8、合同策划及风险控制计划书6.doc

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BUREAU.LTD 项目专业管理计划审批表工程名称专业管理计划名称项目信息管理计划建设单位监理单位施工单位中建七局第一建筑有限公司编制编制日期审核审核日期审批审批日期事业部审核意见：年月日公司审核意见：年月日审批意见：年月日目录 1 、项目概况及策划书的目的 2 、策划书编制的依据 3 、合同履行策划的组织机构及其职责 4 、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法 5 、合同交底的程序方法 6 、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案 7 、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案 8 、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案 9 、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案 10 、工程项目索赔反索赔的程序方法 11 、工程项目结算计划及结算不及时的预案 12 、影响项目成本因素分析与责任分解 13、合同风险管理与规避措施 14、附表附表一：合同责任分解及交底表附表二：甲方合同交底书附件三：索赔事件分析表附表四：索赔处理程序表附表五：办理索赔内容及相关责任部门表 1、项目概况及编制策划书的目的 1.1项目概况工程名称：*******工程工程地点：*****路与****路交叉工程内容：施工图范围内除发包人另行发包工程之外的全部建筑、装饰和安装工程以及电梯、消防、电气、给排水、暖通等设备安装工程对应的预埋、预留、镶缝和填缝。发包人另行发包的工程为：桩基、电梯、消防、入户门、外门窗、新风系统。施工总建筑面积约36.3万平方米。 1.2策划书的目的为全面履行《*****项目总承包合同》，加强合同履约过程管理，提高履约过程中的风险控制，保证项目经济效益，特编制本策划书，确保目标的实现。 2、策划书编制的依据依据《中建七局第一建筑有限公司合同管理制度》、《****项目总承包合同》、《****项目内部承包责任书》、《****项目总体施工组织设计》，结合项目的实际情况及相关行业规范等进行编制。 3、合同履行策划的组织机构及分工职责 3.1合同履行策划组织机构概况为切实保证合同履约目标的实现，项目部成立合同管理机构：合同管理委员会，由项目经理担任主任，项目商务经理担任副主任，相关部门人员为成员。合同管理委员会负责组织和开展项目合同履约管理的各项工作。合同管理委员会人员构成：主任：***(项目经理) 副主任：***（商务经理）、***（项目总工或生产经理）成员：***（合约商务部）、***（质量安全部）、***（工程技术部）、***（物资设备部）、***（财务资金部）合同管理委员会的工作制度采取不定期工作制，遇到合同管理的重大问题，由主任或副主任组织召开工作会议，集体讨论决策解决合同管理问题，形成决议后，按照决议的要求开展工作，决议内容必须要保留相关文字资料。 3.2合同履行策划组织机构图项目经理商务经理项目总工（生产经理）合约商务部质量安全部工程技术部物资设备部财务资金部 3.3合同责任分解及交底表（见附表1） 4、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法 4.1合同按性质分类：劳务分包合同、材料采购合同、设备物资租赁合同、专业分包合同等，分别编号归类登记。 4.2施工总承包合同和本项目对外签订的各类合同由商务部指定专人保管，保管人员应注意合同的保密工作，不得随意借阅、传发合同，要做好发放记录，并负责归档整理工作，合同复印后分发给项目部主要领导人，以便查阅。 4.3所有合同文件由商务部收集后交由项目经理审阅，项目经理审阅完毕后，商务部根据合同性质进行分类存档。 4.4对需要进行交底的合同文件（总承包合同、分包分供合同、补充协议等），项目经理或商务经理按要求进行交底，并将交底内容以书面形式（必要时将合同全文复印）交由相关人员查阅。 4.5合同文件属于商业秘密，相关人员借阅必须进行登记，本项目经理部的相关工作人员借阅合同时，须经商务部经理同意确认方可查看；与工作无关人员借阅时，须经项目经理的同意。合同借阅时间最长以一周为限，如有特殊情形需延长借阅期限时，需经商务部经理同意。借阅人员借阅合同时不得复印、抄录全文，不得任意取走文件及附件，如确系工作需要，要办理手续，以防止丢失泄密。外部人员不得借阅合同文件。 5、合同交底的程序方法 5.1一级交底根据公司的合同管理制度，在施工总承包合同签订后，由公司商务合约部组织公司相关管理部门及分公司（项目管理中心）主要负责人进行书面交底，向分公司（项目管理中心）经理、商务部门负责人等分公司（项目管理中心）主要领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全部内容进行交底，详见合同交底书（附件二）。同时分公司（项目管理中心）领导就合同中的疑问向公司商务合约部提出，公司商务合约部负责解释。 5.2二级交底分公司（项目管理中心）领导在接受一级交底的基础上，进行全面地研究合同，找出具体、关键的风险点，作进一步的分解，由分公司（项目管理中心）领导及时组织项目部经理、商务经理及相关负责人等进行合同二级交底会，由分公司（项目管理中心）商务部负责人就合同价款、工期进度、工程质量、违约责任、可能出现的签证索赔等方面进行全面交底。同时项目部领导就合同中的疑问向分公司（项目管理中心）提出，分公司（项目管理中心）负责解释。 5.3三级交底项目经理部主要负责人在接受二级交底的基础上，再次全面研究合同后，作进一步的细化，找出关键的风险控制点。由项目经理及时组织合同三级交底会，由项目商务经理根据项目部的职能部门、人员的具体分工，依据分部分项向项目全体人员进行交底，将风险控制点落实到责任人，做到合同交底书人手一册。 6、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案 6.1施工总承包合同中有关工程项目质量相关条款：质量标准：合格 6.2工程项目质量管理目标：严格按《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）及其系列规范组织施工，确保各分部（项）工程合格率100%，工程最终质量目标：合格。 6.3工程项目质量管理计划：序号分部工程质量目标分项工程目标要求 1 地基与基础合格 ★ 基础分部所含分项工程质量必须满足GB50202-2002质量验收规范的规定； 2 主体结构合格 ★ 主体结构分部所含分项工程必须符合GB50300-2001系列标准要求; ★ 现浇混凝土按清水混凝土标准组织施工; ★ 主体结构合格; 3 建筑装饰装修合格 ★ 按中建总公司标准ZJQ00-SG-001-2003严格组织施工； ★ 所有分项工程必须全部合格； ★ 装饰每一道工序先做样板，验收合格后，方可大面积施工。 4 建筑屋面合格 ★ 所有分项工程必须符合GB50207-2002质量验收规范的规定； ★ 屋面防水层施工完成后，对整个屋面进行蓄水试验，时间大于24小时，然后进行渗漏观察; 5 建筑给、排水及采暖合格 ★ 所有分项工程必须符合GB50242-2002质量验收规范的规定。 6 建筑电气合格 ★ 所有分项工程必须符合GB50303-2002质量验收规范的规定； ★ 成套配电柜（盘）及动力开关柜安装，避雷针（网）及接地装置安装分项工程必须合格。 7 通风及空调合格 ★ 所有分项工程必须符合GB50243-2002质量验收规范规定的合格要求； 6.4出现质量异常时的预案流程按质量问题严重程度，分为缺陷三个等级。分别为轻微不合格、一般不合格、严重不合格。等级具体划分如下： a)轻微不合格品：超出标准规定的允许偏差，但对工程结构安全和使用功能不造成影响。 b)一般不合格品：对使用功能有一定影响，但对结构安全没有影响。 c)严重不合格品：对工程使用功能和结构安全有影响。出现不合格品时处理流程：轻微不合格品，由质检员确认，项目技术负责人审批，向工长下达口头整改通知或工程质量整改通知单，并监督执行，负责相关记录的管理，时间至项目结束。质检员发现不合格品→报技术负责人→下发整改通知→及时整改→合格→质检员验收一般不合格品由项目技术负责人提出处置办法，报公司总工程师批准后，由项目生产副经理安排相关人员进行处置。项目应保存不合格的处理记录，一般不合格的记录在项目结束时转交公司保存。发现不合格品→技术负责人→上报公司总工程师→下发整改通知→整改完毕→公司质量安全部检查→合格严重不合格由公司总工组织提出处置办法，报局总工程师批准后，由项目经理安排相关人员进行处置。严重不合格的处置记录报局技术质量部备案。发现缺陷→报公司工程技术部→报公司质量总监及总工程师→公司总工程师组织公司及项目工程技术人员制定处理意见→报局质量技术部→由局总工程师批准→公司工程技术部、质量安全部监督实施处理方案→项目复查→合格 7、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案 7.1施工总承包合同中有关工期进度相关条款：必须严格按监理及甲方核定的施工组织设计进行施工，并确保各节点按照本协议约定如期完成。如未能达到节点工期要求，每延误一天向甲方支付单位工程造价千分之一的违约金（工期违约金最高限额为工程总造价的2%）；如因乙方原因各节点逾期超过30日的甲方有权解除合同并追究违约责任，如因甲方原因各节点逾期超过30日的乙方有权解除合同并追究违约责任。 7.2工程项目工期管理目标：开工日期以各单项工程开工报告为准，竣工日期根据开工日期和工期推算，总工期为按国家定额工期缩短30%。 7.3工程项目工期管理计划：总工期为按国家定额工期缩短35%。 7.4出现进度工期异常时的预案流程按进度工期滞后的严重程度，将进度工期滞后分为四个等级，分别为： 1）一般进度工期滞后：滞后2—3天，由相关专业部门经理牵头进行解决； 2）较严重进度工期滞后：为工期滞后一周以上，由工程技术部经理牵头进行解决； 3）严重进度工期滞后：为工期滞后两周以上，由生产经理牵头进行解决； 4）特严重进度工期滞后：为一个月以上，由项目经理牵头进行解决。进度工期滞后的处理流程如下： 1）一般进度工期滞后处理流程：根据日报情况现象出现参考周进度计划相应专业部门经理组织分包召开商讨会议、制定相应措施相应专业部门配合分包及时采取措施，进行施工工期正常相应专业分包配合 2）较严重进度工期滞后处理流程：根据周进度计划现象出现参考月进度计划由工程技术部经理组织召开专项会议、制定特殊方案及时增加人、机、料配置，采取特殊措施进行抢工工期正常各部门积极配合各部门进行监督检查各专业分包积极配合 3）严重进度工期滞后处理流程：根据月进度计划现象出现参考总控进度计划或阶段性进度计划由生产经理组织召开特别会议、进行特殊处理分包采取特殊方式进行处理工期正常项目工程技术部督促实施各部门经理进行监督检查 4）特别严重进度工期滞后处理流程：根据周进度计划现象出现参考月进度计划由项目经理组织召开专门会议、制定方案及时增加相应的人、机、料配置，采取措施进行赶工或抢工工期正常各部门积极配合各专业分包积极配合各部门进行监督检查 8、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案 8.1施工总承包合同中有关竣工验收相关条款：在规定的时间期限内进行竣工验收并合格。 8.2工程项目竣工验收计划：一次验收合格。 8.3验收不能时的预案 1）按合同约定完工的项目，在项目完工后及时发出竣工验收报告并由监理和甲方方签收，通知监理单位及甲方进行验收，如甲方不积极配合，不组织相关单位进行验收，在第29天给监理和甲方方发函，要求甲方方从第29天起承担本工程的工程保管及一切意外责任。 2）工程未经竣工验收或竣工验收未通过时，甲方强行使用时，我方要及时给甲方方发函，并留有相关资料接收或发函证明资料。 9、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案 9.1施工总承包合同中有关工程款支付相关条款：层高层及40层高层酒店付款方式即地下室完成并经监理验收合格后付工程总价10%；主体结顶并经监理验收合格后付至工程总价50%；内外粉刷外保温完成并经验收合格后付至工程总价70%；地坪、室内穿线完并经验收合格后付至工程总价75%；工程全部完成工程全部完成付至工程总造价的85%；竣工验收合格、付至工程总价90%；承包人移交全部工程资料、结算完成、备案完成后并配合物业公司完成了向业主的交房，一月内付至工程结算价的95%；剩余5%保修金分三次支付，第一年支付2%，第二年支付1.5%，第五年支付0.5%，甲方留结算价的1%不再支付。未明确付款方式的项目另行协商。 9.2工程项目工程款的收支管理计划：工程款的收取按照与甲方签订的合同,及时回收工程款,提前做好税务备案,做好回收工程款的各项准备工作,按照工程款收取程序及时回收. 工程款的支出严格遵守公司的资金支付流程，按照与分包商、供应商等签订的合同付款条件，在手续齐全的情况下向公司申请支付。 9.3工程款异常情况时的预案： 1）强化合同管理，积极做好维权工作。要对有关工程款的结算方式、付款时间、期限以及违约责任等条款认真斟酌。在认真履行合同义务的同时，要充分利用合同中所享有的权利，收集相关资料，积极维护我们的利益。 2）项目财务部门应定期向建设单位寄送对账单，以确保双方在应收账款数额、付款方式等方面的认可一致。项目财务部门还应及时反馈给公司领导、项目经理、项目商务部门应收工程款的信息为制定新的计划提供依据，同时也能了解债权的总体情况。 3）项目部是应收账款回收的直接责任部门，项目经理是直接责任人。项目部要督促建设单位按工程进度及合同及时验工计价，相应的工程价款也应及时到位。如果因为甲方不能及时付款而发生停工损失或工期延误，项目部要及时向甲方索赔；工程竣工后，要抓紧完善各项资料，尽快进行完工结算。 4）应收账款一旦形成，就必须考虑如何按期足额收回的问题。组织专门力量，成立债权清理领导小组对应收账款进行清理。加大对清收欠款的考核奖罚力度。制订合理的清欠策略对那些恶意拖欠的或发现其确无还款能力的，应注意法律的时效性，及时通过法律途径来解决。 10、工程项目索赔反索赔的处理程序 10.1 变更处理程序 10.1.1 甲方变更处理程序 1）项目经理部接到甲方或经监理或经设计院传递来的工程变更文件后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目经理。 2）所有工程变更文件必须由项目经理签署后批转。对重大工程变更或商务条款变更应采用评审方式，评审方式可为：传递评审和会议评审。 ● 传递评审：项目商务经理在签署栏中确定传递评审的人员，而后有关人员分别评审，并在评审记录上签名；若有疑议，应在文件上简单注明问题所在。项目商务经理汇总各位的评审意见，并做出批示。若无问题将其返回资料员保存；若有问题，项目商务经理批示处理意见。 ●会议评审：由项目商务经理组织项目技术、合约、物资等管理人员共同对工程变更进行评审，并根据公司有关规定的审批权限划分，填写完成合同变更审批会签单。 3）变更评审后处理 ● 对于评审中存在工程技术实施的工程变更，由项目工程技术部经理和项目合约商务经理组织编制回复函，经项目生产经理签署后，回复甲方和监理。 ● 对于评审后无疑议的，资料员依据《文件控制程序》和《记录管理程序》规定接受控文件登记发放至有关人员和分包商执行。与此同时，由相应责任工程师（或分包项目经理）编织技术方案，项目商务经理做出相应补充预算，随当期月工程量报表一起上报监理和甲方。 10.1.2 设计变更处理程序 1）项目部接到经甲方批准的设计变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交商务经理。 2）所有设计变更必须由项目工程技术部经理与项目商务经理评审后批转项目生产经理。其评审要求及设计变更洽商单等均按10.1.1款执行。 3）经评审，对设计变更有疑义或项目无力实施的，由项目技术部经理与监理单位或直接与设计单位联系解决。 10.1.3 由项目经理部提出的工程变更处理程序 1）由责任工程师编制工程变更文件，由预算人员做出相应变更费用预算，项目商务经理签署后，按合同约定报送甲方和监理。报送文件需至少制作两份，其中一份经提交人签收后返回保存。 2）经合同约定的变更批准人批准返回的工程变更，项目资料员收文登记后交至项目商务经理，由原变更编制人核对，对核对无误的，资料员按受控文件发至有关分包单位及项目经理部技术、合约等有关部门。相应责任工程师据此组织施工，项目预算人员据此编制预算并与甲方和∕或监理办理签证。 10.1.4 由分包商提出的工程变更处理程序 1）项目经理部接到由分包商提出的工程变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目商务经理。 2）项目商务经理收文批示后由项目技术部经理及项目合约商务人员负责对分包商提出的工程变更进行技术和商务评价，如无异议，按第10.1.3款进行，由分包商据此组织施工。 3）若有疑议，由项目技术部经理与分包商联系解决。 10.2 索赔处理程序 1）在工程施工过程中，一旦出现索赔事件，根据索赔事件分析表（附表三）由项目商务经理应在合同约定的时间内，组织及时向甲方和监理书面提出索赔意向通知。 2）如出现分包商提出索赔，项目合约商务经理应进行分析确认后，及时向甲方和∕或监理书面提出索赔意向通知并由分包商配合做出索赔文件。 3）由项目商务经理根据索赔处理程序表（附表四）和索赔内容及相关责任部门表（附表五）及时收集索赔证据文件进行分析整理，在合同约定的索赔有效期内及时做出索赔文件。 4）索赔文件经项目商务经理签署后，报送合同对方，并约定洽谈时间和地点。 5）由项目商务经理组织有关人员与合同对方进行索赔洽谈，并整理形成索赔洽谈纪要。 10.3 反索赔处理程序 10.3.1 反索赔工作的要求及反索赔工作的准备 1）反索赔工作最充分的准备是正确理解合同条款和合同文件，充分、完整、正确、及时地履行合同职责与义务。 2）及时处理工程合同中的歧义问题，通过补充合同或协议，明确合同中可能发生的不同理解的条款。 3）及时减缓在合同执行过程中对我方不利的矛盾，在我方过失情况下，应迅速商谈或处理，通过协商争取解除部分无法履行的职责和义务，并以适当形式明确下来。 4）加强索赔工作是对反索赔工作的有力支持。 10.3.2 反索赔工作注意事项 1）反索赔工作应与索赔工作统筹考虑，不可割离。 2）要认真分析索赔与反索赔内容和金额，未经过充分分析和研究都不应盲目开始向合同的另一方提出赔偿。 3）将反索赔、索赔商谈的初步结果认真分析，要尽力避免向仲裁机构或法院申诉，以免企业社会信誉受损。 11、工程结算计划及结算不及时的预案 11.1施工总承包合同中有关工程结算相关条款：结算方式：据实结算，新开工项目以楼为单位，双方预算人员严格按国家规定做出施工图预算，并就量价进行核对，在此基础上税前优惠2%。结算价款编制依据：（1）本协议、施工图纸、图纸会审、竣工资料、设计变更、有效签证、双方往来涉及造价的洽商等（2）土建、安装工程造价按《河南省建设工程工程量清单综合单价》（2008）相关配套文件执行；（3）取费表按照《河南省建设工程工程量清单综合单价》（2008）A、B、C中表4《工程造价费用组成表》执行；（4）工程造价费用组成表中措施费：施工组织措施费中不计取二次搬运费、远途施工增加费、缩短工期增加费，如实际发生，结算时也不调整。（5）工程造价费用组成表中的间接费：按相关规定计取；社会保险费、住房公积金不计取；安全文明施工费计取按现行规定执行。（6）新开工项目以楼为单位，双方预算人员严格按国家规定做出施工图预算，并就量价进行核对，在此基础上税前优惠2%；（7）材料价格的调整: 预算时，主材、人工和机械调价按开工当期****市造价信息调差。（9）甲方直接发包的项目：发包人直接发包的项目，承包人计取发包总价3%的总包管理费（含分包配合费）。施工过程中所有的发包人指定的分包项目的合理的配合工作施工方均应无条件完成。如承包人不积极配合分包人施工或收取额外费用，则发包人将在当前进度款中扣除2倍该项配合费用。（10）工程变更符合约定条件的乙方应在变更后14日内书面提出要求并提交实际工程量报告，逾期提交的视为放弃变更，不产生工程价款变更的结果。但如果属于减少工程量的，乙方未有及时提交变更报告的，则以双方结算时甲方核减的数量为准。（11）施工单位所编制的《施工组织设计》、《施工方案》均不作为竣工结算的依据。但塔吊和电梯等大型机械设备的进退场和安、拆费、材料二次搬运费、商品砼运输、泵送费等均按规定计取。（12）安全文明施工：未通过市级安全文明工地验收的，安全文明施工措施费扣除50%。 11.2工程结算计划： 11.2.1 严格按照国家和地方相关规范、定额等要求进行工程量认真计算、仔细检查、细心核对、高质高效的完成工作。 11.2.2 严格按照公司与甲方签订的建设工程施工合同和补充协议书中的相关要求执行，努力的在每个付款节点前完成工程量价的核对工作。 11.2.3 在结算工作中要有理有据、注意数据来源的可追溯性。 11.2.4 结算进度表：阶段节点结算计划备注主体施工主体封顶主体结构工程核对工作砌体装饰施工两个月进度每两个月完成相应核对工程竣工并经验收合格工程结算报送甲方核对工程结算报送后甲方在收到资料后28内给予审批，逾期视为同意 11.3工程结算办理不及时的预案 1）为了避免因资料提交问题成为甲方拖延审核时间的理由，项目部应注重项目过程结算基础资料的办理、收集、整理，在合同约定的时间内编制完整的工程竣工结算资料，严格按施工合同约定时限报送资料并索取送审回执。 2）如果发包人拒绝签收结算资料，应采用一是公证送达。借助公证处的公信力，证明结算资料已经送达给发包人；二是留置送达，即在公证人员的监督下，将结算资料直接留给发包人，视为已经送达。 3）对竣工结算文件异议的处理规定，超过审核时限及时向发包人发结算催告函，催告函经发包人签收或通过公证送达等方式予以通知对方 4）积极对接政府造价管理部门，寻求结算分歧、纠纷的解决途径并求得造价管理部门的支持。 12、影响项目成本因素分析与责任分解为实现责任成本的节约目标，在施工过程中各项费用要严格控制跟踪管理，各项费用可采取下列措施： 1）人工费控制措施：人工费控制以生产经理为负责人，项目商务部办理。 2）材料费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部配合。 3）机械费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部、工程技术部等有关部门配合。 4）现场经费的控制措施：现场经费的控制以项目经理为负责人，办公室具体承办,财务部等相关部门配合。 5）合同的管理：合同管理以商务经理为负责人，商务部为负责部门。 6）索赔管理：索赔管理以商务经理为负责人，总工程师、生产经理及项目部所有部门配合。影响项目成本因素分析及防范措施分配表序号合同风险影响项目成本因素分析防范措施责任人一投标报价据实结算项目不存在经营亏损子项二合同 1 总包合同（1）工期关键线路的节点工期，每延误1天，承包人将向发包人支付单位工程造价的千分之一。详见合同4.4 1、优化施工方案、网络图和资源配置，加强生产调度和流水节拍； 2、对合同约定的各节点工期分解责任，责任到人、责任到班组。 *** 发生因非承包人原因造成的工期延误,承包人逾期不报告的风险，详见合同4.5 1、明确人员在发生后3天内及时向发包人、监理提交书面报告，并督促发包人、监理书面签认。 2、做好开工日期、节点验收日期的确认工作。 *** （2）质量施工质量问题受到报纸等媒体曝光或政府有关主管部门的通报批评向发包方支付违约金的风险，详见合同7.2.12 1加强过程中质量的控制及竣工验收管理，在分包合同中将由此造成的责任向分包商转移。 2成立质量控制小组，健全质保体系，优化质量管理方案。 *** 采购材料设备质量不合格向发包方支付50%违约金以及返工和鉴定损失，详见合同11.1 加强采购管理，选购名牌产品，加强材料的检实验。 *** 已经完成的建设工程质量不合格的，不予支付该部分的工程款的风险，详见合同12.4. 1、与发包方积极协商，按行业规定修改该条款。 2、积极寻找法律依据证明该条款与我国相关法律规定相抵触。 *** 甲方的各项验收不能减免我方责任的风险，详见合同12.9. 1、建立质量责任制；加强质检工作。 2、将责任分解到分包单位。 *** （3）安全未通过市级安全文明工地验收的，安全文明施工措施费扣除50%，详见合同5.6. 1、落实到具体责任人，按规定认真落实安全文明施工。 2、加强安全文明施工费的足额投入；按整改通知及时整改。 *** 安全文明施工逾期未整改，向甲方支付每期500元罚款和另行处理费用两倍的违约金。详见合同7.2.7. （4）其他违约责任工程变更逾期提交的风险，详见合同5.4 明确专人尽量避免工程变更， *** 竣工资料留置导致发包方中止支付工程款的风险，详见合同6.3. 1、按时移交符合备案要求的工程竣工资料。2、及时催收节点工程款。 *** 项目管理人员的岗位及工作能力的违约责任。详见合同7.1.10.2 管理人员到位，一人一职，按合同约定出满勤，配备符合管理要求的技术管理人员并加强培训。 *** 不按时支付农民工工人工资支违约责任。详见合同11.2 加强劳务管理，加强劳务分包人支付工资的监控，推行实名制。 *** 履约保证金因合同解除被没收的风险，详见合同11.3 加强履约管理，做好履约策划，分析风险因素，制定措施、明确责任人。 *** 2 分供商合同（1）分包人不符合合同约定的违约责任，详见合同3.1 选择资质相符的分包分供商，并及时让甲方确认。 *** 三甲方指定分供商的风险 *** （1）对发包人指定的分包商配合管理工作不及时、不到位构成违约的风险，详见合同12.5.2.和12.5.9 按分包合同约定及时提供分包配合管理工作，做好协调沟通工作，并对具体实施的配合管理工作形成书面资料。 *** 经营亏损子项责任分解表序号项目名称单位投标报价责任成本亏损原因采用措施责任人工程量单价合价工程量单价合价该项目为依实结算项目，无经营亏损子项 13、合同风险管理与规避措施合同风险管理以项目经理为总负责人，具体合同条款分配到人,详见附表一。附表一：合同责任分解及交底表（一）表格编号合同名称建设工程施工合同编制时间分解单位企业职能部门□；项目部√ 批准时间序号合同责任明细目标责任人配合人一词语定义及合同文件 4 对于图纸 ① 甲方应当提交图纸 8 份 ***（生产经理） *** ② 应当收到的时间开工前7日 ***（生产经理） *** ③ 是否含竣工图否套。二双方一般权利、义务 5 工程师 ① 监理单位名称：河南省华兴建设监理有限公司 ***（项目经理） *** ② 工程师姓名：田建伟 ***（生产经理） *** ③ 监理单位在工地人员各自的职权 ***（部质量经理） *** ④ 发包人与监理单位的委托合同或授权书 ***（部质量经理） *** ⑤ 发包人批准才能行使的职权 ***（部质量经理） *** ⑥ 发包人派驻的工程师姓名：周超 ***（项目经理） *** ⑦ 职权 ***有（项目经理） *** ⑧ 合同约定之外的甲方在场人员的授权书 ***（项目经理） *** 8 发包人应完成的工作情况 ① 施工场地开工前7日内提供施工条件 ***（生产经理） *** ② 水、电等四通开工前接至施工现场 ***（生产经理） *** ③ 场地与公共道路的通道开通时间与要求开工前开通 ***（生产经理） *** ④ 地质资料与地下管线资料开工前7日内 ***（项目总工） *** ⑤ 水准点与座标控制点交验要求开工前3日内发包人以书面形式提供给承包人并开工前进行现场交验 ***（项目总工） *** ⑥ 图纸会审与设计交底时间开工前7日内 ***（项目总工） *** ⑦ 场地周围管线、建筑物等保护执行通用条款 ***（生产经理） *** ⑧ 发包人委托承包方办理的工作执行通用条款 ***（生产经理） *** ９我方应当做到的工作 ① 完成的设计文件 ***（项目总工） *** ② 提交计划和报表的名称、份数及时间每月25日前提供当月已完工程量报表及下月计划 ***（生产经理） *** ③ 安全保卫等工作执行通用条款 ***（安全经理） *** ④ 为发包方提供的临设办公室5间，总面积不少于100平方米 ***（项目经理） *** ⑤ 已完工的成品保护执行通用条款 ***（质量经理） *** ⑥ 施工场地周围地下管线、建筑物等保护执行通用条款 ***（质量经理） *** ⑦ 施工场地的清洁卫生交工前清理现场，达到距本程建筑物10米范围内无建筑垃圾 ***（生产经理） *** ⑧ 其它由承包人做的工作 ***（生产经理） *** ⑦ 施工场地的清洁卫生交工前清理现场，达到距本程建筑物10米范围内无建筑垃圾 ***（生产经理） *** ⑧ 其它由承包人做的工作 ***（生产经理） *** 10 进度计划 *** ① 我方提供施工组织设计的时间开工前7日内 ***（项目总工） *** ② 工程师应确认的时间收到后14日内 ***（项目总工） *** ③ 工程师实际确认时间收到后14日内 ***（项目总工） *** ④ 群体工程有关进度计划的要求（若有） ***（生产经理） *** 13 工期延误 13.1 能够引起工期顺延的主要情况合同工程范围外的工作内容;单项设计不能及时满足施工要求；承包工程范围外的设备、管线等安装工程对承包人的影响；地基处理及墓葬处理的影响；设计变更的影响及工程量增加影响。 ① 发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件 ***（项目经理） *** ② 发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款 ***（项目经理） *** ③ 工程师未按合同约定提供所需指令、批准

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