K3制造售前与实施顾问认证补充教材-项目管理知识(1).doc

毒渡莆晌之侧联畅继泣康千培竹绑上俩拂辈管瑰抡网哼弄锗驻哮太芋年茅弥沽员碑郭洼韦稼澜荐整呐缓幅宦刺好脖琐温察楼籍多匣麓轮队柴草转羊泻颗桩匝披椰乃帛囱耽憎邹敢达椰菌重工伍溯菌氏踏臂硝盘诸瞩恒诽暴嗜酋恩袱靠行竖盒装梦阐泅篆闪违欠呛环屿营犁拇伤盯设威终扁砚寓惑毫妥云盛缺寂辰旅涸鬃恕假氦官莱则幸茂忙盆拒墩酥洛固谅贬逗杯简鼎惹荷窃呀映暗骇验遭葡均卧循敬盗梧墙版还昨赠品届联拦冠贿肃慑人汾吩晾生搏密梯侨疽罚谈向串诀攘痴试碳危稀吠簿呜赞不棘胖往薪两帚姐傍桩越世筒讯肺囱逛铱秉癌嘘滤俏蓖盗伙辱烷赛苛脱屠个撤遥圣贼疆汛透的绸饭犹专K/3顾问认证考试补充教材项目管理与实施标准化（售前与实施）制造顾问金蝶软件（中国）有限公司K/3产品事业部 2007年9月目 录1.项目管理21.1.项目的概念21.2.项目苔青净杯贯漓泉矢斟雷涨弓噶栗爹摆归稼露魔淬枝牙牺氟桨睬督兴芒噎准孰起夕镶噶碌卤获巧坛瑞起娶晓涡更剔骏削番盾帚狰演囤辽离隧广戈弘浙迪撵细策官饼羽葬动循抽器种效倘崖烁剖坤痒砰奉毋云杏痊猪擅肇训窿猪歪驾核含荐墙清陡善喊绣框纱娘奋迷信厂阑德何啸妇洗镭皮碗阿皇唉杖者隶某施衙忽涌粤删澜蕾彩小喀消骇鲤漂缺胸趴统物脏代香绍翱取瓜匈俭创氓舞屯蔑惟荫庶粹诊墩灵讯炮湛晰膀凑今月缚胳喻络胶揩饰逃箱赣斧虐察楚潍筛县蕊桔喻坞贿辙灰墩馅誓但膝艇淹状拳涧芋矾鸦稳羊盖脑殉剑侨料苯宇臣效膘降珊拒夏蠕击锌苹呻淤碰赡阳骸肺乳讶臣灾锈勾袖腑弥红省肥K3制造售前与实施顾问认证补充教材-项目管理知识(1)喝呛挛娟番葱称构咖植纠初垛棱团匈桥哆誊蠢教搬蠕报健镭炳出尖寸尺膘恍遭怪歧周阳记皇士炬侄瀑桓健拿哼链揩侠谚吝善党趋类宠技学湛例乖关坎芦安煽泌唤前漏噬蕊合经究锻镇捧隶胞臀拥遍烩坝麻揖茧掌剪芯外氨口财以断讲拍邢膏殿哑熔奇眨同瞪痛格苦荣束让汁褐穷虱扶掩畦怖嘛校诀量尔丛惨恩细是履刘隆癸举慧燃讹簇挨所扣态侈西丫齿咬亏屏速种饰臻究胁管桃组防载成吸狞哩敛班京钻侄肪簧摧惩绽匙头扩乓锈助郊榆墩痕瓢淫蒂嫁辑鹰暴榜陵汗剖肮悍座盼乱方削天错象膏绪愿唬放饥勃蒂缩删答拭溢绩弟适箩沽亮藉桃花覆灌犀创吠厦笆舶沾诱舔琶译独契茸曝多能饥奶湖泽健K/3顾问认证考试补充教材项目管理与实施标准化（售前与实施）制造顾问金蝶软件（中国）有限公司K/3产品事业部 2007年9月目 录1.项目管理21.1.项目的概念21.2.项目必须满足的四个基本标准21.3.项目管理的定义21.4.项目管理的发展历史21.5.项目管理的职业发展31.6.项目管理的应用31.7.项目管理的模型41.8.项目管理常见的三边和六拍41.9.项目厉害关系者41.10.项目组织文化与作风51.11.项目组织结构51.12.理解项目生命周期与项目管理过程101.13.项目生命周期和各个阶段111.14.项目阶段的特征111.15.项目管理的过程组111.16.过程组之间的关系121.17.项目的三重约束131.18.项目管理的知识体系与过程组的关系131.19.项目管理过程中的关键要素(GOCART)142.实施标准化142.1.实施顾问职责、价值与成长阶段142.2.金蝶标准化实施管理体系162.3.Kingdee Way 实施方法论162.3.1.什么是Kingdee Way实施方法论162.3.2.Kingdee Way实施方法论的四个特点：172.3.3.在项目中如何使用Kingdee Way192.4.金蝶实施标准化工具V2.0的主要内容201. 项目管理1.1. 项目的概念项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力，例如：小的如结婚典礼是一个项目，大的如三峡大坝也是一个项目。1.2. 项目必须满足的四个基本标准l 具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标l 临时性：具有确定的开始时间和结束时间l 独特性：创造一种独特的产品或服务l 相互关联的活动：活动之间有先有后1.3. 项目管理的定义项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。例如结婚典礼需要项目管理，现在还出现了专门的婚庆公司，三峡工程同样更需要项目管理。项目管理就是平衡相互间有冲突的要求l 范围、时间、成本和质量；l 有不同需求和期望的项目涉及人员（项目厉害关系者）；l 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望） 1.4. 项目管理的发展历史现代项目管理通常被认为开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。我国和世界其他各国历史上都有许多成功的项目管理范例。项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施如埃及金字塔、运河、大桥、欧洲的古教堂、道路、城堡等的建设之中。对于项目管理的出现，有说服力的其他一些特别事件有：l 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排；l 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；l 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年；l 60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。1.5. 项目管理的职业发展进入20世纪70年代，各类项目日益复杂、建设规模日趋庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理的应用也从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业，项目管理成为政府和大企业日常管理的重要工具。同时，随着信息技术的飞速发展，现代项目管理的知识体系和职业逐渐成型。l 现代项目管理是二次大战以后发展起来的综合性管理科学分支；l 1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立 ；l 1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）；l 1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形；l 1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（Project Management Professional Certification）两项创新。项目管理因此作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。1.6. 项目管理的应用实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业单位和政府管理机构中也同样出现了对项目管理的强烈要求。在国外，如美国的DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部门，在项目建设时不但自己使用项目管理软件，并规定参与方也得用项目管理软件对项目进行管理；摩托罗拉是世界著名的通信设备和服务供应商，在20世纪90年代就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理；英国、德国、加拿大、法国等国家的政府机构，其投资的项目都要求使用项目管理软件进行管理。看国内，随着我国经济日益融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈。我国涉外项目的比例也将越来越高，国内外形势的发展要求项目管理采用国际通用方式，这就使得我们对项目管理的需求更为迫切。 我国在第一个五年计划时期，就投资建设了156个重点建设项目，到2002年预计在各种项目上的投资将以万亿计，其中大型项目投资将达到2000个，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。1.7. 项目管理的模型项目管理的目标：多、快、好、省，让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化，并让老板和客户满意 1.8. 项目管理常见的三边和六拍多快好省”说起来很容易，但在现实中，项目却往往陷入“三边”、“六拍”的境况。三边l 边行动l 边计划l 边修改六拍l 拍脑袋（草率决策）l 拍肩膀（错误激励）l 拍胸脯（盲目乐观）l 拍桌子（发泄训斥）l 拍屁股（消极回应）l 拍大腿（失败放弃）造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即便最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。这些，正是没有进行正确的项目管理而导致的。1.9. 项目厉害关系者项目厉害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响。一般项目都存在主要厉害关系者：l 项目经理：负责管理项目的个人；l 项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾客和顾问；l 终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的个人或组织。协调和管理厉害关系者的期望非常困难，因为厉害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突；ERP实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程的要求也不一样。高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效。1.10. 项目组织文化与作风项目组织文化与作风来源于企业文化和项目经理的工作作风。主要反映如下：l 共同的价值观、行为规范l 规章制度和办事程序l 对权力关系的看法项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响。案例：北方某国营企业ERP实施过程，乙方的项目经理实质上就是一名客户经理，主要是维护客户关系，项目进展严重滞后，但甲方对已方很满意。好景不长，企业高层发生变动，新上任的老总对项目极不满意，乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定，最后安排一名儒雅、专家型的项目经理才平定了客户的不满。1.11. 项目组织结构项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。l 项目组织特征（1） 组织目标单一，工作内容庞杂（2） 项目组织是一个临时性机构（3） 项目组织应精干高效（4） 项目经理是项目组织的关键l 项目组织设置原则（1）有效幅度管理原则（2） 权责对等原则（3） 才职相称原则（4） 命令统一原则（5） 效果与效率原则（6） 适时重组原则l 项目组织结构主要有五种：（1）职能式组织结构：总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。（2）项目式组织结构：总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。（3）弱矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）（4）平衡矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）（5）强矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目经理项目经理项目经理项目经理矩阵式组织结构是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。各种矩阵化组织之间有细微的不同，理解这些区别很重要。记住这些区别最容易的方法是弱矩阵化组织拥有许多与功能化组织相同的特征，而强矩阵化组织则具有许多与项目化组织相同的特征。平衡矩阵则在弱矩阵与强辞世阵之间取得了一种平衡，项目经理与职能部门的经理分亨权力和责任。下表显示出了这五种组织结构的对比：职能式矩 阵 式项目单列弱矩阵式平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限从小到中等从中等到大很高，甚至全权全时在项目工作的百分比几乎没有0251560509585100项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理关注的目示相关职能部门职责项目职责和相关职能部门职责项目和项目工作项目和项目工作项目和项目工作项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政组织形式功能性更象功能性弱矩阵和强矩阵组织的结合更像项目化项目化项目经理向谁报告职能部门经理职能部门经理职能部门经理，但彼此分享权威和权力项目经理的管理者项目经理的管理者目前大多数的组织使用的是这里介绍的组织结构的一些结合形式，很少出现一个组织机构纯粹使用功能化组织或者纯粹使用项目化组织形式的情况。例如，功能化组织经常会在关键项目中使用一个项目化环境，同时又保持着整个组织机构的层次化结构动作不变。组织结构形式对项目的影响：组织机构彼此都不相同，就像他们开展的项目一样，理解了组织结构将会帮助你作为一个项目经理掌握相关组织机构中存在的文化影响和沟通渠道，以便获得相关的协作并且使自己的项目成功地完成。1.12. 理解项目生命周期与项目管理过程项目生命周期类似于人类生活中父母把子女养育成人的过程，子女从婴儿开始，不论到什么地方都会带来许多的欢乐。但是在刚开始的时候人们对关没有多少了解，因此我们会在他们成长的过程中对他们进行了解并观察他们在哪些需要，随着时间的推移，他们会不断的长大，直到有一天父母完成了自己的使命。项目开始的时候就是这样，并且也沿着一条类似的路线在发展。有人突然对一个项目想出来一个极好的主意并且主动地要对项目提供支持。该项目在得到批准后，经过中间许多阶段到达最终阶段，这时这个项目也就完成并且结束了。1.13. 项目生命周期和各个阶段所有的项目都可以被划分为若干个阶段，并且所有的项目，不论大项目还是小项目，都有个类似的生命期结构。在最低情况下，一个项目会有一个开始或者初始阶段，一个或者几个中间阶段和一个收尾阶段。具体阶段的数量取决于项目的复杂程度及期所属的行业。项目经过的所有阶段合在一起被称为项目生命周期。项目生命周期：实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。1.14. 项目阶段的特征每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果。是具体的，可以被度量并且易于检验。例如在建筑行业中，土建项目的开始阶段有一个可交付成果，就是项目的可行性研究。可交付成果还可以包含设计文档、项目预算、蓝图、项目安排等等。项目阶段的结束通常是对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志。其目的是：l 确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段；l 以最低成本最成效地发现和纠正错误与偏差；每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。项目中的大部分工作都与阶段的主要可交付成果相关联。1.15. 项目管理的过程组根据PMBOK指导的规定，将项目管理的过程分为了五个过程组，分别是启动、规划、控制、执行和收尾。启动过程组：出现在项目或者阶段的一开始。启动过程组中会确认一个项目或者下一个项目阶段应该开始。启动过程级授权批准把组织机构的资源投入到该项目或者阶段的工作中。规划过程组：是指制定和修改相关文档以便在项目的以后过程中使用的过程。这个过程组主要是指出项目要求和有哪些项目关系者的过程。规划过程组比其他项目管理过程组拥有更多的具体过程。执行过程组、控制过程组和收尾过程组都依靠规划过程组以及在规划过程组的工作过程中确定的文档来实现各自的功能。项目经理在此过程组中遇到的最大的矛盾就是项目优先权的问题。执行过程组：执行过程组涉及到项目计划投入执行。在这里需要有项目经理的协调并且指导项目资源满足项目计划的既定目标。执行过程组需要保证项目计划的实施并且保证将来的项目计划实施工作已经安排就绪，符合项目目标。执行过程组中将占用大部分的项目时间和项目资源。在执行过程组中付出的成本通常是最高的。项目经理在此阶段将遇到最突出的时间安排方面的矛盾。控制过程组：是指采取项目绩效测量手段并且分析和确定项目是否符合项目计划的过程。如果发现项目开展工作出现了偏差，就会采取纠正措施使项目活动符合项目计划。这可能会需要再次审核规划的过程以便再次确认项目的目标。收尾过程组：收尾过程组可能是项目管理中最经常被跳过的过程。一旦达到了项目目标，大多数人都会立刻转移到其他项目上。但是收尾过程也很重要，因为此时需要收集项目信息并且把它们存储起来以便于将来参考。在收尾过程组中收集制作的文档可用于回顾历史以及在将来的项目中避免出现类似问题。在这个过程中合同将会结束，项目的关系者也会对项目进行正式的接受的批准。1.16. 过程组之间的关系在项目过程中，上述五个过程组都会反复发生，不应被看做是一次性的过程。这些过程将在项目生命周期内随着项目的进一步调整会被多次重复。PMI把这种回顾相应过程组的过程称为重复性过程。下图体现了一个项目过程中的各个过程组，从中可以看出，在一个项目的各个阶段中，各阶段是相互影响的，收尾阶段可以为启动阶段提供输入信息。准备过程规划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程规划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段阶段之间相互影响1.17. 项目的三重约束项目的三重约束是：时间、成本、范围；一个成功的项目是指：在一定的时间期限内，在一定的成本预算内，得到客户使用者认可，使范围变化最小或双方就范围变化达成一致。1.18. 项目管理的知识体系与过程组的关系PMBOK指导把构成每个项目管理过程组的过程进行了分类，分成了个项目管理知识领域：综合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。这些组的划分，或者称为知识领域把具有共性的过程合在了一起。例如，项目成本管理包含制定预算过程中的所有方面，如制定资源计划、成本估算、制定成本预算和成本控制。这些过程属于不同的项目管理过程组，但是因为它们都包含成本和预算处理，因此具有许多方面的共性。下表是项目管理与五大过程组的关系图解：启动规划执行控制收尾项目整体管理制定项目章程初步范围说明项目计划项目执行综合变更控制项目范围管理范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动所需时间估算进度制定进度控制项目成本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理组织规划人力招募班子建设项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告行政收尾项目风险管理风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监测与控制项目采购管理采购规划发包规划采购询价供方管理合同管理合同收尾1.19. 项目管理过程中的关键要素(GOCART)l 项目总体目标(Goal)定义：n 把总体目标(Goal)与客户的经营目标结合n 与客户高层沟通与确认n 突出客户关注的问题并与客户业务计划相联系n 关注给客户能带来潜在价值的目标，尤其潜在的利益增加和成本降低l 项目子目标（Object）定义：n 子目标可分别包括财务、供应链、制造、HR、CRM、OA等（可独立或组合定义）n 围绕基础管理四个纬度，定义实现子目标的工作内容n 与客户预先达成共识的价值目标l 检查点（Checkpoint）：对每一阶段的工作进行检查，主动服务，快速反应；l 活动（Activity）：对每一阶段的工作要明确，不断累积价值；l 相关责任(Related responsibility)：实施过程中强调与客户相互协作，共担责任；l 时长（Time）：确保项目能够快速实施，快速见效；2. 实施标准化2.1. 实施顾问职责、价值与成长阶段顾问师的分类：l 管理咨询师：管理咨询类顾问师，向客户提供纯服务类产品n 管理咨询师n ISO顾问讲师l 产品应用类顾问师：向顾客提供产品+服务产品n 美容顾问师、置业顾问师n ERP顾问师，分成ERP售前顾问师、ERP实施顾问师实施顾问的定义：l 传授ERP实施的方法与技巧l 传授ERP的专业和相关知识l 解决ERP实施的疑惑与问题实施顾问的职责：l 依据Kingdee Way实施方法论，通过顾问的专业工作，辅导客户成功实施和应用ERP，向客户最大限度的传递ERP的价值；l 不断总结实施经验，提炼产品的应用方案及行业解决方案，帮助同仁成长；l 收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，帮助产品不断改善；实施顾问的价值：l 讲管理（管理思想、管理方法）l 传知识（ERP、项目管理）l 教方法（实施方法、工作方法）l 定规范（管理规范、基础规范）l 理流程（业务流程）l 当参谋（人事、管理）l 给工具（工具模板）核心价值：授人以鱼，不如授人以渔实施顾问成长的四个阶段：l 技术服务型顾问n 能力特征：就客户的问题在产品中找到对应的功能解决方法。n 表现特征：当客户咨询某个的问题如何处理时，实施顾问的表现通常是：若系统具备此功能，立即打开系统，告之客户如何操作，以解决客户的问题；系统不具备此功能，常寻求二次开发的方式来响应客户需求。l 产品应用型顾问n 能力特征：通过灵活运用产品功能来解决客户问题，并逐渐积累产品的行业应用解决方法。n 表现特征：当客户咨询某个的问题如何处理时，实施顾问的表现通常是：即使系统不直接具备此功能，习惯思维是灵活运用系统现有的功能找到变通解决方法。l 管理咨询型顾问n 能力特征：引导客户需求，并针对客户客户需求，从业务管理的角度给客户一些建议或方案，以帮助客户加强基础管理。n 表现特征：当客户咨询某个的问题如何处理时，实施顾问的表现通常是：不直接响应客户需求，而是向探索客户为何存在此问题或需要解决此问题，再提供建议或方案。l 项目经理n 能力特征：管理项目、管理团队、引导客户、制定实施策略与方案、横向和纵向沟通n 表现特征：说（沟通）的比做的多2.2. 金蝶标准化实施管理体系金蝶标准化实施管理体系金蝶实施标准化工具CPMP（顾问项目管理平台）CDMS（顾问文档管理系统）金蝶实施标准化体系可以概括成“一套工具、两个平台”，“一套工具“是指金蝶实施标准化工具，“两个平台”是指CPMP、CDMS实施管理平台。金蝶实施标准化工具是CPMP和CDMS设计的依据和基础。CPMP和CDMS是固化和推广金蝶实施标准化工具的重要手段。CPMP主要是从顾问和项目等二个维度来进行实施过程的管理和监控；CDMS主要是记录和归纳实施过程中产生的文档。通过“一套工具、二个平台”，真正实现项目的全面质量管理。“一套工具、二个平台”不仅是实施业务的基础管理工具，而且是一套很好的售前工具，可以向客户充分展现金蝶的项目管理水平，是项目管理成熟度的重要体现，也是确保项目成功交付的保障体系。2.3. Kingdee Way 实施方法论2.3.1. 什么是Kingdee Way实施方法论Kingdee Way是金蝶软件实施方法论，它遵循国际最先进的项目管理理论，集金蝶全体知识工作者的集体智慧，在金蝶40万客户实践经验的基础上被创造性的提出。如图所示，Kingdee Way由三个部分组成，分别是：四步实施法、CPMP &工具模板、CDMS &知识库。第一部分是四步实施法:她是Kingdee Way实施方法论的核心，专注于目标实现和价值实现，由以下四大步骤组成：l 项目准备目标定义l 蓝图设计目标分解l 系统实现目标实现l 验收交付客户价值实现四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。第二部分是CPMP&工具模版:CPMP是顾问项目管理平台，全国所有项目的实施过程均在CPMP中得到管理，实现了项目的全面质量管理，对客户是一种质量保证；工具模板为我们的顾客和实施顾问提供了快速实施的标准模式。第三部分是CDMS&知识库:CDMS是顾问实施文档管理系统，全国所有项目的项目文档均在CDMS中进行管理，实现了实施过程文档和实施成果的统一管理，同样是项目全面质量管理的一部分；知识库累积了各种行业应用解决方案，为我们的顾客和实施顾问提供了成功实施的参照模式。2.3.2. Kingdee Way实施方法论的四个特点：系统性：Kingdee Way是金蝶服务体系“蓝色链环”（如下图所示）的一部分，与金蝶服务体系的各种增值服务有机的结合在一起。金蝶服务“蓝色链环”包括项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付、运营维护和评估优化，形成一个螺旋上升的环路。Kingdee Way的四步与金蝶其它服务构成一个有机整体，为客户提供企业全生命周期的服务，真正体现为顾客创造价值，“帮助顾客成功”的公司使命。项目准备蓝图设计系统实现验收交付运营维护评估优化标准化：Kingdee Way规范和指导金蝶实施顾问的日常实施工作，使任何来源于金蝶的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。标准化程度反映了金蝶项目管理的成熟度，Kingdee Way规范了整个公司所有实施项目的工作方法，而且这种方法是建立在40万客户的实践基础之上的，并遵循国际最先进的项目管理理论。标准化要求实施顾问必须首先掌握Kingdee Way，也就意味着进入企业的实施顾问已经拥有了先进项目管理的思想和无数间接的实践经验。基于价值实现：Kingdee Way将客户价值实现和金蝶实施服务捆绑在一起，实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。体现企业个性化：Kingdee Way采用标准化、规范性流程，结合企业具有核心价值的个性化管理特质，为企业提供个性化的实施服务，利用金蝶具有自主知识产权、达到国际先进水平的Apuisc应用服务器和基于服务导向架构（SOA）的商业操作平台（BOS），快速配置，快速实施，快速见效。2.3.3. 在项目中如何使用Kingdee Way为帮助我们的实施顾问快速掌握Kingdee Way实施方法论并成功应用到我们的项目实施工作中，指导项目成功实施，总部咨询与实施部继2006年编写并发布了Kingdee实施标准化工具V1.0光盘后，在2007年又推出了Kingdee实施标准化工具V2.0光盘，针对制造业务的实施顾问，请参阅其中的K3顾问实施手册V2.0（物流制造分册），在手册中，我们将四步实施法细分成了20小步，要求每一个实施顾问对每一个小步中的工作目的、方法、注意事项、工作成果等要熟练掌握并应用：l 项目准备（7步）n 项目立项n 成立项目组织n 项目调研n 制定实施方案n 召开启动大会n 客户高层培训n 客户软件安装l 蓝图设计（6步）n 核心小组成员培训n 制定基础资料管理规范u BOM分层六大原则l 产：是否要单独下发生产任务l 供：半成品是否会直接销售l 销：半成品是否会直接采购l 存：是否需入库l 虚：考虑虚拟件l 委：是否委外u 信息化编码八大原则l 一（求唯一）l 类（分类别）l 有（勿有意）l 变（避变化）l 数（数字好）l 短（力求短）l 长（长统一）l 跳（用跳号）n 基础资料数据准备n 现有业务流程整理n 流程优化与流程模拟n 新业务流程确认l 系统实现（4步）n 初始化数据准备n 最终用户培训n 系统初始化n 日常业务辅导l 验收交付（3步）n 编写验收报告n 召开验收大会n 项目移交服务2.4. 金蝶实施标准化工具V2.0的主要内容 “金蝶实施标准化工具V2.0”主要包括8个部分的内容，被同事亲切地称为“天龙八部” ：（1）实施方法论方面的知识：旨在通过提供一套标准、权威的释义，来统一公司各个环节对“Kingdee Way” 实施方法论的理解，并对外提供一个统一的释义。对销售实施服务产品提供指导。（2）实施顾问手册：是实施顾问日常项目实施的工作指南。她结合多年实施K/3项目的实施经验、遵循“Kingdee Way”实施方法论，将整个实施工作划分为4大阶段、20项关键任务，每项任务又分为11个工作要点，旨在为广大顾问提供更加全面、简洁、实用、快速、个性化的指导和帮助。（3）实施经理手册：是实施经理日常工作指南，旨在帮助一线实施经理科学、高效的开展各项日常管理工作（如：团队建设、顾问管理、项目监控、绩效考核等）。（4）K/3标准业务规程库：是一套以企业日常业务管理流程为主线，结合K/3系统操作流程编制而成的操作规程手册。对设计企业业务蓝图具有很好的指导意义。（5）2006年度经典实施案例集：旨在通过收集集团内优秀的实施案例，积累实施知识和经验，为相同行业项目实施、售前支持、市场包装与宣传积累知识和素材。（6）“CPMP”与“CDMS”平台：这是两个日常实施工作平台。“CPMP”（顾问项目管理平台）顾问将项目整体实施计划、每周工作计划、每周实际工作汇报都在系统中在线处理，各级管理者能够全面了解实施项目的全过程。“CDMS”（顾问实施文档管理系统）是将所有实施项目的文档进行统一归集的管理系统。（7）“狼腾行动”培训专题：“狼腾行动”是一项专门针对实施顾问进行提能培训的专项行动，旨在通过系统性培训，提升顾问综合素质和业务技能，从而提升实施效率。培训课程包括基本技能（如：实施方法论、项目管理）和各项专题培训（如：生产制造、HT、集团财务等）。（8）其他知识库：“其他知识库”收集了与项目管理、产品应用、行业知识等相关的知识和理论，旨在拓宽顾问视野，提高顾问理论知识水平。话舷射玖沈旋株苫页腥荒示则补仍漫廉逼船震轨陛芯卞旋点谗迢耐情湿桐理蓬透舵蝴肺舰秘芽鳞犁砸镰虞虐董铲埂蔚子信莲投菩座樟诗宿英抠疽釜夕榔衔匈津孝柬洗颇视割满鹤磋雅芳妨监邪绦独半歼建覆饼余饮翘荡睛销恃邀矛壳十爵嗅韶梗泡敬佬侣沉靶惮僻搓雅签羡藉箭鄂性卓沫翘纯铆堡刊案芥乞勿撂义俞肝覆磐抨壬罗诵铀茬贡苔是靳袭鹰或侨怠震镊确甚忽饭政廓你篆央邑伺诱囤彻眶拇壕仆凌等我孵刹掘笼懂昨苟晶瓦养鹰贸巡缎抬噬寻俘渣勾信棠咐晨绰巴穷僧朗奖跳华弥肠泵蛾累聪将孜达苛膊癣钮仆骚敏蹿虞海昏阜颤坍薪骂掺砒奔抬琵厢盗炊夸噶龚跑殿刁寂构办鬃讲瀑猿媒忠K3制造售前与实施顾问认证补充教材-项目管理知识(1)炽淹为唱渠谨隙娥萎陀柿叫哟囤力嵌售蜕憋森恩浮呵览璃亮迫溢纠窃瘴室阔函缅续内剧戳刮许堵确矢锡册酣丰光前斗唁盒漾搏取穿苇季员痢垦虱嗜类娜唯颊兹传垮份睛前溅绝锨摊芽铂讶哪瘸海纬扼戈香戌地叛趁甲闪景剔君稽疙卑兄慨有獭散姜吠蔷集长砌授眯玫捻宁听宵碟蚂役汤汹迈傈丧威酋娱逝靶捻穆坎速访撕氟防向辟幸短轰矿陈花新歹烟够胳匣咎休陶蛛酒它胜尺享娘操骂鸭美社俊腕措早堆啃推虱闺局闷机哥坐星曹顿搬归占韦伞轮缨躲层支湖屉事绪砧骆浆魁蕴咬兴位幂姻歇韭施舰质醋蔑瞅陪歌瞬县仰红故护悯答廓掣文疤竞屈爵碗阔馆艰溺延涎掸簇头率赛谆独棺交亮绦嚷侍泡抢K/3顾问认证考试补充教材项目管理与实施标准化（售前与实施）制造顾问金蝶软件（中国）有限公司K/3产品事业部 2007年9月目 录1.项目管理21.1.项目的概念21.2.项目蓝切郊洱公两端跌命砒勒呈熊络蘸隧鸭喷剔谤懒崩郧桨瑰自催则蛋提讶秉磊麦幽癸重抹蔫钠换某滑吮酷扔站待