平衡计分卡-(1).ppt

平衡计分卡平衡计分卡（高级班）（高级班）北京晟宫职业培训2011年1月 一、课程目的：一、课程目的：我们的目标：我，的，行，动：二、课程大纲二、课程大纲（知识点）（知识点）1、平衡计分卡的产生 2、平衡计分卡的内容 3、平衡计分卡的特点 4、平衡计分卡的作用-从战略到行动 5、如何设计和运用？三、课程大纲三、课程大纲（能力要求）（能力要求）1、企业实施平衡计分卡的步骤 2、企业利用平衡计分卡，设计企业绩效指标体系 3、企业如何计算平衡计分卡的得分（数据处理）4、案例 案例一：某大型国际化石化公司 案例二：某专业物流公司 案例三：某配送中小企业 四、复习要点四、复习要点 1、问题提出：战略管理工具？绩效考核工具？2、问题根本：内容和特点，代表什么意义？3、问题难点：如何设计，如何应用，如何确认是否适用？4、问题结果：计算分数，是否符合平衡计分卡的本意？4、结论：如何理解平衡计分卡？如何应用平衡计分卡？学员拿到考试题目如何回答其中的问题？五、平衡计分卡的产生？五、平衡计分卡的产生？一、平衡计分卡的产生及其背景 平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建的。l992年他们初始设计的平衡计分卡只是作为一个更完善的绩效评价管理工具，经过十几年的应用，两位学者将平衡计分卡延伸到了战略层面，逐渐演化为一个全新的注重企业组织整体战略实施与完善妁管理系统。平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。绩效管理工具的发展进程绩效管理工具的发展进程表现评价表现评价目标管理目标管理标杆管理标杆管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡20世纪50年代之前20世纪5070年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代20世纪90年代以后关关注注经经营营功功能能在在不不断断提提升升评价内容范围不断拓展评价内容范围不断拓展 平衡计分卡平衡计分卡-产生的背景产生的背景传统的单一财务考核体系，已经无法满足企业发展的需要：传统的单一财务考核体系，已经无法满足企业发展的需要：1、衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。2、过分注重短期财务结果，容易使经营者变得急功近利。3、忽视非财务性指标（如服务或品质等）的评估，致使企业竞争力下降。4、片面的指标收集，难以推动企业整体绩效的改善。平衡计分卡平衡计分卡-概念及发展历史概念及发展历史q平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。q1992年，由Dr.Rober Kaplan对美国部分绩效管理成绩卓著的公司进行研究之后总结其经验提出。q据研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。突破绩效=描述战略+衡量战略+管理战略你无法描述就不能衡量你不能衡量就不能管理突破性绩效=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织平衡计分卡核心思想平衡计分卡核心思想绩效管理的四个实施前提绩效管理的四个实施前提:1 1、可操作的企业发展目标、可操作的企业发展目标2 2、组织结构图对各层次岗位的相、组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定互关系有准确的界定3 3、内部客户和外部客户对所分析、内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚地要求的岗位有清楚地要求4 4、岗位职责说明书对于岗位职责、岗位职责说明书对于岗位职责有明确的描述有明确的描述平衡计分卡平衡计分卡-基本内容基本内容财务角度我们在股东眼里的表现？顾客角度我们在客户眼里的表现？学习与发展角度我们能保持创新、变革和不断变化？内部流程角度什么是关键成功因素，什么业务流程最优？远景与战略平衡计分卡，从公司战略目标出发，回答四个问题。六步绘制企业战略地图六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本（技能、知识、价值）、信息资予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本（技能、知识、价值）、信息资本、组织资本；本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算利用实施平衡计分卡，设计企业绩效指标：设计绩效管理系统(体系)可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPl指标体系的设计。其主要程序是：1建立企业的愿景与战略。企业的愿景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成企业的愿景与战略。2围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPl。3利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。4设计岗位(个人)的平衡计分卡。5将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPl库。利用利用“平衡计分卡平衡计分卡”，设计企业绩效指标体系，设计企业绩效指标体系平衡计分卡平衡计分卡-四大类指标四大类指标学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额客户客户数量数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率项目完成周期率项目完成周期率项目质量项目质量返工率返工率平衡计分卡平衡计分卡-特点特点外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数学习与成长指标内部员工满意度关键员工保持率全员劳动生产率流程优化与再造ERP/OA项目建设企业文化建设公司愿景公司使命公司战略财务类指标产品销售收入毛利率投资回报率现金流量周转速度客户类指标代理商销售增长率大客户平均销售量客户满意度客户重大投诉率产品推广宣传美誉度行业排名或品牌知名度内部运营类指标客户订单满足率产品验收合格率首次交检合格率成本降低目标完成率产品开发流程执行率库存金额与最长库存工程项目进度计划实现率某企业某企业KPI指标来源和提取方法指标来源和提取方法-借鉴平衡记分卡的方法借鉴平衡记分卡的方法（指标来源=设置步骤=形成指标体系）KPIKPI指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体指标体系，并使这套系，并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标形成指标体系形成指标体系（企业（企业KPIKPI、部门、部门KPIKPI、员工、员工KPIKPI）总经理KPI指标总监总监KPIKPI指标指标经理经理KPIKPI指标指标员工个人员工个人KPIKPI指标指标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高（直接目标）（直接目标）与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 （指标来源=设置步骤=形成指标体系）组织组织绩效绩效（企业）组织组织绩效绩效（部门）个人个人绩效绩效部门KPI部门KPI 公司KPI职位KPI(职位KPI)职位KPI(职位KPI)财年预算/发展目标 (公司)分解1-经营计划(部门)分解2-实施计划 (部门内部岗位)分解3-行动计划 (员工)平衡计分卡：实现公司平衡计分卡：实现公司“战略落地战略落地”的一种管理方法的一种管理方法1、前提条件 1 1企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2 2平衡计分卡所揭示的四个方面指标平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部财务、客户、内部流程、学习与成长流程、学习与成长)之间存在明确的因果驱动关系。之间存在明确的因果驱动关系。3 3企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。的其他环节等。如何应用如何应用-平衡计分卡（以教材为主）平衡计分卡（以教材为主）2、存在障碍 1 1）技术上的障碍）技术上的障碍(1)(1)指标的创建和量化。指标的创建和量化。(2)(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。(3)(3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。平衡计分卡各指标的权重如何设置。(4)(4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。(5)(5)如何处理企业级如何处理企业级BSCBSC与部门级与部门级BSCBSC的关系。的关系。(6)(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。如何实现组织考评与个体考评的衔接。如何应用如何应用-平衡计分卡（以教材为主）平衡计分卡（以教材为主）2、存在障碍 2 2）管理水平上的障碍）管理水平上的障碍(1)(1)组织与管理系统方面的障碍。组织与管理系统方面的障碍。据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。分配围绕着战略而进行。如何应用如何应用-平衡计分卡（以教材为主）平衡计分卡（以教材为主）2、存在障碍 2 2）管理水平上的障碍）管理水平上的障碍(2)(2)信息交流方面的障碍。信息交流方面的障碍。根据根据RenaissanceRenaissance与与CFO Magazine CFO Magazine 的合作调查，的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。如何应用如何应用-平衡计分卡（以教材为主）平衡计分卡（以教材为主）2、存在障碍 2 2）管理水平上的障碍）管理水平上的障碍(2)(2)信息交流方面的障碍。信息交流方面的障碍。根据根据RenaissanceRenaissance与与CFO Magazine CFO Magazine 的合作调查，的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。如何应用如何应用-平衡计分卡（以教材为主）平衡计分卡（以教材为主）2、存在障碍 2 2）管理水平上的障碍）管理水平上的障碍(4)(4)信息交流方面的障碍。信息交流方面的障碍。平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息及信息基础设施基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。如何应用如何应用-平衡计分卡（以教材为主）平衡计分卡（以教材为主）企业实施平衡计分卡，步骤如下：1建立企业愿景与战略。确立企业使命、愿景与战略。成立实施团队，解释企业的使命、愿景与战略，并在企业内部各层次宣传、教育、沟通。2建立平衡计分卡。建立财务、客户、内部流程、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准 3数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。4将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有独特的、不同子其他部门的目标与指标。5预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。6实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。7。经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。当然，不同的企业根据实际情况，以上各步骤中的具体工作肯定有所不同。实施实施“平衡计分卡平衡计分卡”的步骤的步骤 1定性数据处理 2、定量数据处理 3、确定权重 4、数据计算 5、数据比较分析 “平衡计分卡平衡计分卡”的数据处理的数据处理KPI的数量及分布比例 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：财务 20左右 客户 20左右 内部流程 40左右 学习与成长 20左右 “平衡计分卡平衡计分卡”的数据处理的数据处理高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 什么样的组织应考虑采用什么样的组织应考虑采用BSCBSC管理系统？管理系统？案例：（重点分析如何建立案例：（重点分析如何建立BSCBSC制度）制度）案例二：安东物流公司案例二：安东物流公司参阅晟宫参阅晟宫平衡计分卡平衡计分卡实战手册实战手册 案例：（重点分析如何运用平衡计分卡）案例：（重点分析如何运用平衡计分卡）案例二：安岩配送公司案例二：安岩配送公司参阅晟宫参阅晟宫平衡计分卡平衡计分卡实战手册实战手册