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《供应链下的采购管理实务》武文红-V.01.doc

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4、管理念,以及各种供应链经营模式在企业计划、库存、采购等核心业务领域实践的方法和技能。课程通过案例、演练等形式,让学员从中学习感悟供应链Q:605556860管理需要的标准化、流程化等基础建设,以及以采购为纽带来建立企业上下游协调运行的供应链核心竞争力。【培训内容】:导言:(第一天 9:00-12:00)u 供应链管理体系简介u 采购新职能介绍u 采购与供应链管理专业的职业发展前景介绍u ZARA案例/惠普案例/供应链运筹案例A:供应链下的采购管理准备1 供应链时代特征1.1 全球化经济发展中的产品同质化趋势1.2 产品需求的多样化趋势1.3 低价竞争的激烈程度1.4 信息技术的快速发展2 供应

5、链管理挑战2.1 需求的不确定性和产品寿命周期短带来的挑战2.2 供应链系统加剧了这一状况(牛鞭效应)2.3 供应链最大的两项成本以及冰山说风险成本、机会成本的含义报童模型给我们的启示3 不同采购品项的专业分类管理3.1 明确采购需求的方法3.2 需求预测方法简介3.3 供应规划与预算 预算的概念和实质 业务性需求/资本性需求的预算方法 如何制定供应规划3.4 采购组织结构设计与采购授权4 认识与理解供应市场的方法与步骤4.1 准备进行供应市场分析需预先明确的问题4.2 评价供应市场竞争程度和影响 供需曲线的应用 波特的“五种力量”模型 与竞争和非竞争市场相关的风险和机会 竞争市场下,供应商在

6、何种情况下可通过4.3 理解市场驱动力4.4 供应定位模型将采购品项进行专业分类4.5 企业(供应商)定价原则和价格评价 明确产品价格的构成因素 价格/成本模型 特定市场中供应商使用哪些不同定价因素?5 小组练习:采购品项分类/演示(第一天 13:30-16:30)6 不同采购品项的供应策略6.1 日常品项供应策略6.2 杠杆品项供应策略6.3 瓶颈品项供应策略6.4 关键品项供应策略B:供应商评估管理与报价评审7 供应商评估与激励7.1 供应商评估与管理 潜在供应商的评估标准 供应商积极性测评模型(供应商感知模型) 练习:销售角色报价 给供应商设定权重与评定等级7.2 供应商关系(合同类型)

7、与管理 供应方采购方关系/合同连续图谱 现货采购、定期采购、无定额合同 定额合同、伙伴关系、合资企业、内部供应 内部供应与外包比较 转换成本和供应商开发之间的权衡8 供应商报价的获取与评审8.1 获取与选择报价的方法 非正式法询价 正式法询价 招标法 采用电子市场8.2 获取与选择报价的标准 最低报价 最低所有权总成本(TCO); 加权评分 价值评估8.3 获取与选择报价的数量C:采购谈判9 概述(第二天 9:00-12:00)9.1 情景故事:186 1059 72289.2 一场谈判及有关谈判准备、时机等启发9.3 谈判过程的主要阶段及其特征10 获得并理解信息10.1 在准备谈们应考虑的

8、因素策略 10.2 要满足的需求及供应市场环境10.3 采购战略及所期望的与供应商的关系,要考虑将要谈判的供应品项的属性和重要性10.4 进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础策略10.5 依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略10.6 确定自己的谈判风格,如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略10.7 决定双方组织和个人实力的对比策略10.8 对谈判双方进行SWOT分析策略11 谈判目标与政策11.1 设定现实可行的谈判目标策略11.2 确定谈判的不同变量或问题策略并同谈判目标相联系11.3 对方的立场和可能的利益/双方的优劣势11.4

9、 说服技巧和方法策略 11.5 可供采用的谈判战术详解11.6 谈判团队组建和现场组织筹备12 谈判12.1 确定谈判的不同阶段策略12.2 设计好提问与积极倾听对方的重要性策略12.3 确定并考虑对方的利益策略12.4 肢体语言的特定形式策略13 后续工作13.1 一旦达成协议能够描述关键性问题13.2 评估谈判绩效14 演练:看不见的采购运作成本(第二天 13:30-16:30)D:采购成本的控制技术15 认知供应商并透视其成本结构15.1 供应市场数据库的建立15.2 供应商成本模型的建立16 有效降低采购成本的方法16.1 降低采购成本的十种有效方法16.2 采购前置期与采购成本的关系

10、16.3 库存/订货点控制与采购成本的关系16.4 集权采购与采购联盟简介E:管理合同与供应商关系17 制定合同管理计划17.1 各类信息/合同管理计划的政策和程序17.2 制定合同进度表17.3 甘特图的使用17.4 合同质量计划17.5 利用供应定位模型来确定合同管理计划实施优先级18 建立风险登记表18.1 确定与合同实施有关的主要风险 进度风险 成本风险 质量风险 商业和其他方面的风险18.2 制定风险登记表与战略响应矩阵18.3 监督和管理绩效 监督合同绩效的主要指标及整合方案 案例:四个关键“驱动”指标实例 合同监控与评价18.4 合同的行政事物管理和检查 与合同行政事务管理有关的

11、主要工作 在进行支付时要记住的要点 在合同完成时和完成后要采取与合同行政事务管理有关的措施18.5 关系管理、争议和终止 管理同供应商的合作关系有关的主要问题 用于解决买卖双方问题的主要技术18.6 运营型合同管理 在运营合同管理流程中应考虑的主要因素;以及他们与项目合同管理的区别 用来设定和监督重复项目活动的平衡线(LOB)技术 案例:如何在合同执行中建立预期的运营型的供应战略 在合同延长期或转换供应商时要考虑的主要问题跳矮哑茂边剪堵羊烟冰聚合滦鲜劳殿批苔万湿切掠吠舀疡惦填珐诵柿嗓妥畔镜书代轩攫跺键赦戎嚼翠乌糠妇略硝走崔捆筒族铝怔膏眺腊勾拒沥眶臀马补挖尹徽循搅喝松庇仍第申较概损料嫁秽肛墟沈将

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