调动员工积极性、激发其活力的有效措施。（7）实施灵活的处理方案。中要这些员工的工作对组织仍有价值，那么，某种形式的非全日制工作总是比终止他的职业工作更好。第四章 绩效管理1、绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力；绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略；绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者；2、战略地图 P267页图4-3所示为和般的战略地图全貌，战略地图从平衡计分卡的角度提示企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。P268页表4-1为某民航机场对利润这一战略目标的分解情况。3、确定关键绩效指标的原则（SMART）：明确性原则；可测性原则；可达性原则；相关性；时限性原则。4、平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。（一）财务方面 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。（二）客户方面 企业的活动必须以客户价值为出发点；客户绩效指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率；（三）内部流程方面 企业内部的业务包括：革新过程；营运过程；售后服务过程；内部流程指标包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标；平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它即重视改善现有流程，也要求确立全新的流程；（四）学习与成长方面 平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素；学习与成长绩效指标主要包括：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、 评价激励、授权与协作的指标。5、平衡计分卡四方面的联系：1、财务指标是根本；2、四方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。6、利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系的工作步骤：建立企业愿景与战略；平衡记分卡的设计；部门平衡记分卡的建立；岗位（个人）平衡记分卡的设计；企业KPI库的建立。第五章 薪酬管理1、薪酬的含义：从广义角度看，薪酬是指作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的 体力和脑力劳动之后中，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。2、薪酬的形式：薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。基本工资：基本工资是企业支付给员式的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能 的价值 ，但往往忽视了员之间的个体差异。对基本工资的定期调整，一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通化膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员式的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。绩效工资：是企业根据员工过去工作毛糙和忆取得的工作业绩，在基本工资之处增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。激励工资：激励工资也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性，人们通常将激励工资看做是可变性薪酬，它可以是长期的，也可是短期的；它可以与员工的个人业绩挂钩，也可以与员的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。激励工资按其具体内容，又可分为：短期激励工资、长期激励工资。激励工资与绩效工资的异同：虽然两者对员式的业绩都有影响，但激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。激励工资在实际业绩达到之前就已经确定，它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。员工福利保险：企业员工福利保险的待遇，以及企业为其提供的各种服务，是企业薪酬的一种重要补充形式。3、经营者年薪制：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的薪酬制度。4、经营者年薪制的特点：1、其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分享，以确保资产所有者的得利益。2、能够从工资制度上突出经营者的重要地们，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和利益的一致性。3、能够较好地体现企业经营者的工作特点。4、使经营者的收入公开化、规范化。5、企业经营者年薪制方案的设计，一般要涉及以下几个方面的内容：1、年薪制的范围和对象2、经营者年薪的支付形式与构成3、经营者基本年薪的确定4、经营者效益年薪的确定5、经营者年薪的支付与列支渠道6、风险抵押金7、企业领导班子其他成员的工资收入6、股票期权：又称股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。7、股票期权的特点：1、股票期权是权利而义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。2、这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。3、股本不能免费得到，必须支付行权价。4、期权是经营者一种不确定的经期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。5、股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。8、管理人员的薪酬制度设计：（一）管理人员的薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务。（二）高层管理人员的薪酬管理 总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。1、其薪酬由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。2、以年终奖形式出现的短期奖金在其薪酬当中起着非常重要的作用3、长期奖金在其总报酬中所占的比重也越来越重4、福利和服务在其薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。（三）高层管理者的薪酬管理策略1.将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起2.确定正确的绩效评价方法3.实现高层管理者与股东之间的平衡4.更好地支持企业文化。（四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性 管理层与员工之间的不信任，管理者缺乏沟通的技巧会使设计良好的薪酬制度的实际效果大打折扣，针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。此外人力资源部门和部门经理人员之间也有可能产生冲突。9、销售人员的薪资制度设计：（一）销售人员薪酬方案举例1、纯佣金制2、基本薪酬+佣金3、基本薪酬+奖金4、基本薪酬+佣金+奖金。（二）销售人员薪酬方案的设计步骤1、评估现有的薪酬计划（1）充分经营战略的支持程度（2）是否达到了支出目标（3）是否提高了销售人员队伍的有效性2、设计新的薪酬方案3、执行新的薪酬方案4、评价新的薪酬方案（1）客户方面（2）产品方面（3）成本与生产率指标第六章 劳动关系管理1、订立无固定期限劳动合同的意义：1、有利于促进人力资本投资，保证国民经济熟练劳动力的供给；2、有利于劳动者与用人单位建立利益共同体，促进劳动关系稳定；3、有利于改善国民经济发展质量。2、订立无固定期限劳动合同的详细规定：P4181、根据订立劳动合同应遵循的原则，只有用人单位与劳动者协商一致，可以签订无固定期限劳动合同。2、有下列述法定情形之一，劳动者职业提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定限劳动合同。（1）劳动者在用人单位连续工作10年的。（2）用人单位初次实行劳动制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满10年且距法定退休年龄不足10年的。（3）连续订立两次固定期限劳动合同，且没有劳动合同法第39条和第40条第1项、第2项规定情形，续订劳动合同的。（4）用人单位自用工之日起满1年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。3、服务期：用人单位为劳动者提供专项培训费，可与该劳动者订立协议约定服务期。劳动者违反服务期约定，应按照约定向用人单位支付违约金。违约金数额不得超过用人单位提供的培训费用。也不得超过服务期尚未履行部分应分摊的培训费。4、依法约定竞业限制的权利。劳动合同中可约定劳动者保守用人单位商业机密和知识产权相关的保密事项，约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违约应当按照约定向用人单位支付违约金。限制期限不得超过2年。竞业限制人员包括：高级管理人员、高级技术人员、其他负有保密义务的人员。5、集体谈判的关键在于双方坚持点的确定，双方坚持点的确定主要取决于：P4261、劳动力市场劳动力供求状况。供大于求，雇主交涉力大，反之，增强工会交涉力。2、宏观经济状况 。3、企业货币工资支付能力。4、其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。5、双方的交涉范围受双方代表谈判技巧，工会的组织程度、团结程度、道德因素、社会舆论倾向等诸多影响。6、集体协商中所应采取的主要策略：P434-4351、双方对各种谈判问题进行分析，从而确定谈判的目标和各个项目的先后顺序。通过谈判，各方了解各种谈判问题对于对方的重要程度，了解在这些问题上对方留有多大的余地。2、另一策略是妥协与让步，妥协是关键要素，在考虑利益的前提下，谈判各方都在寻找一种可以接受的解决途径。7、集体协商谈判中技巧的运用：1、根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工资谈不下来时，谈休息休假、福利、补充保险等内容；实际上，谈判中总是有多种替代方案，同意或者不同意某一条款，完全取决于最佳可选方案的吸引力。2、预计达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值。3、掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。4、掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料。5、当谈判陷入僵局时，可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决。8、集体劳动争议与团体劳动争议的区别P436（见下表）：集体劳动争议与团体劳动争议是性质不同的劳动争议。团体劳动争议仅指工会组织或集团协商的职工代表因签订或履行集体合同而与用人单位或其组织发生的争议。两者的区另：一是当事人不同；二是内容不同；三是处理程序不同。9、国际劳动立法的特点 ：1、国际劳工公约以保护雇员为主要目的。2、国际劳工公约内容广泛，覆盖劳动关系的各个方面。3、国际劳工公约既有原则的坚持性，又有措施的灵活性，便于各国根据国情参照实施。4、国际劳工公约对公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用。5、某些国际劳工公约偏离了委员国的政治结构、政治体制的特点。6、国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。10、员工援助计划 对象：所有员工及其家属。目标：改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长。实质：提供组织层面的心理咨询服务。精选范本名称定义当事人不同内容不同处理程序不同集体劳动争议有共同理由、劳动者一方当事人10人以上与用人单位发生的劳动争议10人以上，另一方为用人单位与用人单位发生争议的共同理由，即基于同样的事实和共同的要求。仅限于申诉的特定部分劳动者各自的具体利益。简化争议处理程序。仲裁、协调或诉讼结果对未提出诉讼部分劳动者发生效力，不服的提起诉讼的不具有法律效力。团体劳动争议工会组织或集体协商的在故宫代表因签订或履行集体合同而与用人单位或其他组织发生的争议工会组织或集体协商的职工代表，另一方为用人单位或其组织（雇主组织）全体劳动者的整体利益为正义标的。仲裁、协调或诉讼结果对全体劳动者具有法律效力