房地产集团有限公司·企业标准·营销策划销售管理控制程序.docx

房地产集团有限公司·企业标准·营销策划销售管理控制程序
1．目的
对销售全过程进行控制，确保销售服务的规范和高效。
2．职责
2.1 项目公司营销策划部负责执行集团公司及项目公司有关营销策划的各项制度及规定，负责顾客接待及房产品的营销推广工作。
2.2 项目公司负责人是本项目销售工作的第一责任人。
2.3 集团公司营销策划部负责对项目销售过程进行指导、监督和检查。
3．定义
3.1 销售保留房控制：项目开盘销售前，或开盘集中销售期结束后转入正常销售期期间，项目公司因销售策略及其它特殊原因而推迟销售的房源。
3.2 开盘集中销售期：项目各期开盘时，由项目公司自定的优惠时段，从开盘当日起，且不得超过一个月。
3.3 限制房：项目公司在领取商品房预售许可证时，同一期（批）房源内可能因超规划面积、日照条件不足等原因，暂时无法取得预售许可证的房源。
3.4 样板房：包括展示样板房与精装修交付样板房，项目交付标准为非精装修房的，其样板房称为展示样板房；项目交付标准为精装修房的，其样板房称为精装修交付样板房。
4．流程说明
4.1 开盘前准备工作
项目公司至少应提前30日确定开盘时间，以便有充分的时间做好开盘准备工作。
4.1.1 意向客户梳理
项目公司营销策划部应对前期积累的意向客户进行集中回访，对重点关系户和普通客户进行分类，并明确客户的意向户型。重点关系户按重要程度划分为一级、二级；普通客户按意向程度由高到低依次划分为A类、B类、C类。意向客户梳理情况将作为定价建议报告的重要参考依据。
4.1.2 销售价格控制
项目公司营销策划部应充分调查市场环境，提出合理的开盘价格方案，并根据销售和市场情况及时提出调整价格的建议，按《销售价格管理规程》的规定报批后实施。
4.1.3 开盘策划
4.1.3.1 项目公司营销策划部应在每次开盘前制订《开盘方案》，经项目公司内部评审、项目公司负责人确认后，报集团公司营销策划部评审、集团营销分管领导审核、片区执行总经理审批。开盘方案应在开盘前20日通过最终审批。
4.1.3.2 项目公司营销策划部在前期人员的协助下，明确关系客户数量并完成一人一房锁定，分析本项目的产品特点及购买客户特点，最终确定优先选房顺序权的发放方式，并报集团营销策划部审批。
4.1.3.3 项目公司营销策划部最迟应在开盘前7日形成细化的《项目开盘现场组织方案》，方案必须包括开盘场地选择、开盘流线设置、人员配置、物料配置四个方面。
4.1.4 销售合同文本控制
项目公司营销策划部负责草拟项目销售类标准合同文本（包括但不限于商品房预售协议、商品房买卖合同及补充协议、车位库房购置协议等），并组织相关部门和单位进行评审后，委托制作或报网上销售系统备案。具体执行《销售合同管理规程》。
4.1.5 销售文件准备
项目开盘前半个月，项目公司营销策划部应编制售价表、销控表、户型图册、购房须知、签约须知等销售资料，更新销售业务手册、销售统一说辞等销售文件，并组织项目公司内部评审，经项目公司负责人审批后施行。
4.1.6 销售人员培训
开盘前，必须对销售人员实施培训，培训内容和原则见《案场管理手册》。
4.2 开盘销售阶段
4.2.1 销售案场管理
案场管理、客户资源管理、客户接待、产品介绍、陪同看房、客户沟通回访、签约控制、收款催款、按揭办理、权证办理和投诉处理等日常销售服务过程，具体执行《案场管理手册》及《销售案场工作规范及管理标准》的相关规定。案场还应根据当地法规要求对商品房销售实施明码标价，具体参见《关于加强商品房销售明码标价管理的通知》。
4.2.2 项目经营班子接待制度
各项目公司经营班子每周要指定专人定日深入项目案场，直接接待客户，了解客户需求，掌握第一手信息，掌握销售案场客户积累和营销推广效果反馈；同时协调、解决阻碍营销工作展开的疑难问题。
4.2.3 购房优惠控制
4.2.3.1 项目开盘销售前，应拟定《购房优惠审批方案》，明确内部员工和外部顾客的优惠折扣制度，以及各级管理人员的审批权限。《购房优惠审批方案》报集团公司营销策划部评审、集团营销分管领导审核、片区执行总经理审批后生效。
4.2.3.2 项目公司营销策划部必须严格执行《购房优惠审批方案》的有关规定，填写《购房优惠审批单》，并按相应的权限办理优惠审批手续。
4.2.3.3凡属尾房销售及清盘的剩余商铺、车库、车位、库房的销售，须单独上《报价格建议报告》，按正常流程审批。
4.2.4 销售保留房控制
4.2.4.1项目公司应对销售保留房的申请过程进行严格控制，视当地网上销售系统的控制要求，可对客户购买意向强的房源由项目公司营销策划部填写《房产品暂时保留审批单》并办理审批手续。
4.2.4.2 根据销售策略和形势，需对销售保留房进行销售时，项目公司营销策划部须提出撤保建议（需上报价格调整策略），报集团公司营销策划部审核，项目公司负责人审批后执行。
4.2.4.3 销售保留房的审批权限见下表。
总保留时间
审批人
保留权限
备注
1-14天(含)
项目公司
营销分管领导
保留套数合计不超过当期推盘房源的5％(含)。
无营销分管领导，直接报项目公司负责人
14-30天(含)
项目公司负责人
/
30-90天(含)
片区执行总经理
最迟保留时间不得超过该套房屋交付时间
备注：
1.超过以上规定的，绿城全资及控股项目报集团董事长审批；绿城参股项目须报项目董事长审批；
2.开盘集中销售期不得申请销售保留房审批；
3.现房销售时，不应有保留房源。
4.按百分数计算保留套数时，若结尾为小数，则进一取整。
4.2.4.4 对超过保留期限未签约的，保留自动撤消，且不可由同一级权限人继续保留。在保留期限内，需撤消保留的，由项目公司营销策划人员填写《房产品撤消保留审批单》，并按原保留审批权限办理相应的撤保手续。
4.2.4.5 实行网上销售备案的项目，应充分考虑当地政府相关政策与公司营销策略的结合。开盘集中销售期，除集团董事长及项目公司董事长外，任何审批人的保留权限暂时取消。
4.2.5 限制房销售控制：
4.2.5.1 限制房的定价应与该期（批）房源同时定价，并在《项目定价建议报告》中明确限制房数量及拟采取的销售方式。
4.2.5.2 因尚未取得商品房预售许可证，限制房销售存在一定的法律风险，销售时可与客户先行签订协议，并收取意向金，但仅应明确客户享有优先购买权，不应明确房源的价格；若客户有意购买，项目公司营销策划部应与客户签订相关补充协议，并要求采用一次性付款方式缴清房款。
4.2.5.3 限制房取得商品房预售许可证推出销售时，项目公司营销策划部应根据当时市场情况，及时提出《房价调整建议报告》。《房价调整建议报告》报集团公司营销策划部审核，由项目公司负责人审批，并报执总片区备案。
4.2.6样板房销售控制
4.2.6.1 样板房应与该期（批）房源同时定价、同步调价。展示样板房定价时硬装与软饰须另计，精装修交付样板房定价时软饰须另计。
4.2.6.2 样板房销售时，房屋的硬装与软饰部分必须由项目公司根据折旧比率测算其现值，报集团公司成本管理部、精装修管理部、营销策划部审核，由项目公司负责人审批，并报执总片区备案。
4.2.6.3 样板房在正常销售期销售的，项目公司营销策划部应与客户签订补充协议，明确样板房交付时间等事宜；样板房在正常销售展示功能结束后对外销售的，项目公司营销策划部应根据当时市场情况，及时提出样板房《房价调整建议报告》，样板房《房价调整建议报告》报集团公司营销策划部审核，由项目公司负责人审批，并报执总片区备案。
4.2.7 项目尾房销售控制
4.2.7.1 当期项目制定开盘方案时，必须包含对前期剩余房源的专项销售策略及销售计划，同时报集团营销策划部审核。
4.2.7.2 同期一次性推盘项目，销售率达到90%时或者交付后须对剩余的房源进行销售时，项目公司营销策划部须制定尾房销售策略，报集团营销策划部审核。
4.2.8 项目车位（含车库、库房，下同）销售控制
4.2.8.1 项目公司营销策划部可根据当期物业结构、车位配比及客户需求程度，采取合适的车位销售策略，要高度重视开盘集中销售期、交付期的车位销售策略。
4.2.8.2 项目公司营销策划部制订每一期开盘方案时，须将车位销售作为当期开盘计划的必要内容，确保车位与房源同时推盘销售。开盘集中销售期购买车位可给予优惠或折入房价，多个购买可享受不同的优惠；若车位配比不足，客户需求强烈的，须对再次购买的价格做不同的提升。
4.2.8.3 项目公司营销策划部可将车位销售率列入销售业绩考核指标，加大车位销售奖励力度，考核奖励方案应报集团营销策划部备案。
4.2.9 客户签约控制
4.2.9.1 项目公司营销策划人员负责与客户签订《商品房预售协议》，由项目公司财务管理部收取购房定金并开具收款收据。
4.2.9.2《商品房预售协议》签订后7天内，必须与客户签订正式的《商品房买卖合同》。公寓项目开盘热销期，首批《商品房买卖合同》的转签时间应在3天以内，最后一批《商品房买卖合同》的转签时间应在7天以内。客户若因特殊原因需延长合同签约时间的，由项目公司营销策划人员填写《延期签约审批单》报相应权限领导审批。
4.2.9.3 延期协议转签的审批权限见下表。

总延期协议
转签时间
审批人
延期权限
备注
7天(含)之内
项目公司营销策划部负责人
公寓：当期审批延期套数不超过本次推盘房源的10％(含)；
/
排屋、别墅：当期推盘数不足30套的，审批延期套数不超3套(含)；当期推盘数超过30套(含)的，审批延期套数不超5套(含)。
/
7-14天(含)
项目公司
营销分管领导
公寓：当期审批延期套数不超过本次推盘房源的10％(含)；
无营销分管领导，直接报项目公司负责人
排屋、别墅：当期推盘数不足30套的，审批延期套数不超3套(含)；当期推盘数超过30套(含)的，审批延期套数不超5套(含)。
14-90天(含)
项目公司
负责人
公寓：当期审批延期套数不超过本次推盘房源的5％(含)；
/
排屋、别墅：当期推盘数不足30套的，审批延期套数不超3套(含)；当期推盘数超过30套(含)的，审批延期套数不超5套(含)。
/
90-180天(含)
片区
执行总经理
公寓：当期审批延期套数不超过本次推盘房源的5％(含)；
最迟延期签约时间不得超过该套房屋交付时间
排屋、别墅：当期推盘数不足30套的，审批延期套数不超3套(含)；当期推盘数超过30套(含)的，审批延期套数不超5套(含)。
备注：
1.超出以上规定的，绿城全资及控股项目报集团董事长审批；绿城参股项目须报项目董事长审批；
2.同一人购买同一套房源，审批人只能审批一次，不得累加。
3.已过交付时间的房源，除报集团董事长批准外，不得以任何方式延期签约。
4.按百分数计算保留套数时，若结尾为小数，则进一取整。

4.2.9.4 签订认购协议时，项目公司营销策划部须要求按揭客户提供所有产权人的身份证复印件，并委托办理银行贷款信用查询；签署合同时，项目公司营销策划部须要求客户同时办妥按揭手续；若属因工程原因须推迟放款的，须于银行放款前15日内，重新补充更新按揭客户的贷款资料。
4.2.9.5项目公司营销策划部在与客户签定《商品房销售合同》后，要及时录入集团网上销售管理系统，或于当晚完成补录工作。
4.2.9.6 客户逾期（超出《商品房预售协议》或《延期签约审批单》约定的签约时间）未转签合同的，项目公司营销策划人员应电话通知客户前来签约。电话催签3天后，客户仍未签约的，项目公司营销策划人员须寄发《签约通知书》。
4.2.9.7 若在《签约通知书》约定的时间内，客户仍未到指定地点签订购销合同的，则作终止协议处理，由项目公司营销策划人员向客户寄发《终止协议通知书》。
4.3 合同履行及变更控制
4.3.1 客户要求的变更控制
对客户要求的变更，项目公司营销策划部应认真记录客户要求的变更内容，并要求客户书面承诺愿意承担相关费用；涉及工程变更的，客户的变更要求应以《销售合同评审表》的形式提交项目公司工程管理部、工程成本管理部等相关部门进行评审。具体规定详见《销售合同管理规程》。
4.3.2 换房控制
对顾客提出的换房要求，项目公司营销策划部须填写《换房申请审批表》，经顾客书面确认后，报项目公司负责人审批。对审批同意的换房申请，须与顾客签订《换房协议》，并由项目公司财务管理部对该房屋进行款项核算，填写《换房款项核算单》，经项目公司负责人审批后由项目公司营销策划部办理相关手续。
4.3.3 退房控制
对顾客提出的退房要求，项目公司营销策划部应填写《退房申请审批表》，经顾客书面确认后，报项目公司负责人审批。对审批同意的退房申请，须与顾客签订《退房协议》（对已婚顾客应由夫妻双方签字确认），并由项目公司财务管理部对该房屋进行款项核算，填写《退房款项核算单》，经项目公司负责人审批后由项目公司营销策划部办理相关手续。
4.3.4 催款控制
项目公司营销策划部在财务管理部的协助下，做好客户购房款项的催缴工作，确保资金按时回笼，具体执行《催款工作规程》。
4.3.5 房产品交付
项目公司应严格按合同规定的时间和条件交付房产品，并组织规范有序的集中交付活动，具体交付工作的安排详见《房产品交付工作规程》。
4.4 内部管理
4.4.1 案场晨会
项目公司营销策划部应定时召开案场晨会，会议由部门负责人或指定人员主持并进行记录，全体当班营销人员参加。项目销售晨会的主要内容应包括当日案场注意事项、当日客户追访及催签催收安排、销售人员工作状态激励及其他注意事项等。
4.4.2 销售例会
4.4.2.1 项目公司营销策划部应每周召开例会，时间定于每周一晚18:30，会议时间应不少于3小时。
4.4.2.2 项目公司营销策划部例会参会人员如下：
a）片区执行总经理每周应有针对性地参加片区内某个项目的营销策划部周例会。
b）项目公司总经理、项目营销策划分管领导（营销总监）、项目营销策划部全体人员必须参加营销策划部周例会。如因特殊原因不能参加的，需以书面形式报请项目公司总经理批准。
c）项目营销策划部周例会可根据需要邀请广告合作方参加，如遇重要节点活动（如开盘、房展会等），原则上要求广告合作方必须参加。
d）兼任多个项目的营销策划分管领导（营销总监）应妥善安排参加分管项目的周例会，原则上所分管项目的周例会均须参加。
e）集团公司营销策划部项目营销策划对接人应根据需要有针对性地参加所对接项目的周例会，并不定期抽检各项目营销策划部周例会召开情况。
4.4.2.3 项目公司营销策划分管领导或营销策划部经理为项目公司营销策划部例会的总负责人。例会召开前总负责人需确定例会议题与重点，经项目公司总经理审定后，组织例会的进行，并做好相应的会务工作。
4.4.2.4 项目公司营销策划部每次例会均应进行现场录音，会议后应轮流由专人记录并整理，形成详细的会议纪要，并经与会人员会签确认，例会纪要格式详见《项目公司营销策划部例会会议纪要》。对例会中明确的各项工作应跟踪落实到底，并在次周例会纪要中有对应结果记录。
4.4.2.5 项目公司营销策划部例会纪要应于会后次日17:00前上报至集团公司营销策划部与董事长秘书处备案。集团公司营销策划部将定期通报项目公司营销策划部例会召开情况，并针对重点项目或项目重点销售阶段进行点评和反馈。
4.4.3 销售统计分析
为加强对项目销售过程的管理和控制，规范销售数据的收集与分析，及时了解项目销售动态，为下阶段营销推广和销售策略制定、调整提供准确依据，项目公司营销策划部应做好销售统计分析工作。销售统计分析有：项目销售日报表、项目销售月报表、项目协议未转与应收款表、项目月度销售分析报告。
4.4.3.1 项目销售日报统计项目当日销售情况。项目销售日报表应于当日18:00前上报至集团公司营销策划部，若当日18:00以后仍有销售情况产生，则计入次日。项目销售日报表格式详见《项目销售日报表》。
4.4.3.2 项目销售月报统计项目当月销售情况。项目销售月报表应于次月1日下班前上报至集团公司营销策划部。项目销售月报表格式详见《项目销售月报表》。
4.4.3.3 项目协议未转与应收款表反映项目协议催签及应收款催收工作情况。项目协议未转与应收款统计表应每半月上报一次，该表由项目公司营销策划部负责编制，经项目公司财务部指定人员审核确认后，于每月16日及次月1日前上报至集团公司营销策划部。集团公司营销策划部应于次月4日前完成月度协议未转及应收款的统计分析，并报集团公司财务部和集团相关领导。具体执行详见《关于加强销售资金回笼工作的通知》（绿城房产通[2009]6号下发）。
4.4.3.4 项目月度销售分析报告应每月上报一次，要求项目公司营销策划部于次月2日下班前上报至集团公司营销策划部。具体执行《案场管理手册》中的有关规定。
5．记录
5.1 购房优惠审批单
5.2 房产品暂时保留审批单
5.3 房产品撤消保留审批单
5.4 延期签约审批单
5.5 换房申请审批表
5.6 换房协议
5.7 换房款项核算单
5.8 退房申请审批表
5.9 退房协议
5.10 退房款项核算单
5.11 销售合同评审表
5.12 案场晨会记录
5.13 销售例会记录
5.14 签约通知书
5.15 终止协议通知书
5.16 项目销售日报表
5.17 项目销售月报
6．支持性文件
6.1 销售价格管理规程
6.2 销售合同管理规程
6.3 催款工作规程
6.4 房产品交付工作规程
6.5 案场管理手册
6.6 销售案场工作规范及管理标准（绿城房产通[2007]181号下发）
6.7 关于加强商品房销售明码标价管理的通知（绿城房产通[2008]7号下发）
6.8 关于加强销售资金回笼工作的通知（绿城房产通[2009]6号下发）
1．目的
明确催款工作流程，保证销售房款的及时回笼。
2．职责
2.1 项目公司营销策划部负责客户按揭资料及分期付款、延期付款的催交工作。
2.2 项目公司财务管理部负责银行及公积金中心按揭贷款的催款工作。
2.3 集团公司财务管理部负责在杭银行及公积金中心按揭贷款的催款工作，并负责指导外地项目公司财务管理部做好相关工作。
3．流程图
催款工作流程见附图1。
4．流程说明
4.1《商品房买卖合同》的签订
4.1.1 协议转签时间须按《销售管理控制程序》要求严格控制，同时，项目公司营销策划部应积极引导客户直签合同，减少延期签约的发生。
4.1.2 项目公司营销策划部应将签订好的《商品房买卖合同》副本报送项目公司财务管理部备案。
4.2 按揭款的催收
4.2.1 客户选择商业银行或公积金按揭购房方式的，《商品房预售协议》签订时项目公司营销策划部应要求客户填写个人征信查询授权书，提前查询客户贷款情况，并于《商品房买卖合同》签订时按规定比例向其收取购房首付款，于合同签订当日办妥按揭手续，收齐办理按揭所需的各项资料。
4.2.2因特殊情况未交齐按揭资料的客户，项目公司营销策划部应及时致电通知其缴交有关资料，必要时，可向其寄发《银行按揭催办函》。
4.2.3 项目公司财务管理部必须及时跟踪银行按揭款的到款情况，负责编制每周的《房款到帐明细表》及每月的《月度催款计划表》，并抄送项目公司营销策划部。
4.2.4 如各项资料手续齐全，但银行或公积金中心未能及时放款的，项目公司财务管理部应及时向放贷银行或公积金中心催款。在杭项目公司应报集团公司财务管理部，由集团公司财务管理部负责向放贷银行或公积金中心催款。
4.2.5 项目公司营销策划部应对按揭放款情况进行随时跟踪与记录，并按财务管理部提供的已放款客户名单，通知客户开具收款收据并领取相关资料。
4.3 延期付款的催收
4.3.1 客户采用一次性付款、按揭付款方式或分期付款过程中，需要延期付款的，项目公司营销策划部应与客户签订《延期付款协议》。延期付款的审批权限如下表。
总延期付款时间及金额
审批人
备注
7天(含)之内，
且金额小于50万元(含)
项目公司营销策划部负责人
最迟延期付款时间不得超过该套房屋交付时间
7-14天(含)，
且金额小于50万元(含)
项目公司营销分管领导
14-90天(含)，
且金额小于50万元(含)
项目公司负责人
90-180天(含)，
且金额小于50万元，
并不超过总房款额50％
片区执行总经理
备注：
1.超过以上规定的，绿城全资及控股项目报集团董事长审批；绿城参股项目须报项目董事长审批；
2.若该套房源已申请过180天以上的延期签约审批，则不得再申请延期付款。

4.3.2 特殊情况下，客户选择分期付款方式购房的，由项目公司营销策划部与客户协商提出付款方式，并报项目公司负责人批准后执行。分期付款应遵循以下原则：
付款时间
最低累积付款额度
备注
签约时
40％
若分期付款的实际执行不足规定额度的，则应按延期付款的相应审批流程进行审批。
结顶或签约半年时
80％
交付时
100％

4.3.3 存在批量或大额分期付款的可能时，应提前上报审批，超过10套以上的分期付款或超过1亿元合同额的分期付款合同需单独提交申请报告，报集团营销策划部审核，片区执行总经理审批。
4.3.4 项目公司营销策划部应按相关合同和协议，及时跟踪客户购房款的到款情况。
4.3.5 客户在分期付款过程中发生逾期未付款情况时，项目公司营销策划部应向客户寄发第一封催款通知书。
4.3.6 客户收到第一封催款通知书后，若要求延期付款的，项目公司营销策划部应与其签订《延期付款协议》，合同继续履行。
4.3.7 若超过第一封催款通知书中规定的付款日期，客户仍未交付房款，亦未提出延期付款申请的，则寄发第二封催款通知书。
4.3.8 客户收到第二封催款通知书后，若要求延期付款的，项目公司营销策划部应与其签订《延期付款协议》，合同继续履行。
4.3.9 若超过第二封催款通知书中规定的付款日期，客户仍未交付房款，亦未提出延期付款申请的，则寄发《终止合同通知书》。
4.3.10 所有催款的通知和信函均要求以挂号信形式寄发，并由项目公司营销策划部保留信函内容复印件和寄发凭证，以备后查。所有催款过程中产生的文书资料、协议等都必须存档记录。
5．记录
5.1 房款到帐明细表
5.2 月度催款计划表
5.3延期付款协议
5.4 第一催款通知书
5.5 第二封催款通知书
5.6 终止合同通知书
5.7 延期付款审批表
5.8 银行按揭催办函
6．支持性文件
6.1 销售管理控制程序