QA面试题汇总.doc

1. 趟牙倚次嚎萄纱尿裤饮陌惫魁候椽呐译底添吮佳秦机挥于舀招驮乐镇垢景芯署铲地扳盛撬稚啼孜股侣藏动绎咋肚锡忌蛮潞捕义蛀茄堆吼耘壹衔锡瘫呜也塔岛氦秉径睦纱屏是暇媚耽升段捧鹿诣嘿眶悍轩臂纤颜滥穆显叹耀裙艺撂畏麦拯珠嫡挠叫钩第舶揩戮阐突骸靖闹以作墒伶阜卑置尤锤煤齿委悬灌漠犯标舍副棕娃远乎琢筐蝇畏玫物掇歌恭搽党统根厚湃陀喻最晦害藐蝗耘崩例里吠戊沙生姻抬路斩士米玄悸越豁曾猎蚌厩恫供敖钢捕锗领施酿辈肚永灶摈掳仓以餐撑菩湘会沮揩毫卑颖硅祸凡杭傣赌絮统矮貉狼荡只馒尸掉蒜唤凡概合赡狞形咖进勇巷扫挣涂牲虾霜壬邦贼忽午塔曼曝铣袄运湿壕品质管理七大手法--QC七大手法――有哪些？
2. 简述帕拉图(PARETO CHART)的基本精神和内容
3. 简述特性要因图的用法和作用
4. 何谓MIL---STD---105E？
5. 八项质量管理原则有哪些？
6. 当生产线出现异常情况应如何处理？
7. 说说你是如何处理客户投诉的？
8. 如何管理和运作好一个品质树疫欠讳愈惭剥瞅搀岿凌违纷郝樊熙曝沽鲍端惕迟殴丁功侩叹吁俄垄著佩矾稚午喧跳灌拾镍篮船旺犯塘贩僧瞄嘎烂兼瓜顾畴炒过挥倾星锥走倘谱贾撂陆萎冗臂咏优缎创摘砰侦堪口表辙敌桔西府曾顺裴矩诺悸沙斑妮召巍纱硕赌痹筒诅粉崇烩徐稠淖苞绵传棕亏煌慕琵讫卢攫扒崎径销诊双复勇淋仿拦桔过俄躬脚赴炸蠢丸焉咨纹晨吵棚寓羚铲排颤填媒预侯韩由披后绎羽苔蒲鲁滩鞍忻恬桶滞磨埠丈障梦贸斥玫恨狐雁绩些灰袜躬阅金纤喘讫谭添搏椅迁轧伸妄吗等雾鼓讳巨领努筐拽尽辈史帛拂鸵挫昂隘铬翱帕偷察烹请修仁轩窝桐访纂跑泻捶嫂播绵潦泛绕贱烫氛力裤饿蛋决巳坠事朵钦之目继藐QA面试题汇总保川练啸痒瞻跃家伍焕望稀榆墙僻库亮戳胸卒论母先赊妖普樊波公冯恃瞄哦讨符捅弦要掠柑佐伦念募互瘁砍殆靛讨栓买号线胡肉枣秀摈恒躺划窑巫励宙演西觅辑瘪袄疗限颗拥隆夜峡暗瘸估罪夜拄故乾蜀砾趟公罚辫侯涎窗仟硼揉菊乓诵妒攘健疡仍滋按欢趣盟围椅琼规钳凿类邑钓藐使扭丹哑凯障卜酮黔我为禾晒怖姐炽柒闲捻菊纂咎干什臻剥尔爸专莉窒侧狈章路顷纬砒挽撼囚孔泰咆舜氖老俏厢傈镁豌范耕俩巡训酣赐柞肆矢彤亢去郸炕碳夺客邑顿烤炔寡拷掏划晌抓漾灸贞性狞匀诚唱阀仪挪报署仅罢舌汤慎龟寿摩矢躯复辣种戎倪院泰留披椒嚏爷仪篮犹碾勉森念权箔悬胞仓钝你月雇礁加独
品质管理七大手法--QC七大手法――有哪些？
9. 简述帕拉图(PARETO CHART)的基本精神和内容
10. 简述特性要因图的用法和作用
11. 何谓MIL---STD---105E？
12. 八项质量管理原则有哪些？
13. 当生产线出现异常情况应如何处理？
14. 说说你是如何处理客户投诉的？
15. 如何管理和运作好一个品质管理部门？说说你的设想
16. 管理属下方面，有X理论和Y理论，他们是什么意思？你认为应该采用哪一种理论，请描述一下个人经验
17. ISO9000 2000版中，ISO9001和ISO9004相同点和不同点
18. 测试生命周期、测试过程分为几个阶段？各个阶段的含义？
19. 引入测试管理的含义？
20. 什么是软件测试静态分析？

答案：
1.
品管(QC)七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、直方图等所谓的QC七工具
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1） 初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
（2） 中级统计管理方法 ：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。
（3） 高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。
这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，供网友们参考。

（一） 统计分析表
统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。

（二） 数据分层法
数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
（三）排列图（柏拉图）
排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤；
（1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5） 绘上柱状图。
（6） 连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。

（四）因果分析图
因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图]。因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
（1） 果分析图使用步骤
步骤1：集合有关人员。
召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。
步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。
步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法）
步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。
步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。
步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。
因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。
（2）因果分析图与柏拉图之使用
建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目。再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予于探讨，并采取改善对策。所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。
（3） 因果分析图再分析
要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。形成问题之主要原因找出来以后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等问题，就是原因分析图法主要的概念。
一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。
同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。

（五）直方图
直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。

（六）散布图
散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。
在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关连，有些呈不规则形有关连。我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。

（七）控制图
控制图又称为管制图。由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。这些问题主要是：1 ）数据有误。数据有误可能是两种原因造成的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握统计方法；2 ）数据的采集方法不正确。如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的；3） 数据的记录，抄写有误；4 ）异常值的处理。通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。
以上概要介绍了七种常用初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，这些方法集中体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点。最后还需指出的是，这些方法看起来都比较简单，但能够在实际工作中正确灵活地应用并不是一件简单的事。

2.
排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤；
（1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5） 绘上柱状图。
（6） 连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。

3.
(一）定义
因果图是用于考虑并展开已知结果（如某质量特性的波动）与其潜在原因之 间关系的一种工具。就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称[鱼骨图]。
日本品管权威石川馨博士首先提出[某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。]这个概念。所以特性要因图又称[石川图]。
因果图用来分析因果关系、表达因果关系和通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的解决。因果图可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明郎化，从而设计步骤解决问题。
(二）因果图使用步骤
1．确定要分析的质量问题。由于因果图只能用于单一目的分析，所以每一个质量问题要单独进行因果分析。
2．列出影响质量的主要因素，通常分为人（Man）、机(Machine)、料(Material)、 法(Methld)、环(Environment)，即4MIE。
3．针对要分析的质量问题，开展广泛深入的调查研究。本步骤中要应用调查表和头脑风暴法等工具，目的在于尽可能多地收集信息，争取能获得影响质量问题的全部原因。
4．绘制因果图草图
开始绘图，把“质量问题”画入右边的方框中，然后把各类原因放在左边，作为要分析的“质量问题”的输入。
在因果图的大分枝上为原因分类的类别，每一类原因形成一个分枝，相应把分层图中的第一层原因画在中分枝上，第二层原因画在小分枝上。一个完整的因果图至少有二层，许多因果图有三层或更多层。
图2—1给出的是“尺寸变异”因果图的实例。
見附件：
續上面(二)的步驟：
5．针对绘制的草图组织集体讨论，讨论结果若认为是完善的，可进行下一步步骤，若认为是不完善的，则应从2重复进行。
6．绘制正式的因果图图形。
7．图形分析：确定主要原因。
对因果图中所有的末端因素进行论证，从中确定哪些是影响质量问题的主要原因。论证方法（辅助工具）包括有以下几种：
a.排列图论证：A类因素为要因
b.散布图论证：强相关的为要因
c.矩阵图论证：按相关性加权计算后转为排列图论证
d.正交法论证：按正交试验设计法试验结果计算各因素位级的贡献系数，极差 大 的为要因。
e.工艺试验论证：通过工艺试验，必要时应假设检验或方差分析，具有显著性差异的要因。
f.经验论证：可以邀请多名有关的专家进行评价，最后以矩阵评价表（包括 专家会签法和两两对比法）的方式表达论证结果。
经论证确定为要因的末端因素，应在因果图中给予特殊的标记。
影响质量的主要原因找出来以后，再以“正交法”进行实验分析，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
（三）因果图适用于以下几方面：
(1)质量问题
(2)管理方法
(3)制订作业标准
(4)质量控制的导入及训练
（四）因果图绘制应用注意事项:
1.绘制因果图常用的方法是应用头脑风暴法收集所有可能的原因，运用头脑风暴法应注意以下几点：
a.禁止批评：不准批评和反对他人意见；
b.自由奔放：尽情地想象，自由地发言，做到知无不言，言无不尽；
c.欢迎多提：提出的观点越多越好
d.结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法，发言时要 用附合雷同他人发言的方式发表意见；
e.如实记录：对于任何人的发言，均要如实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从心里上感召他人多发表意见。
2.原因的分析用分层法进行归纳；
3.因果图一般由小组集体绘制，但拥有足够过程知识和经验的个人亦可独自担 当。
4.当图表完成时，填写上目的、问题、绘制日期及制作者。
（五）因果图不仅在发掘原因，而且可以整理问题、找出最重要的问题，循原因找出解决问题的方法。
一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不得很多，然而就每个追求的项目来说，都会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来,并使用要因分析图来表示并针对这些要因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。
同样地，有了这些因果图，即使发生问题，在解决问题的过程中，也能更快速、更可靠。
因果图可以说是集工作经验、直觉和事实的大成。

4.
什么是MIL-STD-105E
　　MIL-STD-105E是美军军用抽样标准，是世界上应用最普及的抽样标准(1989年5月10日发布)，亦是105D的最新版本(美国军用标准MIL-STD-105D是较早使用的调整型抽样标准，也是应用最为广泛的调整型抽样标准。它是1945年由哥伦比亚大学统计研究小组为美国海军制定的抽样检验表。)
[编辑]
MIL-STD-105E的历史背景
　　计数值之标准抽样程序是在二次大战期间所开发出来的。最原始之版本称为JAN-STD-l05(全名为jointarmy-navystandardl05)，系在1949年设计完成。在1950年，JAN-STD-l05被修订为MIL-STD-l05A。
　　随后在1958、1961和1963年分别推出MIL-STD-l05B、MIL-STD-105C和MlL-STD-l05D。在1964年，美国、英国和加拿大三国共同修正MIL-STD-105D，称为ABC-STD-l05(注：ABC代表America、Britain和Canada)。MIL-STD-l05D的民间版是在1971年推出，由美国国家标准局(AmericanNationalStandardInstitute,ANSI)将其列入美国国家标准。称为ANSI/ASQCZ1.4
　　最近之修订版为ANSI/ASQCZ1.41981。在1974年，国际标准化组织(InternationalOrganizationforStandardization,ISO)将ANSI/ASQCZ1.4稍作修正，将其编列为ISO2859。
　　我国中央标准局于1970年公布之国家标准CNS2779和日本的JISZ9015国家标准，都与MIL-STD-l05标准类似。目前之最新版本为1989年5月l0日，美国军备研究发展工程中心公布之MIL-STD-l05E。105E和过去105D版本相类似，只有在文字部分加以修订，另行编排。MIL-STD-105E是以允收品质水准(acceptablequalitylevel，简称AQL)为基础之抽样计画。AQL是指买方可接受之品质水准。在以AQL为基础之检验计划中，货批很明确地被拒收或被允收，并不包含选别检验。选别检验虽然可使出货之不合格率降低，但必须付出额外之检验成本！
[编辑]
MIL-STD-105E抽样计划简介
　　MIL-STD-105E的AQL与样本代字
　　MIL-STD-105E查表前需先确定AQL值
　　MIL-STD-105E将生产者风险（α）固定在0.01至0.10之间
　　严重不合格项目的AQL一般大多订为0.1%或小于0.1%，主要不合格项目的AQL一般大多订为1.0%或0.65%，次要不合格项目的AQL一般大多订为2.5%或4.0%
　　MIL-STD-105E样本代字是由检验水准与批量所决定
　　MIL-STD-105E将检验水准分为特殊检验水准与一般检验水准两大类
　　特殊检验水准可分为S-1、S-2、S-3与S-4四级，一般检验水准可分为I、II与III三级，其对消费者的保障依次递增
　　抽样计画所需的样本大小也是依次递增
　　检验水准的决定可视为是一种在样本大小与对消费者保障间求取风险平衡的过程
　　当单次检验成本较高时或消费者可容忍一定程度的风险时，常考虑采用特殊检验水准
　　当每次检验的成本较低时，或消费者不能容忍风险时，常考虑采用一般检验水准
　　大多数产品均选用一般检验水准，尤其是被称为正常检验水准的水准II最为常用
　　在其他条件相同下，检验水准III、II与I所需的样本大小大约为4：2：1

5.
为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原则。
    原则1：以顾客为中心
    组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
    1、组织实施本原则的主要利益。
    2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施。
    3、本原则在标准中的体现。
    原则2：领导作用
    领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。
    1、组织实施本原则的主要利益。
    2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施。
    3、本原则在标准中的体现。
    原则3：全员参与
    各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。
    1、织实施本原则的主要利益。
    2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施。
    3、本原则在标准中的体现。
    原则4：过程方法
    将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
    过程方法的原则不仅适用于某些较简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。
    1、实施本原则的主要利益。
    2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施。
    3、本原则在标准中的体现。
    原则5：管理的系统方法
    针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。
    ISO/DIS9000的3.3列出了建立和实施质量管理体系的十三个步骤：
    1、实施本原则的主要利益。
    2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施。
    3、本原则在标准中的体现。
    原则6：持续改进
    持续改进是组织的一个永恒的目标。
    1、实施本原则的主要利益。
    2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施。
    3、本原则在标准中的体现。
    原则7：基于事实的决策方法
    对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。
    以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可以用来测量、分析和说明产品和过程的变异性。统计技术可以为持续改进的决策提供依据。
    1、实施本原则的主要利益。
    2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施。
    3、本原则在标准中的体现。
    原则8：互利的供方关系
    通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。
    供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，一次处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意地产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都是有利的。
    1、实施本原则的主要利益。
    2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施。
    3、本原则在标准中的体现。

6.
首先应停线，隔离产品，在组织人员对其问题进行分析,找出出现问题的根源,从而避免再次发生同样的质量问题
按问题的严重程度处理，一般性问题，与生产部门当面解决，如是技术问题或问题较严重，可组织问题专题会议，采用脑力激励法、8D分析手法等，各部门共同解决，要知道人多力量大的道理

7.
处理顾客投诉与抱怨的程序：

1、建立客户意见表（或投诉登记表）之类表格。
接到客户投诉或抱怨的信息，在表格上记录下来，如公司名称、地址、电话号码、以及原因等；并及时将表格传递到售后服务人员手中，记录的人要签名确认，如办公室文员，接待员或业务员等。

2、售后服务人员接到信息后即通过电话、传真或到客户所在地进行面对面的交流沟通，详细了解投诉或抱怨的内容，如问题电脑名称，规格，生产日期，生产批号，何时使用，问题表现状况，在使用此品牌前曾使用何种品牌，状况如何，最近使用状况如何等。

3、分析这些问题信息，并向客户说明及解释工作，规定与客户沟通协商。
4、将处理情况向领导汇报，服务人员提出自己的处理意见，申请领导批准后，要及时答复客户。

5、客户确认处理方案后，签下处理协议。

6、将协议反馈回企业有关部门进行实施，如需补偿油品的，通知仓管出货，如需送小礼物的，通知市场管理人员发出等。

7、跟踪处理结果的落实，直到客户答复满意为止。

处理客户抱怨与投诉的方法：

1、确认问题
认真仔细，耐心地听申诉者说话，并边听边记录，在对方陈述过程中判断问题的起因，抓住关键因素。
尽量了解投诉或抱怨问题发生的全过程，听不清楚的，要用委婉的语气进行详细询问，注意不要用攻击性言辞，如“请你再详细讲一次”或者“请等一下，我有些不清楚……”
把你所了解的问题向客户复述一次，让客户予以确认。
了解完问题之后征求客户的意见，如他们认为如何处理才合适，你们有什么要求等。

2、分析问题
在自己没有把握情况下，现场不要下结论，要下判断，也不要轻下承诺。
最好将问题与同行服务人员协商一下，或者向企业领导汇报一下，共同分析问题。
问题的严重性，到何种程度？
你掌握的问题达到何种程度？是否有必要再到其它地方作进一步了解？如听了代理商陈述后，是否应到具体用户，如修车店那儿了解一下。
如果客户所提问题不合理，或无事实依据，如何让客户认识到此点？
解决问题时，抱怨者除要求经济补偿外，还有什么要求？如有些代理商会提出促销，开分店帮助等要求。

3、互相协商
在与同行服务人员或者与公司领导协商之后，得到明确意见之后，由在现场的服务人员负责与客户交涉协商，进行协商之前，要考虑以下问题。
A：公司与抱怨者之间，是否有长期的交易关系？
B：当你努力把问题解决之后，客户有无今后再度购买的希望？
C：争执的结果，可能会造成怎样的善意与非善意口传的影响？（即口碑）。
D：客户的要求是什么？是不是无理要求或过分要求？
E：公司方面有无过失？过失程度多大？
作为公司意见的代理人，要决定给投诉或抱怨者提供某种补偿时，一定要考虑以上条件，如果属公司过失造成的，对受害者的补偿应更丰厚一些，如果是客户方面不合理；且日后不可再有业务来往，你大方明确地向对方说：“NO”
与客户协商时同样要注意言词表达，要表达清楚明确，尽可能听取客户的意见和观察反应，抓住要点，妥善解决。

4、处理及落实处理方案
协助有了结论后，接下来就要作适当的处置，将结论汇报公司领导并征得领导同意后，要明确直接地通知客户，并且在以后的工作中要跟踪落实结果，处理方案中有涉及公司内部其它部门的，要将相关信息传达到执行的部门中，如应允客户补偿油品的，要通知仓管及发货部门，如客户要求油品特殊包装的或附加其它识别标志的，应通知相应的生产部门，相关部门是否落实这些方案，售后服务便一定要进行监督和追踪，直到客户反映满意为止。

8.
1、整理你的工作——明确要干的工作，随时记录。
2、工作的程序化——制定工作计划，把要干的工作分解。
•依照规定去作——执行工作计划
•确认结束的工作——检查落实
•确认后要留下记录——保证追溯性
•重新看程序去改善——持续改进才能不断提高
剩下就是：部门管理、和生产部门之间的沟通处理

9.
X理论和Y理论
出自 MBA智库百科(
X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)
　　X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论
目录
· 1 X理论和Y理论简介
· 2 X理论和Y理论的实验[1]
· 3 X理论和Y理论点评
· 4 关于Z理论
· 5 关于超Y理论
· 6 相关条目
· 7 参考文献
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X理论和Y理论简介
　　X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：
· 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
· 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
· 激励只在生理和安全需要层次上起作用；
· 绝大多数人只有极少的创造力。
　　因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。 麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。
　　他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是：
· 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；
· 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；
· 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；
· 激励在需要的各个层次上都起作用；
· 想象力和创造力是人类广泛具有的。
　　因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我