国有企业全面预算管理体系建设的重要性及探索 (1).pdf

管理纵横管理纵横理目标的导向性、战略性认识不足，且全面预算管理的基础薄弱，因此预国有企业全面预算管理体系建设的重要性及探索算管理制度执行也不到位，这种情况有待改善。2.企业预算管理的方法落后。全口成都赵欣面预算管理相较于传统的预算管理来讲存在较大的不同，主要体现在全面性，即全面预算管理需要考虑的事项随着我国中央企业和地方国有企工的职责进行规范，使得企业的预算业的不断发展，国务院国资委在管理能够和发展目标紧密结合起来，2022年3月印发关于中央企业加快明确企业发展目标的实施进度，确定建设世界一流财务管理体系的指导意各部门以及集体之间的关系是否和谐见，要求完善纵横贯通的全面预算统一，进而确保企业的预算管理工作管理体系。目前，大部分国有企业通能够按照既定的管理目标执行。同过全面预算管理将企业的决策目标和时，也能够发挥出监督职能作用，有资源相匹配，以达到既定的发展目计划、有步骤地将企业的长期发展战标。但是在具体的实施过程中还存在略以及经营策略等有机结合，并在落一定问题。为此，本文主要基于国有实过程中发现其中存在的问题，使得企业全面预算管理现状，分析全面预企业能够达成预期目标。算管理体系建设当中存在的问题，并2.最大化创造财务价值。企业管提出针对性的解决措施，以期能够为理层能够通过全面预算管理对实际的国有企业的全面预算管理工作提供一资源情况进行分析，以明确现有的资定的参考。源能否支撑计划目标、预算目标等，一、引言以便能够及时匹配资源支持企业的良面对激烈的市场竞争，全面预算好发展。为了能够更好地实现企业的管理的出现为企业的管理带来了新的经营效益，预算管理人员应当将企业契机，主要是指全体成员共同参与其的资源尽可能地向能够给企业带来利中，在企业内部树立预算管理思想的润的项目、带来价值的项目进行倾同时，将全面预算重点放在预算的指斜，以最小的投人创造最大的价值，标、编制以及汇总上面，并重视对预再优化升级现有资源，形成良性循算执行、监控、分析、考核、评价等环。不仅如此，企业还应当做好业务全过程。且企业应当能够确保各部价值链的分析工作，助力企业实现经门、员工各司其职，明确自身的责任济效益最大化。和义务，以达到既定的预算管理的目3.高效服务企业业务。全面预算标。不仅如此，国有企业实施全面预管理能够高效利用企业的经济资源，算管理，还能够将企业的决策目标和通过全面预算管理主动融入业务事资源配置等相结合，提升企业综合管前、事中、事后全流程，有效识别业理水平，为企业的可持续发展提供强务改进的机会和目标，帮助解决业务有力的保障。痛点和难点，为生产运行优化赋能。二、企业全面预算管理的重要具体来说，全面预算管理可以全流程意义服务企业业务。一是事前预算管理：1.促进企业战略目标实现。企业通过对业务早期阶段的介入，可以帮应用全面预算管理能够明确战略目标助企业在事前对各项业务进行规划和以及各部门的工作目标，尤其是加强预测，制定合理的预算计划，从而有部门工作内容、工作行为以及发展目效控制成本和风险，提高企业的经济标之间的契合与衔接，对部门以及员效益。二是事中预算管理：在业务运22解、行业情况、经营业务实际和年度重点工作计划，由此从根本上造成了预算目标的落地性和可实现性差。相应地，预算目标的不切实际导致其后续的预算编制也就流于形式，对于各项指标的设定也仅仅是在以前的基础数据上进行修改，各类预算之间的衔接也缺乏逻辑。二是部分企业的预算营过程中，通过对各项业务的实时监更多，需要进行管理的范围也较大，控和分析，及时发现问题和风险，采涉及的内容较多，只有在全员参与、取相应的措施进行调整和优化，确保全程介入、全业务覆盖的情况下，才业务的顺利进行。三是事后预算管能够确保全面预算管理按计划贯彻执理：通过对业务的事后分析和总结，行，发挥出全面预算管理的科学性。及时发现业务中存在的问题和不足，大部分企业在应用全面预算管理模式为下一阶段的业务改进提供参考和之后，仍然沿用传统的预算管理方法支持，不断提高企业的经济效益和竞争力。三、企业全面预算管理实施过程当中存在的问题1.全面预算管理机制体制不健全。首先，我国大部分国有企业缺乏健全的全面预算管理制度体系，导致其在执行上缺乏规范性和秩序性，企业预算管理的整体效率较低，难以应对经营风险和挑战。究其原因，是由于部分企业管理层缺之下大力气推动全面预算管理的决心，企业内部也未能够成立专门的预算管理部门，主要由财务部门和财务人员承担预算管理职责，只是通过简单的财务指标体现预算的执行情况，在影响预算数据收集准确性的同时也会为企业的预算控制带来一定的偏差。部分企业在预算管理制度制定时仅仅是借鉴其他行业企业的预算管理制度，未能结合企业的实际情况，因此与实际落实存在一定的差异，在一定程度上影响企业的管理效果。其次，在预算管理过程中，管理组织领导等也较为欠缺，在责任落实方面不是较为明确，预算管理制度的可执行性不强，企业的员工也较为随意，严重削弱了预算目标的导向性。值得注意的是，企业预算管理的环境也不是较为理想，大部分员工缺乏对于预算管理的正确认识，对于预算管性和有效性有待提升。四、改善全面预算管理的具体措施1.优化全面预算管理机制体制。健全、完善的全面预算管理体系能够确保全面预算管理工作顺利开展，具体可以从以下两方面进行考虑：一是要完善企业的全面预算管理组织架执行缺乏沟通协作，主要是指部分企构，其主要是由三部分组成，即决策业往往认为预算管理仅仅是为了应付机构、日常的工作机构以及执行单上级部门的考核，从企业的领导层到位，企业能够通过预算管理委员会对下属对全面预算管理的认识不到位，预算管理工作进行主导，并通过在预且在实际预算执行中缺乏沟通，往往算工作机构，如预算管理办公室、预重视本部门的利益，未能够从企业整算管理中心等设置经营管理、预算审体的战略层面上进行考虑，致使全面核、业绩考核等专职预算管理岗位，和手段，主要体现在预算编制的过程预算管理未能够发挥出应有的作用。当中还是采用原有的财务预算编制流另外，部分企业预算管理信息化手段程和方法，这在一定程度上难以满足较为落后，也使得企业在预算编制现代国有企业全面预算管理的需要。和执行过程中难以协同联动。具体来讲，部分企业仍然仅依靠财务4.预算管理监督考核不够完善。数据实施企业全面预算管理，未能够当前，大部分国有企业的预算管理监基于业务实际，以经营计划和经营预督考核机制不够完善，在实际执行方算为基础进行预算编制和控制。另面也略有欠缺，导致预算管理监督效外，全面预算管理方法落后体现在对果差强人意，具体主要体现在以下两于预算管理方案的制定不是基于科学个方面。的调查研究和数据运算得来的，而主从预算监督方面来看，部分企业要是通过个人主观的因素判断出来缺乏完善的预算监督机制，对于预算的。且由于对外部市场的变化情况了监督工作并没有进行明确的规定，导解不够深入，再加上在实际执行过程致企业在预算执行的过程中较为随当中缺乏及时有效的分析和反馈机意，预算执行反馈缺乏及时性，预算制，难以为后期的预算管理工作提监督工作未能够发挥及时预警，为企供科学的支持，长此以往，可能会业高质量发展保驾护航的功能。除此对全面预算管理工作的效果体现形成之外，预算执行过程当中的控制力度制约。不强、控制手段不多，最终导致部分3.预算编制与企业战略脱节。当企业预算偏离度较高。前，大部分国有企业全面预算管理的从预算考核方面来看，部分企业另一突出问题是预算编制和企业战略预算考核未与薪酬体系挂钩，或者未规划脱节，全面预算管理难以发挥出严格执行预算考核奖惩机制。预算考其战略引领作用，具体主要体现在以核的内容和指标的设置也缺乏客观全下两方面：一是预算目标的确定缺乏面性，预算目标的下达只是根据上一科学性，这主要是由于大多数地方国年实际完成的财务指标数据进行简单有企业年度预算目标的确定主要基于的上下浮动；部分考核指标甚至具有上级主管部门下达的目标任务，而不可操控性，难以真实地反映出企业经是源于对企业自身战略发展目标的分营的实际效果，预算考核结果的真实和其他的基层预算管理人员形成多层次的预算管理职能网络，对各层级相关管理人员的责任进行明确，尽可能地减少预算管理在层级传递当中的损耗，全面推进预算管理的精细化发展，以确保预算管理能够顺利落实。需要注意的是，企业应当确保全面预算管理的全面性，即从经营预算、投资预算、融资预算以及财务预算等多方面落实好全面预算管理的策略，提升企业整体的管理水平。例如，某中央企业为了确保企业预算管理的权威性，满足生产经营管理的需求，就在集团总部设立了预算管理委员会，主要由集团领导和相关部门负责人组成，向下设立办公室以及相应的组织机构，同时明确集团各部门的全面预算管理权限和职责。该集团将预算委员会办公室设置在财务部，作为日常的办事机构，担负着重要的管理职能，掌控着预算编制、分析、分解、考核等各环节的安排实施，使得各部门之间都能够实现良好的沟通，在严格落实预算控制执行程序的同时协调好各个管理部门的职能作用。二是建立配套的预算管理制度，针对预算的编制、执行控制、修正调整等制定详细的规则和标准，使得预算管理规范化、有序化，从而加23管理纵横管理纵横理目标的导向性、战略性认识不足，且全面预算管理的基础薄弱，因此预国有企业全面预算管理体系建设的重要性及探索算管理制度执行也不到位，这种情况有待改善。2.企业预算管理的方法落后。全口成都赵欣面预算管理相较于传统的预算管理来讲存在较大的不同，主要体现在全面性，即全面预算管理需要考虑的事项随着我国中央企业和地方国有企工的职责进行规范，使得企业的预算业的不断发展，国务院国资委在管理能够和发展目标紧密结合起来，2022年3月印发关于中央企业加快明确企业发展目标的实施进度，确定建设世界一流财务管理体系的指导意各部门以及集体之间的关系是否和谐见，要求完善纵横贯通的全面预算统一，进而确保企业的预算管理工作管理体系。目前，大部分国有企业通能够按照既定的管理目标执行。同过全面预算管理将企业的决策目标和时，也能够发挥出监督职能作用，有资源相匹配，以达到既定的发展目计划、有步骤地将企业的长期发展战标。但是在具体的实施过程中还存在略以及经营策略等有机结合，并在落一定问题。为此，本文主要基于国有实过程中发现其中存在的问题，使得企业全面预算管理现状，分析全面预企业能够达成预期目标。算管理体系建设当中存在的问题，并2.最大化创造财务价值。企业管提出针对性的解决措施，以期能够为理层能够通过全面预算管理对实际的国有企业的全面预算管理工作提供一资源情况进行分析，以明确现有的资定的参考。源能否支撑计划目标、预算目标等，一、引言以便能够及时匹配资源支持企业的良面对激烈的市场竞争，全面预算好发展。为了能够更好地实现企业的管理的出现为企业的管理带来了新的经营效益，预算管理人员应当将企业契机，主要是指全体成员共同参与其的资源尽可能地向能够给企业带来利中，在企业内部树立预算管理思想的润的项目、带来价值的项目进行倾同时，将全面预算重点放在预算的指斜，以最小的投人创造最大的价值，标、编制以及汇总上面，并重视对预再优化升级现有资源，形成良性循算执行、监控、分析、考核、评价等环。不仅如此，企业还应当做好业务全过程。且企业应当能够确保各部价值链的分析工作，助力企业实现经门、员工各司其职，明确自身的责任济效益最大化。和义务，以达到既定的预算管理的目3.高效服务企业业务。全面预算标。不仅如此，国有企业实施全面预管理能够高效利用企业的经济资源，算管理，还能够将企业的决策目标和通过全面预算管理主动融入业务事资源配置等相结合，提升企业综合管前、事中、事后全流程，有效识别业理水平，为企业的可持续发展提供强务改进的机会和目标，帮助解决业务有力的保障。痛点和难点，为生产运行优化赋能。二、企业全面预算管理的重要具体来说，全面预算管理可以全流程意义服务企业业务。一是事前预算管理：1.促进企业战略目标实现。企业通过对业务早期阶段的介入，可以帮应用全面预算管理能够明确战略目标助企业在事前对各项业务进行规划和以及各部门的工作目标，尤其是加强预测，制定合理的预算计划，从而有部门工作内容、工作行为以及发展目效控制成本和风险，提高企业的经济标之间的契合与衔接，对部门以及员效益。二是事中预算管理：在业务运22解、行业情况、经营业务实际和年度重点工作计划，由此从根本上造成了预算目标的落地性和可实现性差。相应地，预算目标的不切实际导致其后续的预算编制也就流于形式，对于各项指标的设定也仅仅是在以前的基础数据上进行修改，各类预算之间的衔接也缺乏逻辑。二是部分企业的预算营过程中，通过对各项业务的实时监更多，需要进行管理的范围也较大，控和分析，及时发现问题和风险，采涉及的内容较多，只有在全员参与、取相应的措施进行调整和优化，确保全程介入、全业务覆盖的情况下，才业务的顺利进行。三是事后预算管能够确保全面预算管理按计划贯彻执理：通过对业务的事后分析和总结，行，发挥出全面预算管理的科学性。及时发现业务中存在的问题和不足，大部分企业在应用全面预算管理模式为下一阶段的业务改进提供参考和之后，仍然沿用传统的预算管理方法支持，不断提高企业的经济效益和竞争力。三、企业全面预算管理实施过程当中存在的问题1.全面预算管理机制体制不健全。首先，我国大部分国有企业缺乏健全的全面预算管理制度体系，导致其在执行上缺乏规范性和秩序性，企业预算管理的整体效率较低，难以应对经营风险和挑战。究其原因，是由于部分企业管理层缺之下大力气推动全面预算管理的决心，企业内部也未能够成立专门的预算管理部门，主要由财务部门和财务人员承担预算管理职责，只是通过简单的财务指标体现预算的执行情况，在影响预算数据收集准确性的同时也会为企业的预算控制带来一定的偏差。部分企业在预算管理制度制定时仅仅是借鉴其他行业企业的预算管理制度，未能结合企业的实际情况，因此与实际落实存在一定的差异，在一定程度上影响企业的管理效果。其次，在预算管理过程中，管理组织领导等也较为欠缺，在责任落实方面不是较为明确，预算管理制度的可执行性不强，企业的员工也较为随意，严重削弱了预算目标的导向性。值得注意的是，企业预算管理的环境也不是较为理想，大部分员工缺乏对于预算管理的正确认识，对于预算管性和有效性有待提升。四、改善全面预算管理的具体措施1.优化全面预算管理机制体制。健全、完善的全面预算管理体系能够确保全面预算管理工作顺利开展，具体可以从以下两方面进行考虑：一是要完善企业的全面预算管理组织架执行缺乏沟通协作，主要是指部分企构，其主要是由三部分组成，即决策业往往认为预算管理仅仅是为了应付机构、日常的工作机构以及执行单上级部门的考核，从企业的领导层到位，企业能够通过预算管理委员会对下属对全面预算管理的认识不到位，预算管理工作进行主导，并通过在预且在实际预算执行中缺乏沟通，往往算工作机构，如预算管理办公室、预重视本部门的利益，未能够从企业整算管理中心等设置经营管理、预算审体的战略层面上进行考虑，致使全面核、业绩考核等专职预算管理岗位，和手段，主要体现在预算编制的过程预算管理未能够发挥出应有的作用。当中还是采用原有的财务预算编制流另外，部分企业预算管理信息化手段程和方法，这在一定程度上难以满足较为落后，也使得企业在预算编制现代国有企业全面预算管理的需要。和执行过程中难以协同联动。具体来讲，部分企业仍然仅依靠财务4.预算管理监督考核不够完善。数据实施企业全面预算管理，未能够当前，大部分国有企业的预算管理监基于业务实际，以经营计划和经营预督考核机制不够完善，在实际执行方算为基础进行预算编制和控制。另面也略有欠缺，导致预算管理监督效外，全面预算管理方法落后体现在对果差强人意，具体主要体现在以下两于预算管理方案的制定不是基于科学个方面。的调查研究和数据运算得来的，而主从预算监督方面来看，部分企业要是通过个人主观的因素判断出来缺乏完善的预算监督机制，对于预算的。且由于对外部市场的变化情况了监督工作并没有进行明确的规定，导解不够深入，再加上在实际执行过程致企业在预算执行的过程中较为随当中缺乏及时有效的分析和反馈机意，预算执行反馈缺乏及时性，预算制，难以为后期的预算管理工作提监督工作未能够发挥及时预警，为企供科学的支持，长此以往，可能会业高质量发展保驾护航的功能。除此对全面预算管理工作的效果体现形成之外，预算执行过程当中的控制力度制约。不强、控制手段不多，最终导致部分3.预算编制与企业战略脱节。当企业预算偏离度较高。前，大部分国有企业全面预算管理的从预算考核方面来看，部分企业另一突出问题是预算编制和企业战略预算考核未与薪酬体系挂钩，或者未规划脱节，全面预算管理难以发挥出严格执行预算考核奖惩机制。预算考其战略引领作用，具体主要体现在以核的内容和指标的设置也缺乏客观全下两方面：一是预算目标的确定缺乏面性，预算目标的下达只是根据上一科学性，这主要是由于大多数地方国年实际完成的财务指标数据进行简单有企业年度预算目标的确定主要基于的上下浮动；部分考核指标甚至具有上级主管部门下达的目标任务，而不可操控性，难以真实地反映出企业经是源于对企业自身战略发展目标的分营的实际效果，预算考核结果的真实和其他的基层预算管理人员形成多层次的预算管理职能网络，对各层级相关管理人员的责任进行明确，尽可能地减少预算管理在层级传递当中的损耗，全面推进预算管理的精细化发展，以确保预算管理能够顺利落实。需要注意的是，企业应当确保全面预算管理的全面性，即从经营预算、投资预算、融资预算以及财务预算等多方面落实好全面预算管理的策略，提升企业整体的管理水平。例如，某中央企业为了确保企业预算管理的权威性，满足生产经营管理的需求，就在集团总部设立了预算管理委员会，主要由集团领导和相关部门负责人组成，向下设立办公室以及相应的组织机构，同时明确集团各部门的全面预算管理权限和职责。该集团将预算委员会办公室设置在财务部，作为日常的办事机构，担负着重要的管理职能，掌控着预算编制、分析、分解、考核等各环节的安排实施，使得各部门之间都能够实现良好的沟通，在严格落实预算控制执行程序的同时协调好各个管理部门的职能作用。二是建立配套的预算管理制度，针对预算的编制、执行控制、修正调整等制定详细的规则和标准，使得预算管理规范化、有序化，从而加23管理纵横管理纵横强对于各项经济活动的指导和管控，为预算的稳步执行提供有力的支撑，也为后期全面预算管理的信息化建设打下坚实的基础。在制度执行过程中鼓励员工充分发挥主动性和积极性，及时发现预算管理当中存在的问题，并针对性地进行解决。2.创新预算编制方法。全面预算管理作为一种较为科学的、先进的预算管理模式，其能够在企业的发展过程当中发挥非常重要的作用，因此企业应当基于此不断创新预算编制方法：首先，企业在开展全面预算管理工作时可以采用多元化的预算编制手段，即在实际工作当中财务和业务人员可以根据项目自身的特点以及当前阶段经济市场的实际情况选择合适的预算编制的方法，例如，可以混合使用零基预算、增量预算等多种预算方法，尽可能避免使用较为单一的预算编制方法，以应对市场的变化性和复杂性，确保预算编制工作的科学性和合理性。其次，企业应当做好预算调查相关工作，将其作为预算编制的基础性工作，这要求预算管理人员在开始编制预算之前进行细致的调查研究，主要是涉及内部和外部两个方面：内部即是借助历史经营数据进行预测；外部主要是对宏观经济环境、行业趋势、市场情况以及竞争对手等进行深入的分析和研判，并以此作为预算编制的基本依据。3.强化预算管理力度提高管理实效性。一方面，企业要加大全面预算管理的贯彻力度，应当确保各主体各环节之间相互协调配合，主要包括预算的编制、执行、分析和考核等几个环节，使得其在各个环节当中都能够形成紧密的衔接。例如，在预算编制方面，其作为全面预算管理的起点，应当尽可能地对战略规划进行分解和细化，完善预算编制的内容，结合实际的发展目标进行年度预算编制；在24预算执行方面，要重点强调以各部门业务实际作为依据，进行分级控制和垂直管理，并做好动态化的监管，以确保每一项业务都能够在预算范围内按照既定的程序开展，确保业务计划和预算目标的一致性。另一方面，企业要更好地提高预算管理的实效性，管理层应当根据企业自身业务类型的特点和管理要求，在采购、生产、销售等各个环节方面加强预算的基础管控，准确分析企业预算管理的核心和关键环节，明确员工在预算管理中的职责，以充分发挥其职能，尽力实现企业预算管理致力于经济效益最大化的目标。例如在预算分析方面，预算管理人员应当准确地识别导致执行偏差的问题原因，提出具有可行性的解决措施，对预算执行过程进行有效的控制；又如在预算调整方面，在大部分情况下，企业预算管理要求保持相对的稳定性，不可随意进行调整，但是当预算编制基础或是一些必要条件发生变化而导致预算目标无法实现时，则要对其进行相应的调整，以提升预算对实际工作的指导性。4.构建健全的预算监督考核机制。首先，企业应当构建完善的全面预算管理监督机制，对企业的预算管理监督工作进行约束和规范，按照“无预算不开支、无预算不投资”原则，严控预算外经济行为。一方面，企业预算监督人员应当动态跟踪各项预算的执行程度，分析研判进度合理性，如果发现问题要及时预警；另一方面，企业有关部门要对预算审批后的经营活动等进行监督，确保资金的合理支出。同时还应当确保预算监督职责落实到个人，能够运用激励制度鼓励各部门、人员之间相互监督，相互制约，加强预算监督的力度。对于预算监督管理方案的制定等也要进行公开的审查，从而能够保证其公正性和客观性。另外，随着信息技术的不断发展，企业也应当加强全面预算管理的信息化建设，运用现代化技术准确跟踪企业各项经济活动，特别是资金收支动向等，探索实现智能化的预算监督管理。其次，还应当健全预算考核机制，只有制定合理的、科学的预算考核评价指标体系并严格执行考核，才能够确保预算考核评价工作有章可循。一方面，应当根据预算目标进行逐层分解，通过既定的管理制度明确各个岗位的职责和考核内容。在预算管理过程当中，应当尽可能地将员工的预算考核目标和企业实际的经营成果统一起来，并通过定性指标、定量指标以及财务指标和非财务指标等构建健全的预算考核评价体系，加强对于员工的预算考核的重视和管理，将考核结果与员工的薪酬挂钩，充分调动员工工作的主动性和积极性。另一方面，为了确保预算评价体系的可行性，可以采用调查问卷的方式搜集借鉴其他企业先进的管理经验，组织专业的人员对问卷进行设计、发放、回收并统计分析重要程度较高和离散程度较低的指标，并做好对于问卷的信度、效度的分析工作，确保指标的相对独立性和有效性，最终形成符合企业自身管理要求的评价方案通过企业管理层审核后予以施行。五、结语全面预算管理对于国有企业的财务管理乃至整体的管理水平的提升都具有非常重要的意义，能够及时帮助企业发现问题、修正航线。基于此，企业管理层应当充分重视起来，将全面预算管理作为国企改革发展的重要抓手，通过优化全面预算管理制度、创新预算管理编制方法、强化预算管理贯彻执行力度等方式，最大程度发挥全面预算管理在企业管理当中的作用，助推新时期国有企业高质量发展。（作者单位：四川发展（控股）有限责任公司）火力发电厂物资精细化管理不断改革与提升创新宁夏灵武金鑫物资管理是企业管理的重要组成费用等固定成本，以及燃料费、水费部分，火力发电厂高效的物资管理对等变动成本。火电企业利润最终决定企业的安全生产运行和后勤工作都具因素为科学有效的成本控制。2 0 2 1有坚强的保障作用，合理的物资管理年，A电厂检修费用为10 112 万元，模式是企业盈利的重要部分，物资管材料费6 143万元，共计16 2 5 5 万元；理水平也直接影响企业的经济效益发2022年A电厂将检修费用、材料费作为展。在社会经济高速发展的背景下，突破口，通过精细化物资管理，不断电力资源满足人们的生活生产需求，探索优化仓储模式，节约材料检修费电力企业应紧跟时代发展，高度重视7.64%。物资管理工作，精细化管理，不断创二、物资精细化管理新和改革，才能使火力发电厂在建目前A电厂发展经历了基建、调设、运营、发展中有效的控制成本，试、试运、投产等四个阶段，物资管提高经济效率，为国家节能减排、降理工作人员已经拥有较为丰富的管理本增效做出重大贡献。经验，但内部管理仍旧存在着不同程一、引言度的职责不清、人浮于事、效率低下1.研究背景。党的二十大对能源等问题，如对消耗材料的管理、节超发展做出了一系列重大决策部署，加奖罚也仅到各生产专业，未明确落实快规划建设新型能源体系，积极参加到具体班组及个人，“吃大锅饭”现与应对气候变化全球治理。电力行业象普遍，材料领用单据信息填写不面临着全方位、深层次的革命。全，资料归档比较随意，定额制定可2021年，煤价持续高位运行，参考的历史数据有限，缺乏精准性；电煤供应紧缺，加之极寒等天气影库存闲置物资数量巨大，占用大量资响，电力需求旺盛，全国多个核心省金，存在着较为严重的积压、丢失、份的火力发电厂全面亏损，A电厂当浪费现象；周转物资仅能做到收发管年亏损10 亿元。2 0 2 2 年全厂齐心协理，设备状态、工作地点变化等信息力，从“成本领先、价值创造”上下较难获取，不利于设备、大型材料的功夫，寻找成本节降突破口，全年实全寿命周期管理，在这种发展背景现扭亏为盈。下，为提高企业竞争力，进一步提高对于电厂而言，必须在发展中求物资管理水平，企业急需探索科学的生存，打破传统观念，在经营管理模管理之路。式中做出改变和创新，根本性地降低1.生产班组核算精益化管理。班生产成本，提高市场竞争力和盈利能组是火力发电厂最基本的工作单位，力。想获得更高效更稳健的持续发是企业各项工作的落脚点。它不仅是展，就需要在企业的管理上进行精细电力资源的创造者，更是电力生产一化管理，不断创新和改革，才能使电线的实践者，火力发电厂经营发展策厂在运营、发展中有效的控制成本，略、方针目标和工作任务，最终都要提高经济效率，为国家电力保供、节依靠班组的每位成员来具体实施，而能减排、降本增效做出重大贡献。班组运转情况的好坏直接影响到企业2.分析问题。在成本方面，包括的管理水平和经济效益。以火力发电工资、福利费、折旧费、材料和检修厂热工班组为例，热工班主要负责火力发电厂的各监测仪表的维护和维修，如：压力表、变送器、热电阻、热电偶、温度计、水位计、氧量计、电动执行机构，负责DCS系统、DEH系统、TSI系统的操作及维护。将生产过程中班组的消耗有效控制起来，不仅对物资使用支出的来源控制，更能实现直接生产过程中成本的动态控制，从而达到精细化的管理目的。运用专业软件公司开发的计算机应用系统，对产生的历史数据进行科学的分析，将电能产量、成本等费用指标分解，落实到班组、机组、以及个人，借以考核、控制费用，降低成本等有效手段提高经济效益，从而使员工从“要我节约”到“我要节约”思想转型的一种经营管理模式。第一，应用现代化管理手段，强化企业精益管理的信息化、智能化水平。与软件公司合作，根据企业的目前现状，共同打造适应现场管理的班组核算应用系统。第二，明确职责划分，建立健全规章制度，成立以厂长为组长的班组核算组织结构，细化考核体系，即厂到部门、部门到专业、专业到班组、班组到个人，人人肩上有责任，人人头上有指标，编制班组核算管理办法班组核算业务规范班组核算流动红旗评比方案，为班组核算工作的开展提供制度保障。第三，组建四级核算体系，制定科学合理的定额指标层层分解到班组及岗位，在收集大量历史数据的基础上，厂部确认部门的消耗定额及节超奖罚标准，部门将指标层层分解到班组、个人，做到任务清晰，责任明确。第四，严格落实考核制度，按照制度要求，每月对部门系统运用的情况进行检查评分，在重视节超结果的情况下，突出过程管控的重要性，25