流程系统管理-.ppt

东莞培莞培训网网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：1课课堂要求堂要求欢迎迎阁下参加本次下参加本次课程，本程，本课程将程将为您打下一个良好的基您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开将您的手机开为振振动或关或关闭。2、吸烟、吸烟 在在课堂内堂内请不要吸烟。不要吸烟。3、其它、其它 课期期间请不要大声喧不要大声喧哗,举手提手提问；不要随意走不要随意走动。2目目录录引言流程定义流程应用流程设计流程再造计划流程预算流程目标管理流程业务和管理流程示例3流程系流程系统统管理管理4产产品工程流程品工程流程产品工艺流程指产品制造阶段的流程产品工程流程从设计开发、试制、量产、包装交货及市场支援是主流程。而采购、设备管理、后勤、人资等是支流程产品流程管理重点是：清理主、支流程的关系，协调使之发挥各自作用，避免相互扯皮造成的负面影响流程管理的重要性：产品出现的问题，尤其是重复出现的技术问题，往往是流程管理不当引起的问题5流程的定流程的定义义6什么是流程流程是将输入转化成输出的一系列活动流程至少有一个输入和一个输出四要素:输入输出活动资源输入输出动作1动作2动作37流程要素流程要素q投入投入，是，是为了保了保证产出必出必须投入的因素，比如人力投入的因素，比如人力资源、源、设备、资金等。金等。q活活动，是，是组成流程的基本步成流程的基本步骤，实际运作之后能运作之后能够在在质量、成本或量、成本或速度上增加客速度上增加客户收益。活收益。活动可能是次一可能是次一级流程或是次一流程或是次一级活活动的集合。的集合。q过程（程（结构）构），流程中的活，流程中的活动是按照某种关系是按照某种关系进行的行的,是互相作用的是互相作用的结果。果。q产出出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如:设计方方案、某幢建筑、施工案、某幢建筑、施工图纸等等。等等。q时间，流程从投入到，流程从投入到产出需要一定的出需要一定的时间。q客客户，产出的出的驱动者，内部客者，内部客户/外部客外部客户。q价价值，满足客足客户需求。需求。8流程的特点流程的特点u目目标性性:明确的目明确的目标性。性。u内在性：包含于任何事情或行内在性：包含于任何事情或行为中。中。u整体性：至少由两个活整体性：至少由两个活动组成。成。u动态性：由一个活性：由一个活动到另一个活到另一个活动。u层次性：次性：组成活成活动的本身也可以是一个流程。的本身也可以是一个流程。u结构性：流程的构性：流程的结构可以有多种表构可以有多种表现方式。方式。如：串如：串联、并、并联、反、反馈等。等。9流程的分流程的分类类创造价造价值资源配置方向源配置方向控制与服控制与服务管理与支持流程管理与支持流程组织结构构战略流程略流程管理与支持流程管理与支持流程运运营流程流程10流程分流程分类类流程的分类订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程管理流程各种作业流程11流程的关流程的关键键指指标标流程的关流程的关键指指标：q成本q质量q时间（速度）q风险q负责人q标准12流程的流程的3C3Cv流程的流程的3C：q沟通(Communicate)q协调(Coordinate)q合作(Cooperate)q建立流程建立流程导向的文化！向的文化！q目标导向！q绩效导向！q以人为本！13什么是流程管理什么是流程管理职能管理职能管理部分的流程驱动流程管理流程流程流程流程流程流程流程流程14什么是流程管理什么是流程管理将流程管理起来！将流程管理起来！不再是部不再是部门负责人，而是流程人，而是流程领导者！者！流程管理同我流程管理同我们通常所理解的人力通常所理解的人力资源管理、源管理、财务管管理、理、质量管理、信息管理等一量管理、信息管理等一样，在本，在本质上是从某一个上是从某一个角度或角度或层面来理解企面来理解企业管理的内容。流程管理不是管理管理的内容。流程管理不是管理的全部，是一种新的管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。和管理体系。流程管理从流程的角度来看待企流程管理从流程的角度来看待企业是否是否实现了价了价值增增值，进而形成而形成“认识流程、建立流程、流程、建立流程、实施流程、流程施流程、流程优化化/重重组”的的闭环体系。体系。15什么是流程管理什么是流程管理 流程管理关注的不流程管理关注的不仅仅是工作（活是工作（活动），不），不仅仅是工作中是工作中资金流、物流、信金流、物流、信息流，也不息流，也不仅仅是在工作中的人，流程管是在工作中的人，流程管理关注的流程本身。在此意理关注的流程本身。在此意义上，流程管上，流程管理真正整合了信息管理、物流管理、理真正整合了信息管理、物流管理、资金金管理、人力管理、人力资源管理。源管理。尝试用流程的眼光来看待企业的运作。16什么是流程管理什么是流程管理 流程管理可以在企流程管理可以在企业内部内部释放放资源（尤其是源（尤其是人人）的能量，的能量，让所有部所有部门和和员工看到彼此的工看到彼此的联系并且按照系并且按照这种方式工作。种方式工作。在企在企业外部，流程管理能外部，流程管理能够让企企业迅速反迅速反应，并，并在在竞争争对手之前采取富有成效的行手之前采取富有成效的行动。流程管理增加了部流程管理增加了部门的透明度，管理的的透明度，管理的对象不是象不是“部部门”或或“部部门员工工”的概念，而是以流程的概念，而是以流程为管理管理对象，象，注重每一个注重每一个过程的效率和上下游程的效率和上下游过程中的关系，管理的程中的关系，管理的重点在于整体流程的完整和重点在于整体流程的完整和顺畅。流程改流程改进的三个方法的三个方法延延续改善改善标杆改善杆改善流程再造流程再造17怎怎样样呈呈现现-绘绘制流程制流程可操作的流程:5W2H何时、何地、何人在什么情况下依据什么标准或要求做什么动作，做到何种程度；输入的条件包括什么要素：如文件、命令、数据、客户要求、记录、产品、动作、时间等。输出要素：动作、指令、文件、记录、产品、数据等。细分、组合、优化、随心所欲直至纵横捭阖细分的要求：同单位、同规格、同层次、同标准18业务描述工具业务流程图例1业务处理单位业务处理表格制作数据收集存储业务流向注意：注意：注意：注意：注重注重业务信息的流信息的流动而而轻视办理事理事务过程的描述，程的描述，了解了解业务单位参与与位参与与办事事过程、生成文档与存程、生成文档与存储文档的区文档的区别19单据永存单据流动路线单据暂存废 弃传 递核 对业务描述工具描述工具业务流程流程图例例2 处 理单 据汇总存储20领料料单统计报表表催催货申申请库存存总帐填写复核发料暂存缺货记帐制表留底送厂及生产部送外协部业务流流程程图示示例例信信息息流流人人员流流事事务流流资金流金流物物资流流信息流信息流21表示“过程或行为”表示“判断”,如审核、检查等表示“存档”表示“汇总”表示“一联表单记录”表示“多联表单记录”业务描述工具描述工具业务流程流程图例例3 表示“流向”表示“相关程序（总流程）”表示“相关子流程工作指南/制度文件”表示“排序”表示“参考资料参照物”表示“对照对比”注：各文件中如使用本文未提及的流程图标识，需于该流程图底部进行文字说明。22各各部部门门根根据据工工作作的的需需要要增增加加或或修修订订本部本部门门的的记录记录8：00提供各厂区日库存表各使用部门按照备案的样稿进行印刷、发放、使用相关资料收集、整理、存档确认奶源内外情况业务描述工具描述工具业务流程流程图例例423流程流程设计设计与制作与制作应应用用实实例例24制度管理的流程制度管理的流程为为什么什么强调强调制度管理？制度管理？6 6个必个必备备的程序文件能的程序文件能给给我我们们答案：文件与答案：文件与记录记录25制度管理的流程制度管理的流程目的目的目的目的明确公司明确公司对质对质量文件的量文件的编编写、更改、批准和写、更改、批准和发发布的控制要求，确保布的控制要求，确保为质为质量体系的有效和高效量体系的有效和高效运行及运行及质质量量审审核提供保核提供保证证和准和准则则。公司内所有的流程文件必公司内所有的流程文件必须经过审须经过审批。批。公司内使用的公司内使用的质质量文件（制度）都必量文件（制度）都必须须是有效是有效的。各文件持有人的。各文件持有人须须确保文件的有效性。确保文件的有效性。文件管理部文件管理部门设专门设专人人负责质负责质量文件的整体控制，量文件的整体控制，各部各部门门、办办事事处设处设一人一人为为兼兼职质职质量文件管理人量文件管理人员员，负责负责本本单单位位质质量文件的管理。量文件的管理。质质量文件不是一成不量文件不是一成不变变的，任何人都有的，任何人都有权权利和利和义务对义务对其提出意其提出意见见或建或建议议，任何人也都有，任何人也都有义务义务将知道的意将知道的意见见或建或建议转议转告文件管理部告文件管理部门门。26质量量文文件件管管理理程程序序流程流程评估估质量文件的量文件的编写写文件文件发放放质量文件量文件编写写规范范确定文件确定文件发放范放范围复印复印文件清文件清单管理管理纸型文件管理型文件管理流程修流程修订作作废纸型文件管理型文件管理文件管理程序文件管理程序27工作流程工作流程提出质量文件增加或修订需求：子流程-流程评估程序、流程修订质量文件的编写、修订和审批：子流程-制度体系文件编写及工作指南质量文件编写规范质量文件发放：子流程-确定文件发放范围、文件发放、复印文件清单管理：子流程-文件清单管理纸型文件管理：子流程-纸型文件管理、作废纸型文件管理 2829流程评估1.组织成立流程改进小组 3.审核核决权限2.拟订流程改造方案A.修订4.确定子流程责任人5.编写流程文件文件编写子流程流程修订子流程流程修订子流程-流程图接口文件：流程接口文件：流程评估程序估程序制度主管制度主管1 1、负责组织流程改流程改进小小组1.1.成成员为流程涉及部流程涉及部门的的经理理2.2.选取一人任取一人任组长组长2、负责拟订流程改流程改进方案方案1 1、制度体系文件制度体系文件编写写规范范相关相关总监3.3.审核改核改进的流程的流程1 1、依核决、依核决权限。限。A.A.修修订流程流程1 1、重复、重复2 2、3 3步步骤。制度主制度主管管4.4.确定子流程确定子流程负责人人1 1子流程子流程负责人人5.编写子流程文件和支持文件写子流程文件和支持文件1.审批人、批人、审批批顺序依序依战略略发展部核决展部核决权限限2、各、各审批批环节时间控制在收到控制在收到申申请后一个工作日内完成。后一个工作日内完成。接口文件：文件接口文件：文件编写写流程修订子流程-流程描述岗位工作内容标准305.相关总监审核批准A提出建议3.交企管部6.批准核决权限文件发放文件清单管理74.企管部审核流程修订制度体系文件编写规范1.确定文件编写部门2.责任部门编写文件岗位位工作内容工作内容标准准接口文件：流程修接口文件：流程修订程序程序制度主管制度主管1 1、指定、指定负责组织编写文件的部写文件的部门，确定流程确定流程负责人。人。流程流程负责人人2、编写文件写文件1 1、制度体系文件制度体系文件编写写规范范3.将文件初稿交至将文件初稿交至战略略发展部展部1 1、在、在规定定时间内。内。制度主制度主管管4、审核文件初稿。核文件初稿。1 1、一个工作日内完成。、一个工作日内完成。A、如故有异、如故有异议则向文件向文件编写部写部门提出建提出建议1 1、符合、符合ISO90001400022000ISO90001400022000标准。准。2 2、符合公司的、符合公司的质量方量方针。3 3、流程流程评估流程估流程。4.4.制度体系文件制度体系文件编写写规范范相关相关总监5相关相关总监审核文件。核文件。A、如故有异、如故有异议则向文件向文件编写部写部门提出建提出建议2、3、4在步收到建在步收到建议后两个后两个工作日内完成工作日内完成文件文件审批人批人6文件批准文件批准颁布布1.审批人、批人、审批批顺序依序依战略略发展部核决展部核决权限限2、各、各审批批环节时间控制在收控制在收到申到申请后一个工作日内完成。后一个工作日内完成。制度主制度主管管9.制度体系文件原件存档制度体系文件原件存档接口文件：文件接口文件：文件发放放接口文件：文件清接口文件：文件清单管理管理文件编写子流程-流程图文件编写子流程-流程图311文件保管人员异动时文件丢失、破损时文件使用文件发放文件增补发申请单5审批人事异动单文件发放员工异动管理程序10查找11于员工异动单上签批人事异动单4向发放人提出申请7N2提出申请6返回3审批文件借阅申请单Y文件借阅8将文件交回至文件发放人9核对32企业管理部更改提出部门原文件审批部门文件领用部门登记在受控文件清单上I S O受受控控文文件件更更改改流流程程新文件送打印室打印成文装订盖受控章填写发放编号编号登记在文件编号册上在受控文件发放更改记录上登记提供更改依据并填制更改通知单更改依据更改通知单主管审批更改依据更改通知单主管审批更改依据更改通知单更改更改内容多NO更改依据更改通知单拟制新文件YES新文件主管签审文件签字领取文件33说明：*终审依据请假核决权限，见下一页附表。*请假必须采取事先请假并填写请假申请单，经核准后，才能离岗。*因特殊事件或伤病得先口头请假，事后补请假单。*请假应附相关证明文件，分厂科级(含)以上请假资料，需送子公司力资源部统计*请假超过劳动法规定的事、病假天数时，须报子公司人力资源部会签核准*如果没有分厂副经理主管的，他的裁决权由分厂经理执行。*总经理、董事长一天的请假得采取口头请假的方式。用人单位总经理集团总裁人事行政部职员及及干干部部请假假申申请程程序序请假单请假当事人填写部长签审副总签审终审请假单请假单当事人工作交代科长签审终审请假单请假单考勤结算并存档34裁决申请班组长科长车间主任分厂副经理部门经理分厂经理分管副总子公司总经理子公司董事长集团公司总裁作业工人3天(含)以内47天(含)8天以上班组长职员3天(含)以内47天(含)8天以上科长车间主任直接领导为分厂副经理3天(含)以内47天(含)8天以上直接领导为部门经理或分厂经理7天以内(含)8天以上分厂副经理3天(含)以内3天以上分厂经理3天(含以内3天以上副总经理3天以内3天以上7天以上子公司总经理1天以上3天以上子公司董事长1天以上员工工请假假 核核 决决权限限 表表35新新产业项目目开开发工工作作流流程程规划发展部人事行政部技术部财务部工程部新公司提出课题准备投资可行性报告等投资立项报批资料施工图纸编制工程预算进行投资可行性调研分析产业进入分析报告完成产业进入分析报告NG组织研讨会决定项目否定试车试生产考评验收新公司、工程部组织竣工验收交付生产报政府进行投资立项报批资料报批资料报批资料成立新公司、发展部移交资料资料OKOK资料技术部进行初步设计施工草图组织专家评审完成新公司成立工作新公司股份公司集团集团新公司进行施工设计施工图纸技术资料交技术部进行工程设计技术资料技术资料报批资料准备可行性研究报告、图纸等施工立项报批资料报批资料报政府进行施工立项报批资料OK施工图纸工程预算预算科长签字结算留存做复核、结算组织进行报价和进行施工36新新产品品项目目开开发工工作作流流程程规划发展部研发部人事行政部技术部财务部工程部使用单位提出课题开发试验撰写试验报告实验报告OK实验报告初步设计施工草纸OKNG项目否定准备施工立项报批资料组织专家评审施工设计施工图纸组织进行报价和进行施工施工图纸分析报告完成新产品投资分析报告NG组织研讨会决定项目否定召开联席会议评审试车试生产考评验收使用单位、技术部、工程部组织竣工验收交付生产集团集团进行投资可行性调研分析分析报告准备可行性研究报告等开发立项报批资料报批资料报批资料报政府进行开发立项报批资料报批资料报批资料报政府进行投资立项报批资料准备可行性报告、图纸等施工立项报批资料报批资料报批资料报政府进行施工立项报批资料编制工程预算施工图纸工程预算预算科长签字结算留存做复核、结算37计计划和划和预预算流程算流程99.9的企业都要做经营计划和预算，但80没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。38计划的内容与方法划的内容与方法计划的内容划的内容计划的方法划的方法 39计划的内容划的内容1、内外环境分析；2、未来行动的目标；3、未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、途径、措施等；4、资源配置方案，包括执行人、资金保证、物 资配备、完成时限等。40（二）（二）计划的方法划的方法1、滚动计划法 一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。基本原则：未来若干期的计划同步进行近细远粗不断修订（执行情况和环境变化）412、因素分析法 首先，要找出影响计划指标的各种因素；然后，在一定假设条件下，根据企业的实际经济资料进行计算。（二）（二）计计划的方法划的方法4221日日编发货计划划两天的两天的发货计划划22日日 23日日 22日日执行后行后 修修订两天的两天的发货计划划23日日 24日日例如，例如，销售售分公司在分公司在10月月21日日12点点前制定了前制定了22日至日至23日的日的发货计划，划，22日日12点前点前销售分公司售分公司会根据会根据订单变化化调整整23日的日的发货计划，制划，制订24日的日的发货计划划,以此以此类推。推。产供供销滚动计划法划法432005年年编 五年五年计划划2006 2007 2008 2009 2010 执行后行后 修修订 五年五年计划划2007 2008 2009 2010 2011例如，公司在例如，公司在2005年制定了年制定了2006至至2010年的年的五年五年计划，采用划，采用滚动计划法。到划法。到2006年底，年底，该公公司的管理者就要司的管理者就要根据根据2006年年计划划的的实际完成情况完成情况和客和客观条件的条件的变化，化，对原定的五原定的五年年计划划进行必要行必要的的调整和修整和修订，据此据此编制制2007年年至至2011年的五年年的五年计划，以此划，以此类推。推。如如图所示。所示。公司运公司运营管理管理滚动计划法划法44计划文划文书的构成的构成图例企业计划书基本框架模式图例企业计划书的问题框架模式45计划制定和评价程序年度计划的制定月计划的制定目标评价年度计划调整质量记录管理质量记录管理质量记录管理会议管理质量记录管理会议管理会议管理会议管理计划和划和预算流程算流程46计计划工具参考划工具参考47目目标标管理与管理与绩绩效考核效考核计划与控制目标体系的制订目标从流程中获取 结果性指标和过程性指标有赖于对流程的理解和设计组织职能、岗位职责要从流程中的作用获得考核工具目标数据的获得是不是难点？两个案例：48目目标标与目与目标标管理管理目标的概念：目标是一个组织在未来一段时间内所要达到的目的。组织目标既是一切管理活动的出发点，又是一切管理活动所指向的终点；既是管理活动的依据，又是考核管理效率和效果的标准。49目目标标的特征的特征1.目标的层次性2.目标的多重性3.目标的网络性4.目标的时间性50目目标标管理管理目目标管理管理是一种程序和程序和过程程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。它也是一种管理思想和法管理思想和法则，它强调了组织中各单位和个人确立目标的重要作用，强调以成果为目标的管理，充分肯定人的潜力潜力，注重自我控制。51目目标标管理的基本思想管理的基本思想强调以目标为中心的管理。目标是有效管理的前提目标是管理活动的起点、行动的向导、考核的依据。强调以目标网络为基础的系统管理。各部门、个人之间的目标的相互关联、相互支持保证组织目标的整体性和一致性强调以人为中心的主动式管理。共同参与制定目标使目标更符合实际，更具可行性52目目标标管理的管理的实实施步施步骤骤1.制定目标和目标展开自上而下层层展开（分解）目标自下而上层层提出保证目标以组织/企业总目标为中心，上下左右紧密衔接、协调一致的目标体系。2.逐级授权权责相随相配自主管理（上级对下级：指导、协助、提出问题、提供情报，并为其创造良好的工作环境和条件）3.过程管理4.成果评价53目目标标管理的管理的优优点点更好的管理澄清组织目标管理为管理人员和职工的自身发展提供了良好的机会。开展有效的控制54目目标标管理的缺点管理的缺点1.目标管理的哲学假设不一定存在（缺乏信任信任的气氛，难以形成双方达成共识的目标）2.对目标管理的原理阐明不够3.目标设置的困难（以定量化和具体化为基础）4.目标的商定很费时间（双向沟通或书面沟通）5.强调短期目标（大多数目标涉及的是短期目标，很少超过一年，有的仅为一季度或更短）6.一言以蔽之：重数量和短期目标551、实施目标管理的要点：实施目施目标管理管理应注意之事注意之事项目标整合目标展开目标商谈制订年、季、月、周工作计划数据（会计、管理、预算、收集等）会议共享策略分析与修改评价过程与结果并重562、实施步骤不能省略 没有书面目标=没有MBO（目标管理）没有当面布达=欠目标销售，也将大打折扣 没有个别的商谈=欠充分沟通与彼此的协调 欠整合将彼此难达成共识，当今企业经营活动更加需 要整合 没有对目标实施的检讨等于欠目标追踪，周、月、季、年一个也不能省略3、做不到的项目不要列入目标，列入目标一定要能做到4、对目标要做到可以评价状态，目标手段一定要具体，并且要有细节计划及周、月、季、年计划5、检讨时间间隔以月、季、年进行，缺一不可6、计划要依组织及目标展开；7、目标达成的根本因素在于是否有超凡决心与毅力五、五、实施目施目标管理管理应注意之事注意之事项57Specific 具体的具体的Measurable 可量化的可量化的Attainable 可达成的可达成的Reasonable 合理的合理的Time 有有时间性的性的目标 的SMARTSMART 原原则5859核心核心经营程序程序公司愿景公司愿景公司愿景公司愿景战战略目略目略目略目标标战略略规划划财务规划划组织/人力人力资源源规划划核心管理程序核心管理程序123业绩管理管理4新产品开发流程生产流程客户关系管理流程 业绩管理体系与管理体系与战略、流程的关系略、流程的关系6061626364如何分解目如何分解目标建立建立指指标体系体系战略相关（BSC）行业惯例标杆企业或竞争对手情况公司历史水平年度计划及各周期计划目标指标的支持性指标的约束性指标的获得成本结果性指标与前导性指标权责对应原则短期功利性与长期战略性指标冲突的解决目目标考核指考核指标体系体系(案例案例).xls指指标库65流程流程问题问题的部的部门门接口接口问题问题解决解决职责重叠利益职责空白责任职责交叉权利怎么解决？重新建立组织、界定职责？那么建立组主界定职责又依据什么？有一个用得上的方法：流程结合权限文不如表，表不如图，图不如适宜用文字表达的是规章制度等做原则要求的66流程改善的条件流程改善的条件健康有助于改革的企业文化流程管理的意识和眼光相关的改善技能和知识对产品质量乃至公司经营管理质量，技术只能解决“点”上的问题，而“面”上的问题要靠流程管理去解决 摆脱部门局限和各自为政的弊端，从流程管理上一步步走向质量管理的终极目标：零缺陷生产67企企业业流程再造流程再造68难难点和重点点和重点1.企业流程再造的概念2.企业再造的原则3.企业再造的程序4.企业流程建立和再造的工具669企企业业再造理再造理论论的基的基础础一、企业再造的理论基础（一）来自顾客的挑战（二）来自竞争的挑战（三）来自变化的挑战70企企业业再造的定再造的定义义哈默和钱皮再造企业工商管理革命宣言的定义：为了在衡量了在衡量绩效的关效的关键指指标上取得上取得显著著改善，从根本上重新思考、改善，从根本上重新思考、彻底改造底改造业务流程。流程。71流程再造的原流程再造的原则则以流程为中心坚持以人为本的团队式管理顾客导向72流程再造的流程再造的组织领导组织领导一、造就企业，再造领导（一）企业再造需要魅力型领导（二）魅力型领导的特征绝对自信、统御力、坚定的信念二、任命流程负责人三、组建工程指导团：总体设计、监督实施、分配资源、协调矛盾，是再造组织的核心。73企企业业再造的核心再造的核心领领域域一、流程的定义与分类（一）流程的定义：1.企业的流程，就是企业以输入各种原料和顾客要求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。2.流程的识别，寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。74企企业业“再造工程再造工程”的主要程序的主要程序（一）业务流程的诊断1.发现问题：分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一、资源闲置和重复劳动2.问题出在流程内部还是外部3.管理流程和经营流程是否协调一致（二）业务流程改造策略业务流程改造的基本原则：执行流程时，参与的人越少越好；对流程服务对象（顾客），越简单越好。1.将几道工序合并,归一人完成2.完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作,构造新流程3.将连续式和（或）平行式流程改为同步流程（三）流程再造（四）组织实施与持续改善75建立流程管理模式建立流程管理模式1.流程的组织保障包括建立流程管理机构;任命强有力的领导来负责内部流程的管理工作;制订流程之间的动态管理规则,以流程图替代组织关系图实现在企业范围内的流程管理与控制2.建立流程管理信息系统一方面构造公司内部的信息网络;另一方面要与公司外部的信息网络连结,充分利用外部的信息资源3.企业文化4.培养流程所需的人才76流程再造的流程再造的辅辅助工程助工程一、重塑再造企业的价值观（一）传统企业再造后发生的变化1.工作单位的变化2.工作内容的变化3.职工角色的变化监督下工作到授权条件下工作4.上岗准备的变化5.工作评价和奖励制度的变化6.先进标准的变化7.价值观的变化自我保护到自觉性创造8.经理层的变化监督控制型到指导型9.组织结构的变化9.最高领导层的变化记分员到领导者7778