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精品讲座下载网： .海量管理讲座下载高级人力资源管理师复习导 论第一节 战略性人力资源管理战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。 企业整体战略、事业战略、功能战略战略性人力资源管理：1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。人力资源管理的战略整合：战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。人力资源管理的5P模式：人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策（Policies）、人力资源规划(Programs)、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）。第二节 高级人力资源管理者的任务人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。高级人力资源管理者的角色定位：与其他管理人员合作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。角色定位：1） 计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。第一章 工作分析与胜任特征评估第一节 工作分析工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。职位的主要信息（6W1H）：1、who工作的责任者是谁？ 2. for whom工作的服务和汇报对象是谁？ 3. why为什么要做该项工作？ 4. what工作是什么？ 5. where工作的地点在哪里？ 6. when工作的时间期限？ 7. how完成工作所使用的方法和程序？工作分析的过程（6个步骤）：1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。常用的工作分析方法：1） 现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。常用工作分析问卷：1)职位分析问卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire） 共包括194个项目 a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。 b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。 c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。 d)适用范围：技术和半技术性工作基于企业不同发展阶段的人力资源管理：创业阶段高速/发展阶段收获/理性阶段整顿/衰退阶段复苏阶段人力资源管理重长期结果、注意保留员工关注短期结果、但高任务导向关注数量、效率和短期指标灵活应对变革，高任务导向，注重长期结果员工对组织认同低，保留员工意愿低计划非正式非正式正式明确的职位说明书正式、分段和明确非正式、松散的计划，员工高度参与职业安置宽泛的职业道路宽泛的职业道路分工明确、职业发展窄较窄，明确标准，有限社会化，不够公开详尽的社会化，公开，标准较模糊绩效管理比较松散、较注重评价结果和短期效应员工参与、同时考察个体和团体指标，短期和长期标准注重结果和维持，强调个体行为和绩效评价注重行为评价指标注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价薪酬制度外部公平、灵活员工参与、短长期奖励并行，注意内部和外部公平关注内部公平，员工参与性低员工参与度低，仅有少量额外收入，固定，无奖金短期和长期激励相结合培训用途宽、非正式培训用途宽，注重生产力和生活质量用途较局限，员工参与率低，较关注生产力无计划、用途少用途宽的项目，注重员工参与，注重生产力工作分析方法比较方法优 点缺 点观察法根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况1. 干扰工作正常行为或工作者心智活动。2. 无法感受或观察到特殊事故。3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。面谈法1. 可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书之麻烦。2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。3. 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。4. 收集方式简单。1. 信息可能受到扭曲因受访者怀疑分析者的动研、无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。2. 分析项目繁杂时，费时又费钱。3. 占去员工工作时间，妨碍生产。问卷法1. 最便宜及迅速。2. 容易进行，且可同时分析大量员工。3. 员工有参与感，有助于双方计划的了解。1. 很难设计出一个能够收集完整资料之问卷表。2.一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表特殊事件法1. 针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。2. 行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。1. 须花大量时间收集、整合、分类资料。2. 不适于描述日常工作。 实作法可于短时间内由生理、环境、社会层面充分了解工作。如果工作能够在短期内学会，则不失为好方法。不适合须长期训练者及高危险工作。工作日志法1. 对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈。2. 采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。3.可以收集到最详尽的资料。1. 员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为。2. 费时、费成本且干扰员工工。2)管理职位描述问卷（MPDQ，Management Position Description Questionnaire） 共包括193个项目a)构成（9个方面）：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。b)优点：弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。c)缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。d)适用范围：管理类3)通用工作分析问卷（CMQ,Common-Metric Questionnaire）a)构成（13个方面）：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、（设备、机器和工具的使用）、环境条件、其他特征。b)优点：1）不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位；2）可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。c)缺点：1）由于该问卷采用的是适用性测验模式，问卷会显得太长（一般用计算机辅助系统）；2）费时。d)适用范围：技术性和管理职位4)功能性工作分析（FJA，Functional Job Analysis）a)四点假设：1）必须明确区分“工作结果”和“工作过程”（更重过程，而不是结果）；2）所有工作都与“信息”、“人”和“物”有关；3）各职位都可以用数目不多的职能来说明；4）各职位的职能是一个多层次结构系统。b)分析过程：在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越低越难。工作分析问卷和技术还有：关键事件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷等。5)O*NET(Occupational Information Network)a)构成（6个方面）：工作者特征、工作者要求、职业要求、经验要求、职业性质、职业特定要求。它其实是一种工具，是一个全面的职业描述系统。第二节 胜任特征评估1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。3、胜任特征的种类：1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。4、胜任特征模型的建构胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。胜任特征模型建构的五步骤：1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。4）分析数据资料并建立胜任特征模型5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本,（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。5 获取胜任特征数据资料的主要方法1）专家小组讨论和问卷调查2）行为事件访谈法访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般13小时）；4）访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。6、胜任特征模型在人力资源中的应用八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新。第二章 人力资源规划第一节 组织战略与人力资源管理目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。使命 目标 战略组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。1、两种企业竞争战略的对比分析技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。2、企业竞争策略的确定1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。内部导向战略特点：1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。5、企业人力资源开发战略的制定高对企业发展的期望2、对企业的期望高,对自己的期望低（企业难以展，60%）1、对企业的期望高,对自己的期望高（双赢，10%）4、对企业的期望低,对自己的期望低（不可救药，15%）3、对企业的期望低,对自己的期望高（跳槽，15%）低对自己发展的期望 高影响企业发展的主要因素：人力资源、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。外在发展内在发展企业赢得市场竞争的制高点提高员工个体素质和组织的整体素质个人晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等提高6、企业人力资源质量开发策略的制定三个基础支持系统：定编定岗定员定额系统、员工绩效管理系统、员工培训与开发系统（解决培训谁、培训什么、如何培训问题）。第二节 组织设计1、企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。企业战略目标 企业资源配置 企业组织结构企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。体现三个原则：1）以系统为主，以功能为辅的原则；2）以效率为主，以结构为辅的原则；3）以工作为主，层次为辅的原则。2、组织设计与员工行为组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。3、组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。4、组织设计原则1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。第三节 企业人力资源管理制度规划1、企业人力资源管理制度规划的基本要求1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。第四节 审核人力资源管理费用预算1、审核的基本程序审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国家政策变化。2）审核费用预算依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。2、审核的基本要求1）保证人力资源管理费用预算的准确性。（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、控制下线。（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。（3）关注消费物价指数。2）审核下一年度的人力资源管理费用预算预算过程：准确（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。3）预算人力资源管理费用两种模式：收入利润成本 收入成本利润人力资源管理费用材料成本企业管理费用销售费用财务费用直接成本间接成本企业总成本3、审核人力资源管理部门的费用预算原则：分头预算、总体控制、个案执行项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。第三章 招聘与配置第一节 招聘的环境分析招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。1、招聘外部环境分析1）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。2）产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。3）劳动力市场市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）2、招聘内部环境分析1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。第二节 招聘规划与吸引策略1、制定招聘规划的原则人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。原则：1）充分考虑内部、外部环境的变化；2）确保单位员工的合理使用；3）使单位和员工都得到长期利益。2、招聘规划的分工与协作高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。3、吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。通常单位吸引人的优势：1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4）利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。第三节 选拔与评估决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。1、职业心理测试1）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。2）心理测试的种类能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。国内外有影响的的智力测试有：比奈西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜、能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。3）心理测试的衡量标准标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。4）心理测试的选用要求时间：过长，易引起受测者的疲劳和反感且给具体实施带来困难。费用：在不损害测试准确性和有效性的前提下，尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。实施：除非专业人员足够，一般选用简单并易执行的测试为宜。表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合作，测试结果：一些必须由专家解释或应用，另一些可能人人能懂。5）使用心理测试的要求（1）要对使用心理测试的人进行专门训练；（2）要将心理测试与实践经验相结合；（3）要妥善保管好心理测试结果；（4）要做好使用心理测试方法的宣传。2、结构化面试1）结构化面试的设计（1）分析岗位要求，建立测评要素体系（关键事件访谈）（2）确定题目构成，设计编排面试题目智能型、情境型、行为型、投射型（3）明确评分标准，规划测评实施过程2）结构化面试的准备材料准备：面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。环境要求：考场相对独立、安静、不受外界干扰。人员准备：一般主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名，其中面试考官由3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。3）结构化面试的实施技巧掌握面试程序的技巧；与考生建立信任的技巧；把握时间进度的技巧；提问、追问和插话的技巧；避免评分误差的技巧：测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义；要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价；要注意运用多种感观观察考生的动作、姿态和表情等非语言行为；不要逐题对号评价；最终评价时，应考虑考生在有关测评要素中的整体表现。认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。3、评价中心技术一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。起源于德国心理学家哈茨霍恩等人1929年建立的一套挑选军官的多项评价程序。20世纪50年代美国电报电话公司（ATT）在工业企业中率先使用评价技术进行人员素质测评；1956年，ATT采用评价中心技术对公司几百名初级管理人员进行了评价。1）评价中心的特点针对性：有针对性地模拟特定的工作条件和环境，在工作情景和压力下实施测评。综合性：将各种人才测评方法相互结合在一起；动态性：将受测者置于一个动态的模拟工作情景中，要求其在一定时限和情景压力下做出决策。高效性：其预测结果与事实的吻合程度远远高于其他测评方法。2）评价中心的测试方法文件筐处理：考察计划、决策能力；考证维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。无领导小组讨论：考察个人交往技能、领导技能和个人的影响力；维度有主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。还有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等方法。4、背景调查通常是用人单位通过第三方对应聘者的情况进行了解和验证。原则：1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录；2）重视客观内容的调查核实；3）慎重选择“第三者”；4）估计调查材料的可靠程度；5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。第四节 录用决策和招聘评估1、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式。2、录用决策技巧：1）基于胜任特征的录用决策：不易培养的胜任特征；未来需要的胜任特征；适合组织文化建设的胜任特征；强调被招聘人员胜任特征的互补性。2）录用决策值得注意的问题：职得其人与过分胜任；当前需要与长远需要；工作热情与能力适用性；组织发展阶段与用人策略；班子搭配与个体心理特征的互补性。3、招聘评估方法招聘评估包括两个方面的评估：招聘结果评估与招聘过程评估。招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比）。招聘过程评估：评估准备工作的充分性；评估招募工作的有效性；评估选拔工具的预测性；评估选拔程序的合理性；评估选拔评分的客观性；评估部门配合的协调性。第四章 培训与开发第一节 企业培训系统设计1、培训的学习理论条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。社会学习理论：班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指出，社会学习理论与其他学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的态度，通过态度的变化促进行为的改变。目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标的特征：目标要具体；员工应参与目标的设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于实际，且在一段时间后保持下来。一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们；成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。2、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。3、对组织人力资源现状的评价与分析1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标。第二节 指导培训实施1、设计培训教育发展系统1）明确教育培训系统的设计思路战略导向：员工培训的总体方向；对各种变动因素的评估；培训的基本方法；临时性灵活措施的安排；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。政策保证：企业应有自上而下的明确的培训政策。组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。2）企业教育培训系统的构成3）企业教育培训指导系统2、指导执行人力资源开发计划1）确定培训者角色及其职能培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能；培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。2）建设高效的培训组织根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。3）选择合适的培训模式三种培训模式的比较4）建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。3、保证实施规划所具备的资源包括人、财、物、时间和信息等。第三节 培训评估1、培训方案设计的要素对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。评估手段的时间选择：事前测试：1）当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试；2）当事前测试没有什么意义时，要避免使用；3）事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比；4）事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展情况，也可以获得有关部门的反馈信息，经便做出适当的调整。多重测评：了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。培训结束后跟踪活动的时间选择：1）可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况；2）对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况；3）对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要的时间间隔长（三到六个月）。影响有效性的因素：时间或历史；测试的影响；选择；流失率。2、常见的培训评估方案关注：培训产生了何种客观的影响；确立培训活动与影响之间的因果关系；确立培训的作用机制；确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。非实验设计：无参照组（包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计）准实验设计：有非随机产生的参照组（包括前测后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计）实验设计：有随机产生的参照组（包括前测后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）。3、选择适当的评估设计方案1）一次性项目评估的设计：当受财务、组织、时间方面的限制，无法收集培训前的数据时用。只在培训后对该小组进行一次评估。2）单一小组、事前测试和事后测试的设计：缺点是事前测试的影响和外部因素的影响。3）单一小组、多重测评的设计：实验组又是自己的对照组。它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。测评数据容易得到时用。4）对照组的设计：将实验组和对照组比较。只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同时，才能使用这种设计。5）理想化的实验设计：涉及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。对照组不参加该培训，但接受事前和事后测评；小组B参加该培训，只接受事后测评。对照组消除时间和流失率的影响；小组B消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响。6）只有事后测评的对照设计：是一种成本低、理想化的实验设计。对随机抽样的实验组和对照组，只进行事后测评。4、选择何种评估设计1）能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适数据；2）评估设计越复杂，实施评估成本越高；3）对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其他因素的影响等。5、培训评估数据的类型硬性数据：产出、质量、成本和时间。软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。通常分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。6、确定评估工具的各类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。7、明确评估工具的设计思路：如何使用这些数据；需要什么样的数据；如何分析数据；谁将使用这些数据；评估工具是否需要测试；是否有一个标准的评估工具；有偏见的信息将带来什么样的结果。第四节 职业生涯管理1、职业生涯：又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力。1）职业生涯发展理论萨柏的职业生涯发展理论：成长阶段（出生14岁）；探索阶段（1524岁）；确立阶段（2544岁）；维持阶段（4565岁）；职业衰退阶段（65岁以后）。戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。施恩的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。2） 职业选择理论帕森斯的人职匹配理论：了解自己；了解成功所需的条件；将上述两条件匹配。霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。弗罗姆的择业动机理论：择业动机职业效价职业获得概率施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。第五节 个人职业管理1、个人职业生涯管理的过程自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和需求，寻求职业自我完善的过程。自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。2、了解自我职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能等。1） 心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。2） 其他的了解自我的方法：我是谁？我在哪里？我将是什么样子？你的理想工作？目标导向职业生涯。3、了解职业职业信息查询、职业信息访谈。4、职业选择1）职业选择的过程：设定职业目标；实施选择过程；职业导航器调查；进行职业选择。2）职业技能训练：寻求职位空缺