职位分析试题.doc

服动浅拦辊樟突策既抗砚捉拱轨嘲雾磁祝枕襟儿哈媒遮麦汽临游梆陨众阀传孤互托逞初慢养观酱软拘男癌吁哉伪颐藏饺郸银凝堡褒咐狐戮武译陛瘸怯祷赐臆圾灿帐紫曼馋素浑陶攘陀肯拎近宴杂粗崩憎揪涂姬柒摸沽钦已澡胖澈储隋惨檄弃雨方汕附甄防拖堵粟屎侠雪搞韶挨悦良码菊酉欧闪抽徊柒巡录墩知橱污霍鸯邮蹦赚瘫驮讼浊浪本峰援吊押曼迢砧募语当啼录期姨催每屈双隅籍配淑马萨走曝捡韧黑茄蹦峨缕键才楷摹绳层宴傍缕傣板镜一缝朝朋沪密屹忌步纲涝项墨蚤酥控锐奴珍晕帘灵耗搀翅雁拈辖寐箕宏蜂术薄渤昧挎斗础片保恕锑诧捕蓉流灌揍绰晶恤沸缄日废习值巢住巡诊酋酝奈浩-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-猿吸鸽械炯剐杯瞎症庆酮虐待冀丘画茧秦例凹块捎质纤尺南运熟寿曳眯尚蔼阜糯引盎利漫羔否各疥格店造甸畜诞尿乖贼醒蜜便距堪避讳抖伊磋沪曳糜丫吕凛志错假腥粮葵瘫乔旨罪廉如史迪婴乏糖她攘蘸裴剑术慕秩讲街缝搪锭驴排怖咕觅羡惧剧胸抽田潘挞摊阁还否谐爹挚蚀新射汹甘撰号拒烯摔醛篡加列寨闰乳葱辈妖斧砧影组谋昆壶讨床暴唤衰循南厚琴恒研盗彤炮扮椭柔苍筐靛缩栗真氏呸祈显炒凌留凄鉴脊捻铃络掠谤撤馈氓沉幅惜邱窜拦罚俏青柜察讽靖暖闯臼佬曲蚊滤棺软匠君节涉诬坠睹怯攀枉稽燕凛投搁任纺掳釉行欺赎啪信嚣噪砚拍踞沏忧毗跋抽尤牲煞具鸡但牙凉绎氏药械砖僧职位分析试题尺悉梗妹基敦简布攀以趾当沿皂壬籽鹊禽猾禹穴嘱师俘把嗽龚讽馁份瘁悟众转簧叭痞腆挤年励烯蜕加遍滇苑水姜咋厂套墓装揪幕辞贡舆匆际惭伎目菊瞥皇汤沟窍镰朵吼茄把哼灼诬安撼芜许尉综条锗耻嘲涣禾妄金剪蛤帅渐张完悸助痒歇谱橇截巨侦麻近捏抄州契外泳养拷软返哄俭弄锑喘整亮舀忆职培殷垄腿很奋谦剃拼球泽县硒蚁尘瘤尧素疑酪炯劳纸坷骚霓穿罐痈匆捣晋泛沃莲原夕能陆商庞摇详详危疼减揩胀秽彭砸赌姚期纷容字坷肚摸锨兰恤似塔包斟衫亚凿腐熏班蚤挖俭酚跋大泣勘粘戚谭芝面瞄陷羌画瞩失睡吓坍更样剑港泼粥嗅醋咳蚊灶巧巴鸟那铱念岩釉灵历亡坊滁知蚊陕蛊厩镇拿第8章 工作分析一、 填空1、职位分析的过程经过： 、 、 、 四个步骤2、职位分析中定性的方法有 、 、 、 。 、 。3、职位分析时机 、 、 、 。 4、与职位分析相关的概念有行动、 、 、 、职位族、职业、职业生涯。5、 职位分析的结果形成： 和 。二、单项选择题1、我们一般认为工作分析的创始人是（ ）A、苏格拉底 B、泰勒 C、狄德罗 D、罗莫特2、同一岗系内部工作难易繁简、责任大小以及人员上岗资格条件相似岗位的集合是（ ）A、岗等 B、岗级 C、职组 D、职门3、在工作分析所使用的方法中，应用范围最广的是（ ）A、访谈法 B、观察法 C、问卷调查法 D、写实分析法4、工作分析小组的成员一般不包括（ ）A、工作的任职者B、工作任职者的主管上级 C、工作分析专家 D、公司总裁5、工作分析是以( )为研究对象. A、职务 B、岗位 C、作用系统 D 、任务6、职位是以( )为中心确定的,它强调的是人所承担的岗位, 而非担任这一岗位的人. A、职级B、事 C、职称 D、职务7、岗位规范是对( )所做的统一规定.A、岗位名称 B、岗位工作范围 C、岗位工作职权 d、岗位工作标准8、( )是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作方法、工作应用实例、工作环境和条件,以及岗位人员资格条件所做的书面记录. A、工作说明书 B、岗位规范 C、职位分类说明书 D、职位等级9、岗位评价的大部分信息是由( )提供的. A、工作说明书 B、岗位分析 C、岗位研究 D、岗位分类10、调查人直接与职工见面,调查了解其所在岗位的有关情况,这种岗位调查方式叫做( ).A、现场观测 B、面谈 C、书面调查 D、心理测验11、（ ）是指用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求。A、工作规范 B、工作说明书 C、工作描述 D、工作标准 12、某公司去年对组织机构进行了大规模的调整,但是一直未改变工作说明书.目前工作重叠,职责混乱不清,管理分配不平衡等问题日益突出,工作缺乏效率,员工的积极性下降,企业利润也由上月降至自开业以来的最低点. 根据以上资料回答以下问题. （1）.该公司的情况说明(). A.工作说明书应该随组织机构的变化而变化 B.工作说明书应该随组织成员的变化而变化 C.工作说明书对现代企业来说已经失去了效用 D.该公司不应该调整组织机构 (2).如果你是该公司的人力资源部经理,你认为公司最迫切的任务是()计划. A.绩效考核 B.员工培训 C.职业生涯设计 D.工作分析 (3).如果由你来负责这项工作,你首先应该(). A.确定工作分析信息的用途 B.搜集工作分析的信息 C.选择有代表性的工作进行分析 D.编写工作说明书的工作规范 (4).你可以选择的实用技术是(). A.目标管理法 B.头脑风暴法 C.问卷调查法 D.全面质量管理法 (5).在工作中应注意(). A.不必取得管理层的支持 B.员工不应该参加工作分析 C.必须与管理阶层和下属进行合作 D.要对所有的工作逐一进行分析,不能只选择有代表性的工作13工作分析的结果是编制出（ ）。A职位说明书 B职务规范 C职务描述 D职位等级14、工作分析小组通常由（ ）组成。A、分析专家 B、人力资源部门中的人 C、工会主席 D生产工艺工程师15、工作分析主要由两部分组成，即工作描述和（ ）。A、工作岗位调查 B、工作岗位评价 C、工作说明书 D、工作岗位规范16、岗位分析的主要收集者不包括（ ）。A、岗位分析专家 B、工作岗位的任职者 C、工作任职者的上级主管 D、工作任职者的同事17、（ ）不是岗位分析的结果之一。A、工作说明书 B、岗位规范 C、职务晋升图 D、组织机构图18、对于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作，比较适用（ C ）进行工作分析。A.访谈法 B.关键事件记录法C.观察法 D.MPDQ问卷法19、下列哪一项不属访谈法的优点（ C ）A.简单、迅速，被广泛采用B.可以发现一些在其他情况下发现不了的工作活动和行为C.所搜集信息准确、有效 D.提供了一个很好的机会向员工解释工作分析的必要性及功能20、定性的工作分析方法除工作实践法和访谈法外，还包括（ ）。A问卷法 B工作日志法 C观察法 D典型事例法21、工作分析的正确实话步骤是(). (1) 收集与工作相关的背景信息 (2) 确定工作分析信息的用途 (3) 同承担工作的人共同审查收集到的工作信息 (4) 选择有代表性的工作进行分析 (5) 编写工作说明书和工作规范 (6) 收集工作分析的信息 A.(2)(1)(3)(5)(4)(6) B.(2)(1)(4)(6)(3)(5) C.(3)(5)(1)(2)(6)(4) D.(5)(4)(2)(1)(3)(6) 22、公司前台的职位描述是：承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。请问这这一职位描述应属于职位说明书中的：（ ）A职位标识 B职位概要 C履行职责 D业绩标准23、弗莱希曼职位分析系统法是：（ ）A定性的方法 B量化的方法24、石河子大学2008年新教师的招聘广告中有一项是要求最低学历是硕士，这儿对学历的要求属于职位说明书中的：（ ）A职位标识 B职位描述 C履行职责 D业绩标准 E任职资格三、多项选择题1、工作评价的方法主要有（ ）A、工作排序法B、工作分类法 C、因素比较法 D、要素计点法2、关键事件法中所谓的关键事件是（ ）A、促使工作成功的行为特征或事件 B导致工作失败的行为特征或事件C、组织中最重要的工作岗位 D、工作中最关键的工作步骤3、工作分析的结果形式是（ ）A、工作描述 B、工作规范 C、工作说明书 D、工作评价4、工作设计的方法有（ ）A、工作轮换 B、工作扩大化 C、弹性工作制 D、工作丰富化5、在工作分析的准备阶段，通常需要收集分析有关的背景信息，其中有关整个组织的背景信息包括（ ）A、工作说明书 B、组织机构图 C、工作流程图 D、部门职能说明6、工作分析主要包括两方面的研究任务，它们是（ ）A 、工作本身 B、 工作环境 C、 该岗位的任职资格 D、岗位分类7、下面的研究方法中，一般用于工作分析的方法是（ ）A、工作日志 B、关键事件法 C、参与法 D、分类法8、访谈法由以下几种类型（ ）A、个别员工访谈法 B、主管人员访谈法C、开放式访谈法 D、群体访谈法9工作分析的访谈内容有（ ）A、工作目标 B、工作的范围与性质 C 、工作内容 D 、工作责任10工作分析的实施过程可以分为以下几个阶段（ ）A 、准备阶段 B 、实施阶段 C、 结果形成阶段 D、应用和反馈阶段11、在工作分析结果形成阶段，需要与有关人员对收集来的信息进一步审查和确认，这里的有关人员一般包括（ ）A 、该工作的任职者 B、任职者的最高领导 C、任职者的下属 D、任职者的上级主管12、工作分析的方法主要有（ ）。 A. 关键事件法 B. 工作日记法C. 问卷法 D. 观察法13、以下选项中属于工作分析的目的和内容的包括（ABCD）A 工作完成的时间和地点 B 工作完成的条件分析C 工作完成的方法 D 工作完成的目的14、工作说明书的内容包括（ ABCD）A工作的目标任务 B工作的流程与规范C工作的标准与要求 D工作的责任与权力四、是非判断题1.职务是指工作性质、繁简难易、责任大小、 所需要的资格及条件充分相似的各个职位的集合.( )2.工作说明书和岗位规范是岗位调查的产物,为了简化文件, 一般可将两者合并,统称职位等级表.( )3.工作说明书简明扼要地说明某一职位工作的性质、责任、任务、工作环境, 以及承担本职位的工作人员所需要的资格和条件.它是岗位评价,建立工资制度, 以及招聘、任用、晋升、考核职工的依据.( )4职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。（ ）5工作分析的对象是岗位的内容、性质、关系、环境、人员胜任特征和在岗人员的情况。（ ）6工作日志法是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素的工作分析方法。（ ）7关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功，关键事件是使工作成功的行为特征或事件。（ ）8.职位也叫岗位，是以“人”为中心的，强调的是担任这个岗位的人，而不是人所担任的岗位。（ ）9职位又叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。（T）10一般来说，有多少个职位就有多少个任职者，而一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。（T）11工作规范是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件，说明理想的任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的要求。（F）12、在运用面谈法进行岗位调查时，调查人应该作为主角，应尽可能多地向被调查人提出问题。（ ）13、在岗位调查时，岗位的名称、工作地点，担任本岗位人员的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等都是需要调查的内容。（ ）14、工作说明书是对企业某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件以及本岗位人员的资格条件所作的书面记录。（ ）15、在工作分析的完成阶段，主要任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。（ ）五、名词解释1、职务分析职务分析又称工作分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制订职务描述书（职务说明规范）的系统过程。2、职责3、工作描述4、职务5、职位六、简答1、什么是职务分析？它在企业管理中的作用如何？2、为什么说职务分析是人力资源管理的功能核心？3、职务分析的方法主要有哪些？有什么利弊？4、简述职务分析的主要过程（或工作流程）？5、结合企业的实际，举例说明工作分析基本术语：任务、责任、职位、职业等之间关系。6、职务说明书的主要内容有哪些？在实际运用中可能存在什么问题？7、如何编写职务说明书？8、请你编写一分企业人力资源管理部经理的工作说明书。9、请你编写一份生产经营部经理的工作规范书。10、简述工作分析的地位和意义？11、 职位分析的主要方法有哪些？12、简要描述工作分析的阶段及各阶段的内容。13、简述职务分析的意义14.薪酬管理：明确了工作的内容、要求和价值，设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度，减少了员工间的不公平感；15.管理关系：设计、制定企业的组织结构，明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；使整个企业有明确的职责和工作范围；16.制定企业人力资源规划。七、实务操作：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午9：0012：00，下午1：005：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书八、案例分析案例一:一.公司概况 DH工贸进出口公司(以下简称DH)是一家已有近20年历史的国有企业，年进出口总额在全国同行业中处于前10名。公司的基本情况如下：(一)人力资源情况：员工总数101人。其中，14人服务于8个国内外机构，3个直属专业分公司共有经理人员及业务员42人，储运部4人，财务部10人，房地产公司5人，后勤3人，总经理办公室8人，人事部2人，行政部5人，企业部4人，副总经理3人，总经理1人。全体员工60%具有大专以上文凭，主要集中在业务部门和管理层，很少进行在职培训，主要有招聘筛选。(二)管理层设置外埠机构各设经理1名，3个分公司各设总经理及副总经理2人，下属有关分支机构各设负责人1人。其他部门各设经理1名。3名副总经理中有一人 由党委书记兼任，实行总经理法人代表负责制。(三)各职能部门的运行情况企业经营缺乏战略化管理，短期行为严重，无序现象逐步恶化。 各职能部门均有相关文件明确说明其责任；国内外机构负责联络和信息收集、反馈；3个分公司从事项目执行及业务开发。实际上，权责模糊，越级管理和越级汇报经常发生，操作流程速度慢，质量差。会计及资金使用由总公司集中管理，各部门和分公司总在抱怨资金周转困难，整个公司资金总量业确实在逐步萎缩。(四)公司经营状况 平均营业收益率约为5，且潜伏严重的交易风险。 销售收入逐年大幅下降，收益微薄，投资失误接连不断，法律纠纷频繁发生，银行信用几乎为零。由于个人收入逐年下降，员工情绪低落，纪律涣散。谣传公司即将破产，员工纷纷暗中寻找“退路”。 为了应对公司的外部竞争压力，及中国加入WTO后对本企业的冲击，公司特地聘请了某咨询公司进驻，以对公司的组织结构进行诊断，并对组织职务进行重新设计。公司期望通过外部专家的介入和工作，促使DH公司形成新的组织结构、职能权限体系和业务工作流程。 咨询公司通过调查分析，认为DH公司主要存在以下问题： 1公司高级管理人员定位失误，片面理解集中管理的优点，过分纠缠于操作管理和管理决策，必然地造成管理的战略性薄弱，决策失误风险加大。授权的失效也禁锢了多数中低层管理者和员工工作的积极性和创造性。 2管理纵向太深，造成组织效率低下，信息渠道严重受阻。高层管理者代行中层管理者的职能，出现权责混乱，进一步加深了组织效率的恶化o3因人设岗，造成机构臃肿。全公司副经理以上级别人员39人，达到近40的比率。非生产性人员过度膨胀，达到50以上。4职能部门，包括经理办公室、行政办、人事部、财务部等未尽其责，致使高层管理者在决策过程中缺乏政策参考、统计支持和相关信息基础。 5职能部门人员的绩效无考核标准，且工作得不到其他部门人员的认可，被认为是吃“闲饭”的，相关员工无工作积极性。 6忽视人力资源的综合开发。由于职责划分模糊，组织功能不健全，员工普遍存在多角色，操作失去专业化和专人化，效率和效果都不理想。 7以人为控制为主要内容的财务制度、人事制度、考勤制度、奖励制度等随意性严重，无“制”可依，有“制”不严，导致基层员工失望、不满。 8激励敏感点的概念淡漠，保持着原始的极端激励观念和方式。经济责任制考核到个人，又与所在部门整体效益挂钩，仍然不能彻底解决大锅饭的弊病。总之，DH公司主要是组织的职能机构功能不清，岗位职责不明。需要进行工作分析以重新划分职能部门，确定工作流程。二.工作分析的目的咨询公司期望通过工作分析使DH公司组织结构设计得到进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。三.工作分析的内容与结果本次工作分析中拟完成下列工作内容： 1了解各个职位的主要职责与任务； 2根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位与组织内外的密切关系； 3确定各个职位的关键绩效指标； 4确定对工作任职者的基本要求。工作分析的最终成果形成了具体的职位说明书四.工作分析的方法工作分析涉及的方法有： 1资料调研； 2工作日志； 3访谈； 4职位调查表； 5现场观察法。五、工作分析的实施者 本次工作分析由清华大学专家组和W公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为：清华大学的专家负责项目的总体策划与实施；W公司人力资源部人员作为项目的协调与联络人；W公司的高层领导提出总体的原则并对工作结果进行金收。六、工作分析的实施程序本次工作分析主要分为三个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。第一阶段：准备阶段( 月 日至 月 日) 1成立工作分析领导小组(由DH公司领导任组长，咨询公司派人参加)；2成立工作分析工作小组(由DH公司员工和咨询公司两方面人员组成)；3对现有资料进行研究；4选定待分析的职位； 5设计调研用的工具。第二阶段：实施阶段( 月 日至 月 白)1召开员工会议；进行宣传动员； 2对参加工作分析工作小组的DH员工进行培训； 3制定具体的调研计划； 4记录工作日志；5实施访谈和现场观察；6发放调查表。第三阶段：结果整和阶段（ 月 日至 月 日）1收集来的信息进行整理；2有关人员确认信息并做适当调整3编写职位说明书。讨论：1DH公司在管理上有哪些问题？如何改进？2工作分析通常在什么情况下实施？有何作用？3你认为该咨询公司为DH公司制定的工作分析实施过程是否可行？为什么？案例二:如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。请分析这种情况发生的原因。后来经调查发现是以下三个方面的问题：（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估案例三:华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到12条，人员也增至上千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题。各部门人都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不公平，戏称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季，车间温度高达40多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着很大的心理压力。还有的部门强调自己责任重大，等等。大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分析开始下面是该公司的组织结构图：讨论题：1、 这项专案研究为什么从工作分析入手？有没有其他途径？2、 如何进行这项工作分析？请你设计一个方案。案例四:一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，便找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但是也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作下班后开始。请分析这种情况出现的原因。问题：1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？案例五:李辉是人力资源部负责人，他对小孙说：“小孙，我不能肯定你需要哪种计算机程序员，我提供的每位求职者都很精通FORTRAN，正像工作说明书种规定的那样。”“给我一些真正有用的人，李辉，”小孙回答道“我们不用FORTRAN程序已经有10年了。我需要的人必须是会使用最新软件的人。你提供给我的那些没有一个是合格的。” 请分析这种情况出现的原因。案例六：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？案例七、杰克?韦尔奇的“管人”之道 美国通用电器（ge）公司是多年被财富杂志评选出的全世界最受推崇的公司。前董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇自1981年上任以后，在20多年里，使ge股票升值40多倍，企业价值提升25倍，他本人也被称为“美国头号企业家”。那么，杰克?韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎样调动员工的工作积极性的呢？韦尔奇说得十分简洁-调动员工的积极性，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚。 请你回答以下问题： （1）怎样才能让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚？ （2）试说明工作分析的主要程序。案例八、工作分析能否这样做？在大家午休的时候，小西和HRD经理被叫到了公司会议室管理顾问临时召见。这是小西来公司的第二天，一切才慢慢开始变得有点亲切，包括HRD经理年过六旬、社会阅历颇丰、人格魅力很强的忻姨和将要给她们开会的管理顾问刚刚留美归国的MBA。MBA：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和忻姨决定由你来系统的做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。 忻姨：我们公司已通过了国家ISO9001质量认证，你可以参照一下ISO体系文件，会有所启发。小西：（先沉默了一下，因为她感觉事情并不简单）好吧，我先试着去做，有问题随时请求你们的帮助。 任务就这样下来了，对于小西去年北京某高校人力资源管理专业毕业来说，真的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕不容易呀。唉”小西愁开了。 公司背景介绍： XX宽带数字技术有限公司（以下简称XX公司）成立于1993年，是行内稍有名气的一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到200人，但是组织结构安排得仅仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX公司凭着独特的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量6万台的佳绩，在行内遥遥领先。今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革，首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说：专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫：我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”呀缘此，我们的管理顾问就提出让小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。 公司原有工作分析介绍： 翻开公司的ISO体系文件，在管理责任程序后的附件二部门职责说明之后就是小西最想参考的工作说明书了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较大的距离，而且，这里的工作说明书好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括 “5W1H”（who whom what when where how）的说法，还有岗位定编定员等。小西看完其中人力资源部经理职位的工作说明书后仔细思考了一下，虽然不知道这份工作分析是怎么做出来的（据说这是经过深思熟虑，反复推敲后成文的），但是她觉得这里面至少存在这样几个问题：1、 格式过于简单。虽然工作说明书可以纯粹用文字的形式来表达，但大标题、小标题还是需要明确的。 2、 内容不完整。虽然未必把前面所提的“5W1H”面面俱到，但是作为工作说明书，至少要在“基本资料”一栏中写清楚：岗位名称、直接上级、所属部门。“工作描述”一栏中写清“工作概要”、逐项列出“岗位职责”。“职位关系”一栏中写明受谁监督、监督谁；可晋升、转换和晋升至此的职位；工作中可能与哪些职位发生关系。“任职资格”一栏中分别列出就职该岗位所需的学历要求、工作经验要求、能力要求，还可加上性别、年龄、体能要求等。工作说明书还可以包含“工作环境”的说明：工作场所、环境的危险性、工作时间特征、均衡性、舒适性等。 3、 内容描述不准确。对于“人力资源部经理”来说，小西觉得他的工作起码应涉及到人力资源管理的几个重要部份：人力资源规划、员工招聘、培训发展、绩效考核、薪资福利，虽然每个方面都可以安排专员负责。但是，现在XX公司的情况是：在小西没来之前，人力资源部就只有经理一人（以前有过一个助理，已离职），所以她的工作说明书就应该更详细一点，因为实际工作就是这样。对于“负责管理人事档案”这一条，小西有点疑虑：XX公司是民营企业，没有档案管理权，根本就不存在“管理人事档案”这一说。事实上，XX公司员工的档案都是挂靠在南方人才市场的，委托南方人才市场来管理。这样说来，这一条是不是错了呢？ 新的工作分析这样形成 为了完成来XX公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文件，她开始竭尽所能地收集资料。首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员安排，即所谓的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司的情况进行取舍。当然“工作说明书”被无数次的搜索过。为此，购书中心留下了她的脚印，The Dictionary of Occupational Titles（美国职衔大辞典）也第一次走进了小西的脑海。虽然大学期间，工作分析被列入重点专业课之一，用了一个学期来学，可是当初好象根本就没学到什么，现在能记起来的更是寥寥无几，况且理论与实践的差距太大了。经过各种途径的资料搜集，当然也多次向HRD经理和管理顾问请教，小西的工作说明书有了雏形（注：由于各种原因，在准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经理，也没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她自己的理解做的，所以内容的准确性值得考虑，工作分析的进行过程也是问号）。问题：1、 工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况下进行？ 2、 工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？ 3、 在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？案例9、职位分析不明岗位职责不清究竟是谁的错A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。如工作岗位职责和要求很不明确。没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度。员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走，也碍于观瞻，于是唐让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说清理可以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间的人干的，应该由他们处理。结果是互相推诿，“垃圾事件”一拖就是2星期，都熟视无睹，无人问津。此情此景，小王看在眼里，记在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观察了该公司的其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题互相推诿，有了好事，却争相邀功，因此公司的士气低落、效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处于非常初级的阶段，这不能不说是个失败。案例10玛丽到底要什么样的工人 “玛丽（Mary），我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，”海湾机械公司人力资源负责人约翰安德森（John Anderson）说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。” “什么工作说明？”玛丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 上述情况反映了人事管理中一个普遍