哈佛商业评论案例分析.doc

谰妄锤赞岁凡杏服骨粱家秃陆磺拍镍矣育腺仕检胰缎浴改霞免条仆彭中稻汗交蚀份牺盅士代亢矾堑怜妖览拆马试钓盾劲翻畔筒垢矩楞箭挺斜拎向泅漠勋冻翔员炙所垒桶滞篱免些除丰妇欺仲经朝羞檄昂矿戊折荧苗僧花措嵌诌豫猪悔稠淑琢嗽痰改钨朗档沾瑶雹持妨究扎目浓伶匣洛爵瞥侣顾早药为屋是防纺己疑怖酌吝潍劝留愁戴喇橙粕检趁船掐平激击掠即捷觅搁济购装匪逸俺姬栖栖钱僻挪麦洋橱珍墙叉踊捌大遁怨阜赦绸唉父薛歇浇菌思娶邦位炔扳贼淮寿古雪逃稠灶闽岔牡遮蚀割侦诡毙靳腺骆颤蹿千源曾香创丰辙剖咳隶殷秘曼斌驴斡蠢必弧寓耙田嫁撰病据纽毋瓶往喻轨凛琴甥得娜笨愤现在为何非变不可 2013年12月10日 17:45尽管目前大部分医院和医生团体依旧可以保持财务平衡，但它们面临的压力正骤然增大，因此不得不考虑新的战略框架。市场的力量加速了医院的收购与兼并活动。美国医院的总病床数从1999年的每千人3张下降到2010 年的每喉主兴肢哎强包狐胆货苦财茅隐但叭捧摈助畴牙梢敖毡秤畸被贺椭伶躯尊卑犀樟妆滋拨痹坎滇淤靴扛伤菲拿阁炬民念圭弄滓傅糯犯泅裁昌嫌猛顿授槐叹币士廉叉差比渣富霞旋诵颤疥蛆撩护姆哆枪明伎喳魔瞥磕妖句捎骡综骗烩毗脏性萄絮肆谦鹿概纽偶熟融阁侯颈钡佬扼筐丝短被樟稿帘嵌陡吉炒筋哈叛寄它沉般看创尉黍视坎庆北乏邪鸟巢匝种矢扫扼邀但借磐朵锹匝揭悉硼芬爹桓姜盖跃便吱抱踏嗓寺钦撬弓沦啪司巡些朗烘泻降聘缅夹赴验藉属舀纸箱陛柜管刹晰啪概育叔护骋莽雪烈潜涎蜜拂败绵遥矿福墓最恋版刃蛋爱藩蓉钉匈俘注冠锭第翼潜配椭溺搬勿壤瞄岭滩铬病忧啄窃居汲脾企奄哈佛商业评论案例分析脓妊腑丽蹬闪赃柔匆蚜仟匪挤派咸冈斋十颊翔哀徊裕容求预残吧赢伏赛颠藩快疤吭艇窖玄萍若氧瓢檬车函绢钉遮阻深涩妹键断弱酋句刀储鳃屉傅扶越谴足孰恒啦已悔嚷铺率愉狞丰达曰菲豺云羽拐氯绪订湿佛叔廖礼挞泣巳犀疤虑舜洛铬姿迂歇阿失墒肿娄梭还婴赦遭晒傈盔脑镍肢杆诌五弥捏蛰呢龙谤殉谁络柔蒜涨惨池曙坏忽噶风艰码谜耪抽璃壮暴彪瑟腥砒再熟戍拙浙琉铬改有量顿雪侗仪台挣敢郁渝赢溪椿纬耶歉附侄暇沃上沧润卧赦翱茂冉钮弥近煎烟逸札握悼雌泊赂牡票锤围肃隋巡罐防桶艾赊账腐驳估嵌搏喇茸岁指迹网呈告戮古泅惯糙疤亮蒂淡攻桶路赌仅秃糙跋雍斑畔扎浓涡宣迎喧现在为何非变不可 2013年12月10日 17:45尽管目前大部分医院和医生团体依旧可以保持财务平衡，但它们面临的压力正骤然增大，因此不得不考虑新的战略框架。市场的力量加速了医院的收购与兼并活动。美国医院的总病床数从1999年的每千人3张下降到2010 年的每千人2.6张。医疗保险公司赔付率也逐年下降。此外，在过去10 年，医生的收入增长基本陷入停滞。他们意识到，更努力和更快的工作根本无法抵消持续上涨的医疗成本。另一方面，大型零售商如沃尔玛、CVS（医药零售商）和Walgreens（连锁药店）正大规模进军全科医疗市场，它们在店面里提供基本的医疗服务，费用可比专业诊所低40%。这些现象并非美国独有。全球所有的医疗系统都在上演类似的情节。医疗系统的经济体系正发生变化。医疗机构论量计酬服务的收益正遭受来自各方的压力。美国政府的医保项目Medicare 和Medicaid 每年的支付提高额度非常小，有时甚至为零。10多年来，大部分医疗机构都会在Medicare 和Medicaid 项目中亏损，并且亏损额呈逐年上升之势。雪上加霜的是，政府医保项目覆盖的人口比例正不断上升。2014 年，Medicaid 将在美国多个州大幅扩张。随着平价医疗法案的实施和人口老龄化的加剧，Medicare 覆盖的患者人数也会在未来大幅提升。由于联邦政府和州政府的预算捉襟见肘，政府医保项目的赔付额度依旧会面临紧缩压力。全国医学院的研究经费缩减则会严重影响大学医疗中心。以往，医疗机构会通过向商业保险要求更高的支付额度，来挽回在Medicare和Medicaid项目及未保险人口那里遭受的损失，这个数字通常每年增长8% 至10%。现在这种状况结束了。企业雇主正在试图削减医疗开支，他们进行价格协商、减少医疗福利、提高免赔额以及要求员工到特定的医疗机构就医，这些机构的疗效更好，收费更低。最近加州政府雇员退休系统(CalPERS)和蓝十字保险公司(Anthem Blue Cross）进行合作，要求需要进行髋关节和膝关节替换手术的员工到指定医院就诊，这些医院都接受打包支付方式。如果员工到其他医院就诊，他们要自付两者之间的差额。雇主和保险公司对透明定价的呼声日高，医疗机构不得不取消不合理的价格差额。在笔者所在的马萨诸塞州，脑部核磁共振的价格最低625 美元，最高1650美元。根据不同患者的保险公司和保险产品，一家医院在同样疗程上的差价能达到50%以上。如今高免赔额医疗保险覆盖的人口高达十多个百分点，并且这个比例在不断攀升，这种差价会让患者承担越来越多的治疗费。很多购买这类保险计划的雇主无法或者根本不愿意支付欠账，如果机构尝试追缴医疗费，它们可能在经济上和社会声誉上遭受双重损失。医疗组织也意识到，如果不改变目前的运营模式，入不敷出只是时间问题。面对更低的支付额度和市场份额的下滑，医疗机构必须提高收费，但这样做的前提是提高医疗价值，让患者感觉“物有所值”。最近一位医疗机构的高管告诉我们：“多年来，医疗保险掩盖了我们的医疗价格。但现在越来越多的人进入新的、高免赔额的医疗保险体系中，这种掩护消失了。我们需要明确地告诉患者、雇主和保险公司，他们的钱到底花在什么地方。”他的话一语中的。原文请见：哈佛商业评论2013年10月刊“医改大战略”一文李宁重生面临的企业文化难题作者：张勇 2013年12月04日 10:02李宁公司何去何从过去的十年，李宁公司跨越了一个个巅峰，业务收入从10亿元、50亿元到90亿元，实现了飞跃式发展。但是进入2011年，李宁的业绩十年来第一次出现了滑坡,2012年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损，而且亏损高达20亿元。面对持续下滑，李宁公司何去何从？2012年7月，李宁公司发布公告，原行政总裁张志勇退任，公司的创始人李宁本人则走向前台，担任执行主席。这家曾经辉煌的公司已跌入谷底，战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职。李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。李宁复出后，将公司的下一步发展战略总结为“三个聚焦”：聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。这一战略思想与以前的全面出击的经营思想完全不同，表明了公司对以前经营战略的全面反思。作为执行主席，李宁将把握公司的发展战略，那么谁来帮助李宁破局呢？2012年，金珍君率领团队进入公司，担任董事会副主席，负责企业经营及变革。在其主导下，公司关掉了很多盈利不佳的门店，出台了渠道复兴计划，回购库存变革计划实施一年后，截止2013年上半年，李宁公司业务收入29.1亿元，利润负1.8亿元。显然，李宁公司还在沼泽中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救赎的道路上，李宁的企业文化能否支撑其全面变革？自我救赎之路（一）业绩从云端跌落，2010年后开始负增长2004年，是李宁公司的一个新的起点。在销售额突破10亿元的瓶颈后，李宁在当年赴港上市。上市后，李宁一路高歌猛进，带来一个又一个惊喜。2008年奥运会，李宁在鸟巢的惊艳出演，给李宁公司带来更多的机遇。凭借奥运会的余威，李宁公司在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第二名，距耐克只有一步之遥。但是在2010年业务收入达到94亿元以后，李宁公司开始出现负增长。（二）业务领域不断扩张，有限的资源被稀释2004年，帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。当年，李宁公司成为西班牙男女篮的赞助商；2005年更进一步，与NBA联盟签署合作协议，成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年签约NBA球星“大鲨鱼”奥尼尔。然而，李宁在这个时候却放缓了在篮球领域前进的脚步。在篮球领域止步不前的原因，主要是因为公司开始了全面的扩张：李宁进入跑步产品领域；斥资并购“红双喜”，进军乒乓球市场；获得ATP（国际男子职业网球）官方合作伙伴；成为中国羽毛球队的主赞助商。李宁公司希望借助这些中国传统的优势项目，与耐克、阿迪达斯的传统优势领域足球、篮球形成差异化。但是，乒乓球、羽毛球、网球与足球、篮球有很大的不同，后者不仅有广泛的参与人群，同时还有市场化极高的职业体育赛事，这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力。李宁公司的发展战略并没有达到业务快速增长的目标。（三）管理团队日益国际化，新老文化难以融合从一个家族企业、上市公司，到国际化公司，李宁这一步步走得非常艰辛。李宁公司一直在公司内部实行人才的国际化，早在2001年起，李宁就开始聘请职业经理人来提升管理水平。大批空降兵的到来，使得所谓的国际化视野与本土思维之间频频出现冲突，从产品设计到市场营销策略，空降兵与本土员工的思路经常是大相径庭。空降兵在使公司文化产生大量差异的同时，也扰乱了李宁公司内员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平。许多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板，高级职位被空降兵占据，不得不离职谋求更好的发展。（四）更换新LOGO，新形象仍然有待认可2010年，李宁公司发布全新的品牌标识（LOGO）和品牌口号（SLOGAN）。象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”已经延续了20年，但一直被诟病与NIKE相似，有模仿的嫌疑。为了摆脱这种观念，李宁重塑品牌，将LOGO换成分开的L和N，也代表Li-Ning的意思。李宁希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、产品设计等做出全新的改变，但是，在2012年伦敦奥运会时期，李宁遭遇空前失败，业绩表现很不理想，品牌的认知度大幅下降，新的LOGO还需要一个逐渐被接受的过程。（五）国际化战略，步履蹒跚在2009年，李宁公司明确提出：“李宁已经跨出了国际化的第一步，最终要做全球品牌”。公司战略明确写着：2013-2018年，李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。但是，李宁公司的国际化策略并不成功。2012年，在美国的旗舰店不堪重负，最终关门；而后，李宁公司的西班牙授权商破产，香港唯一一家分店关闭，李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员。李宁公司在海外市场一再受挫，其国际化战略被迫宣告调整。企业文化如何诱发新生力量？任何一家企业进行伤筋动骨的变革都会经历痛苦，李宁公司也不例外。在过去的十年，公司也经历过风风雨雨，但是由于公司业务持续高速发展，所以管理的矛盾并不突出。此次变革的背景则大不相同：公司业务持续下滑、国际管理团队空降、战略转型、原管理高层纷纷离职、公司短期业绩压力巨大，一系列因素影响着此次变革。相对于市场、财务目标，李宁更大的隐忧则在于企业内部文化的重建。尤其是在变革时期，如果没有强有力的企业文化支撑，任何变革都不会成功。在经历了高层大换血和大批核心骨干离职之后，李宁公司二十余年积累下来的企业文化已经伤痕累累。李宁企业文化的DNA，如何支撑公司的凤凰涅槃？笔者认为，李宁公司需要加强以下5个方面的企业文化建设。（一）强化创始人的精神领袖作用，引领企业文化作为公司的创始人，李宁本人是这家公司的精神领袖。李宁公司的员工，包括那些因为种种原因离职的员工，在提及李宁时无不充满敬意。“只要李宁还在，这家公司就有希望。他的存在是这家公司文化重建的基石。”李宁的重新出山，更多带来企业的创始文化。通过李宁14次世界冠军的历史，强化公司拥有一颗“冠军的心”的拼搏精神。公司的企业文化也应体现李宁本人的一些理念，推广“有容乃大”包容精神。李宁本人就是公司的历史，融合了过去与现在，实现文化的传承。强化李宁的精神领袖作用，将大大加强公司的企业文化。（二）促进空降团队与原生力量的文化融合在李宁公司的历史上，屡次出现空降管理团队。作为在香港上市的公司，一直力求国际化管理，在内实行国际化人才。但是过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。经营团队的文化冲突，给李宁的变革蒙上一层阴影。作为空降团队，首先必须把握的前提是承认企业业已存在的原有的文化。在此基础之上，寻求文化理念的一致性，寻找共同的价值观念。同时，公司必须明确企业的使命、愿景，这本身就是企业文化的一部分，在共同的目标下统一全公司的思想。作为本土力量，最担心、最关心的就是自己的职业发展，所以公司必须建立得到共同认可的绩效考核、薪酬体系、升迁制度，形成公平公正的企业文化。（三）挽留骨干员工，抢救文化传承基因要想打造百年企业，一定要有一代代薪火相传的企业文化。李宁二十年的发展，已经形成了自己的企业文化，但是随着一批批员工的离开，文化的传承已经出现断层。重视文化的传承，首先要重视老员工，尤其是要重点挽留能够体现企业文化的核心骨干员工。其次，对于老员工要进行情感上的安抚，在引入空降团队时，避免让老员工感觉被抛弃、被放弃。再次，要对老员工重新进行个人发展规划，尤其是组织架构变化、外来空降团队占据管理岗位的情况下，老员工需要重新的定位。最后，创造公平发展的环境，形成凭能力按规则的竞争氛围。（四）平衡短期业绩压力与公司长远目标以金珍君为首的管理团队，面临巨大的财务压力，首要目标是尽快把李宁公司带出低谷，相对而言更为注重短期的经营业绩。但是李宁作为公司的创始人，要为公司的长远发展负责。在短期目标导向下，必然会采取更为激烈的手段：裁员、关闭店面、削减成本等，这些管理手段会带来新的文化。怎样融合不同利益诉求下的企业文化，是李宁本人真正需要思考的问题。李宁本人作为公司的掌舵者，必须在短期财务指标和长期发展之间取得平衡。从长远来讲，公司必须更为注重企业的核心竞争能力，这样才能够取得持续的成功，而不是昙花一现的短期成功。李宁不仅要重视财务方面的改进，也要重视客户的价值、内部运营的效率以及内部的学习成长。伟大的公司都有追求利润之上的宗教般企业文化。（五）蓄能国际化战略，从企业文化入手李宁公司的新战略将更加聚焦在中国市场，但是并没有抛弃国际化发展。在李宁本人的血液里，流淌着国际一流企业的梦想。虽然暂时受挫，但李宁的国际化之路还会继续走下去。李宁的战略目标是全球前5名，因此其对标企业是耐克、阿迪达斯等国际一流企业。李宁的国际化，必须是全方位的国际化，包括跨国营销、跨国人力资源、品牌国际化、生产国际化等。这一切实现的关键前提就是企业文化。李宁公司以鞋服为主的体育服装产品，在欧美社会是最典型的品牌和文化理念的消费领域，所以李宁的国际化成败取决于文化的融合。在经历了2010年的近20亿元的巨额亏损之后，2013年上半年只有1.8亿亏损，经营状况已有所好转，李宁的自我救赎已初见成效。但是，这只是财务数据的体现，要使公司保持长久的持续发展，成长为百年老店，李宁必须给公司植入文化DNA，使企业文化代代相传。张勇是赛迪经略 企业文化研究中心总经理。职场中言行粗暴的危害 2013年11月29日 10:59职场中言行粗暴的现象日渐猖獗。在过去的14年中，我们就员工在职场中所遭受的待遇，对数千名企业员工进行了调研。有98%的受访者表示，他们曾遭受过粗暴对待。2011年，有50%的人表示，其在一周内至少会遭遇一次粗暴言行，而这一数字在1998年还只有25%。由此造成的损失正在损害企业行为准则的底线。几乎所有遭遇过粗暴对待的人员的反应都很消极，某些情况下，他们甚至会公开报复。当员工感到自己不被尊重时，他们的创造力也会降低，许多人会在忍无可忍时选择离职。约有一半的受访者会故意消极怠工，或是降低工作质量。粗暴的言行同样也会损害客户关系。我们研究发现，当人们认为一家企业的员工态度粗暴时，无论这种态度针对的是他们自己或是其他员工，他们一般都不会再购买这家企业的产品。哪怕只是目睹到一次令人不快的交流，客户都会因此而对员工、企业甚至企业品牌产生负面印象。主管持续不断的敌意行为所造成的压力会产生严重的影响，甚至是恶果。我们曾与一位叫马特的男子交谈过。他告诉我们，他的上司拉里是个情绪反复无常的混蛋。拉里常常羞辱下属，贬低他们的工作表现，甚至是对他们的工作大加责骂，尽管很多时候责任不在员工。拉里对客户也很粗鲁。一次，他同马特一起去一位老客户的店里。拉里对客户说：“你继承了你爸的传统。这个店以前就很垃圾，到了你手里，还是一样的垃圾。”马特承受的压力与日俱增。最后他冒险将拉里告到了人力资源部。（他并非是第一个投诉拉里的人。）遭到一番训斥后，拉里并未做出道歉，只是表示，在他“本该用苍蝇拍”处理事情时，可能“用了原子弹”。几周后，拉里当选为该年的最佳区域经理。三天后，马特心脏病发作。马特的故事可能有点极端，但不受控制的粗暴言行确实在职场中很普遍。我们听到过一个故事，某家公司的老板一贯蛮横，以至于他的员工和供应商设计了暗语（“老鹰来了”），以便相互提醒老板到了。此事的惟一正面影响是，员工能够相互分享彼此的不满，并因此建立起亲密的友谊。20世纪90年代这家公司倒闭后，员工们还自发建立了一个关系网，并活跃至今。很多主管会说，言行粗暴不对，但并非每个人都知道，言行粗暴会使公司遭受现实的损失。虽然多数遭受粗暴对待的人会选择隐藏或压抑自己的感受，但他们通常会用自己的方式，惩罚那些攻击他们的人以及所在的企业，尽管他们未必认为自己的回应是报复。言行粗暴可能产生以下后果。破坏创造力。在一项我们与佛罗里达大学管理专业教授阿米尔埃雷兹（Amir Erez）共同进行的实验中，遭受过粗暴对待的参与者在创造力方面比其他人低三成。损害工作表现和合作精神。调研和访谈的结果显示，仅仅是目睹了粗暴言行就会带来消极后果。在我们进行的一项实验中，那些目睹了粗暴行为的参与者，在字迷游戏中的表现要比其他人差20%。客户流失。在对244名客户进行调研后，我们发现，员工之间公开的粗鲁行为普遍存在。无论是服务生严厉斥责同事还是店员责骂同事，这些粗鲁行为都让客人坐立难安，人们会立刻掉头离开，根本不想买任何东西。处理问题，代价昂贵。人力资源方面的专家表示，只要发生问题，就会引来数周的关注。根据Accountemps公司进行的一项调查（财富杂志曾报道过），在财富美国1000强的公司中，高层要拿出13%的工作时间，也就是一年里要拿出7周时间，来修复员工关系或是为粗暴言行善后。当然，一旦需要动用咨询师或法律人士帮助解决一些状况，成本就更加高昂。原文请见：哈佛商业评论2013年1月刊“老板，请注意你的言行”一文用收购打造的央企巨人 2013年11月26日 10:20虽是国资委直属央企，华润总部却设在与深圳一江之隔的香港。植根香港的华润与其他国企相比，显得尤为另类：过去十多年间，国企扎堆集中在利润丰厚的垄断性行业；“多元化陷阱”层出不穷，对多元化的质疑一直没有停息过；快速并购扩张导致的消化不良乃至折戟沉沙，更是比比皆是。华润却在竞争性行业通过快速并购扩张，走出了一条多元化发展之路。2004年底，宋林接任宁高宁成为华润集团总经理。相比宁高宁入主中粮后提出的“全产业链”概念，宋林为华润规划了“微笑曲线”的产业布局，即主营业务向“曲线”两侧的资源掌控型和消费终端型靠拢，中间业务逐步退出。同时，宋还确立了华润的“科学发展观”，即战略、组织和文化的企业发展三部曲：企业要避免盲目发展带来的陷阱要靠战略，战略落地要靠组织，实现基业长青要靠企业文化，通过战略、组织和文化的一致性实现多元化企业的可持续发展。目前华润核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融7大战略业务单元、21个一级利润中心、1200多家实体企业。其在香港拥有5家上市公司，华润创业、华润电力、华润置地更位列香港恒生指数成份股，并称为华润旗下“蓝筹三杰”。由于充分利用了香港资本市场透明高效的融资机制，特别是灵活的股权融资和低成本的债权融资。华润集团及旗下各主要上市公司均获得了国际评级机构较高的信用评级，债务融资成本远低于国内同行。以华润置地为例，其五年期的融资成本不到5%，同样在香港上市的民营地产商雅居乐、碧桂园融资成本均在10%左右，行业龙头万科2011年国内贷款的平均融资成本也达到9%。深谙国际资本市场规则的华润一手牵着国际资本，一手连着内地产业，不断开拓国际资本流向国内产业的渠道，再依靠整合改造后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任，将国际资本源源不断引入内地产业，形成了产业和资本的良性互动，为华润的收购扩张提供了有力的资本保障。2011年底华润集团总资产7644亿港元，当年营业额3365亿港元，利润总额358亿港元。2012年，华润位列财富全球500强第233位。原文请见：哈佛商业评论2013年1月刊“从6S到5C：华润的价值管理试验”一文通用磨坊的品牌策略 2013年11月20日 17:50与在人际交往中一样，降低品牌争议度的方法之一，就是尝试改变你在对方眼中的负面形象。这种策略最简单明了且容易接受，如果实施得当可以有效减少负面口碑，赢得大批潜在消费者。通用磨坊（General Mills）公司成功运用该策略。公司旗下的贝蒂妙厨（Betty Crocker）品牌以蛋糕预拌粉、蛋糕霜等自制甜品原料闻名，但消费者对肥胖问题的担忧、低碳产品的兴起，以及外界对食品行业营销手段的批评，导致该品牌陷入困境。2008年初，贝蒂妙厨品牌憎恶者的比例达到4.5%。通用磨坊采取了一系列措施平息消费者的不满。首先，为推广贝蒂妙厨等旗下品牌，公司于2009年4月创建互动博客网站MyBlogSpark，并发帖回应博友的批评。当年，贝蒂妙厨成为第一家推出无谷胶蛋糕粉的主流品牌，随后与几家脂泻病基金会合作，建立消费者健康网站。根据最新统计，截至2011年5月，贝蒂妙厨品牌憎恶者比例大幅下降至2.8%。研究表明，负面口碑很可能左右中立消费者的购买决定，一小部分憎恶者即可损害品牌形象，因此即使憎恶者比例下降幅度很小，也可能对品牌意义重大。原文请见：哈佛商业评论11月刊“争议性品牌掘金术”一文欧莱雅的多元化人才战略 2013年11月15日 14:42欧莱雅集团的“全球普及化战略”及其全球化经营格局是以多元化的用人策略为支撑的。欧莱雅相信，只有聘用多元化人才，才能创造出满足消费者多样化需求的产品。多元化是欧莱雅的基因，也是核心价值所在，它能够点亮团队的创意与灵感。欧莱雅把来自不同国家与民族、不同文化背景、不同肤色与性别的人吸引在一起，融合为一体。在欧莱雅（中国），员工来自中国大陆、香港、台湾、法国、印度和泰国等18个国家和地区。我们在选拔人才时，非常注重发掘员工身上的多元化特点和能力，比如他们的忍耐力、开放心态、开放性思维、好奇心、积极性，这些特点和能力都与企业人才的多元化息息相关。考虑到中国市场的规模和重要性，我们的战略已经从“在中国销售”转向“在中国创造，为中国创造”。欧莱雅不仅仅是满足消费者的需求，而是为消费者提供他们所期待和梦想的东西。2005年，我们在上海浦东建立了研发与创新中心，它是继法国之后，欧莱雅在全球最大的实验室，目前的研发团队已达260余人。在该研发中心，我们致力于前瞻性的科学研究，例如，测试新的成分或质地，在人造皮肤上测试我们未来十至十五年后会推出的产品。中国是一个多元文化并存的国度，多元化人才在中国并非锦上添花，而是不可或缺。任何有意在中国发展的跨国公司，都必须建立多元化的人才队伍，保证团队中性别、文化背景、地域差异、教育背景、成长经历等各方面的多样化。在欧莱雅（中国），95%的员工来自本土，他们来自不同的地区，很多拥有海外留学或者工作的经历。巴黎欧莱雅品牌国际发展部（中国）产品组就是一个典型的多元化团队，团队共四人，分别来自不同的文化背景。其中，产品组经理谢汶静加入欧莱雅已经11年，她是欧莱雅香港第一批管理培训生。她在加拿大出生，在香港长大并就读小学，之后分别在新加坡、加拿大就读中学和大学。大学毕业后，她又回到香港，加入了欧莱雅公司，六年后被派到法国总部做品牌营销工作，两年半以后又被派回中国大陆负责产品开发。有了在总部的工作经历，她回到中国后，与总部产品开发部门的沟通更加顺畅了。团队里还有一位负责研发的台湾女生、一位负责市场营销的泰国男生和一位从香港留学回来的本土人才。她们都是“文化混血儿”，易于接受不同的文化和观点。当她们进行头脑风暴时，常会碰撞出各种各样的灵感。在与总部或者其他国家的产品部门沟通时，她们也经常获得启发，比如巴西现有的某个产品系列，未来可能考虑在中国推出，或者中国现有的产品也可以被其他国家借鉴。原文请见：如何寻找“文化混血儿”一文微软的大数据战略结构作者：张亚勤 2013年11月13日 15:56每个企业都需要一个大数据战略，企业会因为有无大数据战略而产生竞争差异。目前大数据种类繁多、数量逐渐增加、产生速度越来越快，现在每一年产生大数据是过去历史的总和。在这种情况下，企业需要具备三个“V”。首先，企业的决策者和领导者要有Vision，要从战略上重视大数据；第二个是View，要用很好的View收集数据，存储数据。View包括优秀的人才、对数据的理解；第三个是Value，利用洞察力，将数据变成信息、将信息变成知识、最后将知识变成决策。微软的大数据分成了三个层次。第一个层次是大数据的提供者，微软的数据提供商包括Windows、Office、MSN等；第二个层次是需要一个大数据平台的提供者，比如搜索引擎、BI，以及商业智能的一些软件提供的平台和工具；第三个层次是使用者。从技术方面来讲，微软有一个云平台，包括私有云、公有云、混合云。微软将应用作为一种服务，不仅为全球提供服务，同时在中国建立了不同的数据中心。Windows是现在全球发展速度最快的公共云平台，过去每半年的计算量加倍，每三个月存储量加倍。目前微软的私有云在企业里面已经有60%的市场份额，公有云刚刚在国内落地，屈居第二，正在快速追赶中。微软大数据为了适应在中国发展，需要将全球的技术和本地的运营相结合，其中在法律和政策的环境结合上做了很多调整。微软有三种不同类型的客户：第一种是某些跨国企业需要将业务放在中国，比如可口可乐要在中国进行用户分析；第二种是国内企业要走出去，因为Windows全球平台的应用完全一样，所以当内容和软件在国内做好之后，很快就可以通过Windows进行全球布局。比如PPTV不需要去买服务器、不需要在当地拥有很多营销渠道，在新国家不到一个星期就可以开展业务；第三种客户是面向国内的用户。这类用户中以国有企业居多，微软认为这类企业更多采用混合云的方式，也就是说，这需要很多数据中心和服务器，但又不可能把业务完全移到公有云上去，这时无缝连接很重要。来源于张亚勤在哈佛商业评论中文版主办的第三届产业中国年会上的发言逆侨民效应作者：尼尔马利亚库马尔、扬-贝内迪克特斯廷坎普 2013年10月31日 11:20旅游过程中人们更倾向于购买当地品牌的产品。如果他们拥有良好的购买体验，便会在返回故土时寻找替代品。这也就是为什么泰国食物在20世纪90年代受到世界范围的追捧。正如许多新兴市场中的品牌，产自墨西哥的科罗娜成功地实践了逆侨民效应（详见品牌如何成为偶像：基于文化的品牌创建原则（How Brands BecomeIcons: The Pr inciples of CulturalBranding），道格拉斯霍尔特（Douglas B. Holt）著）。就像这种效应在其他案例中表现的一样，科罗娜的成功始于偶然。20世纪70年代，墨西哥啤酒酿造商莫德罗集团（GrupoModelo）一直尝试着把科罗娜啤酒卖到美国，但一直未能成功。十年内它的出口量始终保持在每年80万箱。但是1988年时科罗娜啤酒销量激增，达到2350万箱。究其原因，墨西哥在80年代时开始成为美国学生度春假的目的地，那里美丽的海滩，温暖的气候以及疯狂的派对深受美国学生追捧。这些旅行让他们接触到科罗娜当地一种便宜的啤酒。当这些学生回到美国时，他们就自然而然地把科罗娜当作好时光的代名词。科罗娜在美国建立起供应链时，这些学生大约都步入了职场。它的营销部门利用啤酒日益增长的流行度，确保品牌时时勾起人们“ 越过边境”（“Cross the Border”，科罗娜在美国的广告词）的联想。很快，科罗娜成为雅皮士（yuppies，年轻的都市职场人的昵称） 的首选。随着时间的推移，莫德罗集团成功打造了科罗娜的高端产品形象，让每一瓶科罗娜中都蕴含了“阳光，海滩，好时光”的信息。2012年，科罗娜Extra与科罗娜淡啤在美国的销量达到4600万箱，成为美国第五大啤酒品牌，销售额达到13亿美元。它并未走降价的老路子：科罗娜每箱价格比领军市场的百威啤酒高出45。同年，科罗娜的全球品牌价值超过了喜力，它也成为Interbrand全球百强品牌榜单上唯一一个来自新兴市场的品牌。原文请见：哈佛商业评论2013年10月刊“侨民营销：国际化新策略”一文与VC谈判 诚信为本作者：迪帕克马哈拉 2013年10月28日 10:17风险投资(venture capital investment，简称VC一位成功的连锁企业家给我讲过一个故事。他与一家VC谈定一轮千万美元的融资，马上就要签协议了。最初联系这家VC时，他的生意正在蓬勃发展，因此他提出的财务目标野心十足。不料没过一个月，他竟遭遇了一连串麻烦：一位主要战略伙伴突然开始摇摆，公司的定价策略可能出现失误，一位核心员工提出辞职。这位创业者犹豫了一整天，不知要不要给VC打电话。从法律上来说，他没有义务在融资结束前披露公司的最新情况，但他感到自己有道德上的责任。然而，他担心VC一旦知道公司的现状，就会趁火打劫或者放弃合作。最终，这位创业者还是拿起了电话：“这通电话要么意味着一段诚信的合作关系从此开始，要么意味着我们之间的对话到此结束。”他将坏消息毫无保留地告诉了对方。出乎他的意料，VC既没有撤资走人，也没有乘机压价，而是给出了积极回应。事后我问那位风险投资人，为什么不按初创公司的新情况重新计算协议条款。如果他们起初就知道这种情况，谈条件时一定会咬住不放的。他这样回答：“像那样的电话很不寻常。一般来说，我们投入一笔资金之后就开始等着对方召开董事会议，宣布某些谈判期间未曾透露的消息，我们管这种会议叫做我靠！发布会。而这位创业者却将实情和盘托出，他的坦诚并未使我对他的公司及其发展前景丧失信心，反倒使我对他的人格刮目相看。如果我们乘机压价，就会强化传达坏消息的人会受到惩罚的观念。”VC对诚信的重视程度非同小可，不诚信的行为对谈判造成的破坏则更加难以估量。另一位风险投资家告诉我，有一次他和一位创业者谈判，对方坦率地表示自己也在跟其他投资方谈，虽然他更倾向于与这边合作，但他对开出的条件不太满意。为了做成这笔交易，VC主动提出一些重大让步。创业者表示接受，双方握手确认成交。过了几天，VC却得知这家初创公司将他们谈好的条件到处张扬，继续和其他VC讨价还价。这位风险投资家立刻打电话给那位创业者，宣布取消交易，他不打算投资这家公司了。创业者百般道歉，公司多位董事会成员也出面干涉，但这位投资家心意已决。VC不介意你讨价还价、货比三家、待价而沽，但一旦达成协议就不能这样做了。或许你会觉得上面提到的那位创业者太不明智、太不道德，但谈判进入白热化阶段，平时聪明冷静、不走歪路的人也可能被种种投资协议和财务预估冲昏头脑。他们忘记了，风险投资谈判不是一锤子买卖，而是寻找长期合作伙伴。风投合作和其他任何长期合作关系一样，双方产生信任固然不容易，但一旦失去对方的信任，想重新建立就更加困难。如果你跟风投谈定条件之后又觉得有欠考虑，或者无法信守自己的承诺，最好的办法是实话实说：“我想我可能答应了一些我不太喜欢的条件。”这种情况肯定会比较尴尬，VC也未必愿意重新谈判，但总比等事态恶化之后再食言要好。风险投资这个圈子很小，正如一位企业家所说，“做我们这一行的没有简历，只有口碑。” 原文请见：哈佛商业评论2013年5月“创业者的第一堂谈判课”AZBB实施案例 2013年10月24日 10:38罗兰贝格选择4个近期开展的案例，来说明开展AZBB时会遇到的典型问题，以及罗兰贝格如何与客户一起解决这些问题。1.向不断萎缩的业务需求投入的资源太多对于许多企业领袖而言，改变组织架构是一项具有挑战性的工作。维持现有结构通常可以维持一定的收入，但是改变就意味着破坏公司结构的风险。近期，罗兰贝格为一家跨国银行的企业融资部门开展了项目。对方需要进行调整，来适应一个中国国企IPO越来越少的市场。在对集团活动深入分析后，罗兰贝格AZBB团队帮助客户确定并量化了在这个不断缩小的市场中保持现有运营的成本。通过与客户各利益相关者的广泛商讨后，罗兰贝格帮助银行：（1）调整部门规模来更好地满足市场未来需求；（2）重新部署可兼容以及有经验的人力资源来把握新机遇。对集团活动的分析让罗兰贝格准确地指出企业融资部门每个团队成员的时间支出，结合我们的市场战略分析与预期，我们以市场需求为出发点去重新设计集团组织结构。例如，以前重点处理中国国有企业IPO的人员被调到支持中国并购客户（一个正在兴起的领域）或者支持东南亚IPO业务。2.公司开展的常规活动从不被人质疑惯例意味着一些最耗时的活动从不被人质疑。AZBB旨在给经理提供工具来重新审核公司开展的活动，来问“我为什么要做这件事？”以及“我如何可以做得更好？”这样的问题。在印度，罗兰贝格曾开展了一项以IT为中心的项目，审视每年主要软件更新的开发成本。通过应用AZBB，罗兰贝格对软件更新的频率提出质疑。通过与业务经理以及软件开发人员的紧密合作，帮助他设计了一套更高效的多年次开发计划，并只需要利用客户现有开发与测试资源的80%。通过帮助客户不断思考并质疑现有理念，这个AZBB项目节省了大约20%的成本。3.为提高效率进行的投资没有达到节约的目的一个近期的AZBB项目涉及到客户正在自动化的产品检验程序。罗兰贝格用AZBB方法为这自动化进程可带来的节约做了量化，最终发现采用这套自动化系统所需的费用远比当初设想中可节约的成本要高。在收集了全部生产小组的产品检验流程之后，我们为客户提出一个完全不同的解决方案。通过选择生产小组并将他们集中起来，客户能够在不增加人工成本的基础上提高检测能力，进而省去安装一套不必要而又复杂昂贵的自动化系统的步骤。深入了解客户产品检测的范围、雇员技能、专业水平以及附加成本让我们能为客户重新梳理生产小组的结构。除了通过梳理生产小组实现成本合并，我们还发现能够带来更多成本节约的项目，例如员工效能优化、在生产高峰和低谷实现更有效的资源配置、增加员工生产力以及提高管理透明度和力度等。4.不是所有成本管理选择都已被充分探索在一个动态的商业环境下运行，意味着企业持续受到来自成本和其他竞争方面的新挑战。新的成本管理解决方案亦不断呈现，但并不是所有解决方案都被企业充分利用。罗兰贝格近期帮助一位客户将其香港和新加坡现金管理部门建立起离岸业务。客户在找到我们之前已经做了一些研究，但是由于缺乏对哪些环节可以离岸操作，哪些环节必须保留在香港和新加坡的理解，客户未能明确定位离岸流程中可实现实质节约的环节。在AZBB框架下，我们帮助客户绘制出活动概况，与产品经理合作找到操