国际工程项目施工企业项目成本管理策略.pdf

理论探讨何凯悦，王伟.国际工程项目施工企业项目成本管理策略国际工程项目施工企业项目成本管理策略文/何凯悦王伟【摘要】随着“一带一路”倡议持续推进，国际工程项目已经成为建筑领域的蓝海市场，各建筑企业开始积极参与到国际工程建设中。其中，提高工程项目造价管理水平，有效降低工程成本，使施工企业尽快适应以价格为基础的市场竞争机制，成为建筑企业当下面临的重要挑战。文章从施工企业在项目成本管理方面的现状出发，结合工程实际，对国际项目管理中的造价成本管理进行分析，并提出了相应的控制措施。【关键词】国际工程；成本管理；成本控制；隐形成本工程造价成本管理是指在满足要求工期和质量的前提下，采用一定的管理措施，将项目成本控制在已定的计划范围内，并且进一步寻求成本最大限度节约的科学管理活动。国际工程项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制、事后总结转变。除项目本身直接的生产成本外，成本管理的目标应进一步扩展到成本预测、质量成本、安全成本、环境成本，施工方案变化所带来的成本变化、隐性成本等，将成本管理意识延伸到项目的各个环节中。国际工程项目成本管理的特点在实际成本管理过程当中，由于国际工程地处海外，与中国的基础条件、技术标准以及商务合同条件有着明显差异，无法适用中国国内的标准定额，只能作为部分参考数据来使用，使得项目从投标阶段开始就没有一个固定的数据库及成本管理方式。同时，由于现阶段工程量清单和计算规则缺乏统一性，商务人员只能根据自身的理解为当前项目制定工程量清单，也无法与同类型的项目进行横向比较，从而矫正错误数据，这些情况都不利于企业的成本管理和数据库积累。若长期在这样的成本管理下，很多历史数据将无法为企业总部的招标决策提供依据。国际工程项目成本管理的原则建立健全成本管理机制完善成本管理相关制度，以股份公司全面预算管理为指导，以大项产品清单为纲领，对在建项目实行精益化管理，健全完善成本管理体系；加强现有的成本预算管理，产品清单预算化，提高成本预算管理能力，通过科学、严谨、有效的成本过程控制和管理提高项目效益；制定岗位责任矩阵，进一步明确各部门具体职责，在成本管理控制的过程中完成好各部门相应的配合工作；对工程上所需的相关设备、分包采购计划等具有前瞻性，使成本管理工作发展成为一个完善的系统。建立并完善数据库建设从项目招投标阶段到成本控制阶段，再到最终结算阶段，项目管理都需要保持定额工程量清单的统一格式和内容，用于后期成本数据分析和结算。工程施工项目的成本涉及物资、设备采购、财务、分包管理等各个专业内容，因此要建立完善公司标准工程量清单、标准资源清单、标准产品清单、企业定额测算等工作。解决成本数据在形成、归档、分析时的编码和格式的统一，实现各同类指标的自动提取计算与集中管理，数据信息纵横可比，为工程经济活动提供基础数据支持与服务。工程成本的全周期管理项目管理需要全面渗透到工程承包的整个过程中，其中可以概括分为工程前期招投标阶段、中标后项目公司实施施工阶段、后期工程竣工结100理论探讨中国招标/2023 年第 9 期算阶段。工程造价管理应包括投标预算经费、执行费用、决算费用的管理和确认。若项目中标后，应根据前期的施工组织设计方案确定项目成本，制定与项目实际相符的成本控制计划，并及时进行成本监测、预警、优化或修正。在全周期管理中做到提前计划，过程中跟踪，事后总结。具体过程如图1所示。国际工程项目施工企业项目成本管理策略强化成本的管控力度按照“细分管理，精准控制”的基本思路，严格执行成本控制程序，包括成本控制审批单，成本控制台账，分包合同总台账，分包支付证书总台账，分包支付证书明细台账，超预算申请表的登记、管理与更新。每个环节都需要做到环环相扣，环环都能落到实处以及对应的责任人。一是材料采购成本控制。首先，需要制定需求计划。其次，进行询价对比，要求坚持三家及三家以上比选原则，采购部获得报价后进行报价对比分析，择优选取供应商采购。再次，最终完成采购，采购部向供应商下订单或签订采购合同，工区或采购部在现场接收订单并确认，将现场确认的订单移交采购部，采购部入账，进行复核，并且移交回商务部，商务部进行复核及处理。最后，根据复核办理结算手续。二是分包成本控制。首先，需要制定合理的且具有前瞻性的分包计划。其次，登记分包台账，签订分包合同，编制分包总台账，将所有分包项目列入分包总台账，通过分包总台账实时掌握分包项目的情况。最后，每个分包项目在分包总台账的基础上建立分包支付明细台账，实时掌握每个分包商的支付情况，控制成本支出。开展成本管理分析对比工作成本分析的主要目的是利用项目成本会计数据，全面检查和评估成本的变化情况，将预算的成本额与实际发生的成本额进行比对，系统研究成本超支的各种因素和有可能形成的原因。一是明确成本核算的要求。正确划分各种费用支出的界限，各部门采用统一的成本分类编码，严格按照编码规定所属划分各类成本,只有成本分类清晰才能保证成本分析同的格式，便于核算后与预算进行对比，灵活综合各种核算方法，保证成本核算的准确性。注意核实、尊重数据的真实性，归集各部门成本数据时仔细检查，发现问题及时核实，所有成本数据应据实进行统计，严禁弄虚作假。二是完善成本核算的内容。对材料费、人工费以及设备采购/租赁费用进行分析，找出差别，分析造成这种差别的原因并提出相应的控制措施，同时结合各费用单价及总价进行分析，找出成本异动情况，分析造成成本异动的原因并提出相应控制措施。工程项目的二次经营管理一是在项目的实施阶段，应结合合同内容和现场调查结果，制定变更索赔的总体策划，并且按照策划的方向、目标，组建管理队伍，做好实施、跟踪和记录等工作。加强和设计单位的沟通，结合设计蓝图做好优化设计工作，以达到增盈减亏的目的。二是建立变更索赔预案的基础台账。公司各部门应加强变更索赔案例的收集，针对不同的地理环境、建设条件和人文风俗，提前研究和制定适宜的变更索赔方案，并详细记录形成基础台账，为后期工作提供参考借鉴。三是健全业务培训制度。变更索赔管理工作的复杂性决定了从事变更索赔工作的团队不仅需要熟知法律合同，更要是熟练掌握工程技术和测量规则等多方面工程专业知识的人才，因此变更索赔管理队伍的人员应更重视专业技能的提升。图1工程成本管理结构示意图监管建立修订完善成本数据库成本管理投标管理实施管理结算管理的准确性。做好各项成本核算的基础工作，各部门按时更新成本基础数据台账，制定必要的定额，加强定额管理，建立材料物资的计量、验收、发放、盘存的制度。选择适当的成本核算方法，成本的核算应基本保持与预算相理论探讨项目成本管理的要素一是建立标准合同模板。收集并整理各类合同、协议模板，进一步强化工程合同管理程序化、标准化、规范化，贯彻公司制定的实现从传统型施工团队向现代化商务合同型管理团队的转变目标，确保工程合同顺利签订和执行，维护集团公司合同权益，提高公司项目管理效能及经济效益。二是加强风险管理。从公司企业发展与管理实际出发，结合海外工程实际与公司目标导向特点，提升对工程造价风险、工程合同管理风险、变更索赔风险、分包风险、责任成本风险的研判能力，提高风险管理意识，提升风险的识别和控制能力。在日常工作中加强风险管理政策和管理知识的学习和培训，提高风险信息的搜集、分析、整理、报告和应对能力，从而确保项目施工生产的顺利实施及企业利润的实现。三是强化人员培训。团队建设是企业发展的基石和推动力，需要重视成本管理团队建设工作，不仅要对成本管理队伍进行壮大扩充，人员结构进行优化，部门工作进行明确的职责分工，并且在人员技能提升上也要加强培养。通过组织学习或者参加相关经济合同管理研讨会等活动，深化国际化战略经营目标意识，识别、建立、倡导、营造企业文化，加强了员工的责任心与执行力，建立了一支目标明确、务实高效的管理团队。国际工程项目隐性成本的管理传统工程成本计算更多关注显现成本核算，并以此为计算依据，形成了一套完整科学的计算方法。其中，如工资成本、支付的机械设备使用费用、耗费的原材料费用等都是可以看得见的实际支出，也可以称之为“有形成本”。这些有形的支出都是可以从日常项目管理中看见的，且能够计入账内的。但是，从现代经济学和管理学的角度来看，其实还有许多看不见的成本未被管理者重视，如一些因为信息差导致的上下指令不一致，错误的决策带来的巨额成本增加，效率低下或者是不稳定因素的发生等。相对于之前的“有形成本”，这些“隐形成本”更加难以控制，也不易量化，更加不易察觉，却会给公司及项目带来很大的隐患。由于上述描述的“隐形成本”的特点，对其管理的重要方向就是发现它们的潜在性问题。国际工程项目管理相比国内工程涉及的问题更多，如果细小的问题没有被发现或者是未及时处理将会阻碍和影响整个施工实施的进程，再加上国际环境的复杂性，国际汇率的波动风险，都有可能形成“隐形成本”的支出。为此，应采取以下措施加以防范：一是要进一步了解什么是“隐形成本”，并且认识到“隐形成本”也是作为成本管理的重要环节。其不但与项目成本息息相关，在变量考核中还会成为很关键的一环，由“隐形成本”导致的变量往往不比“有形成本”小。二是要加强对“隐形成本”的研究和细化管控。“隐形成本”大多是由于人员的不可控因素造成的，与管理者的思维和行为有很大的关系。要实现这一部分的“隐形成本”可控，就要针对这一部分人群进行研究，并且有针对性地对“隐形成本”的活动规律进行研究。管理者也需要意识到决策的变动对“隐形成本”的影响，把握“隐形成本”的活动规律，更好地服务于项目施工。结语工程经济管理是一项战略性的系统工作，也是一项长期性的基础工作，需要项目各部门乃至企业各单位全方位参与、全过程管控，环环相扣地常抓不懈、狠抓落实。加强项目全过程全周期精细化管理，可以进一步协助企业主动适应市场化，促进企业从科学的管理中寻求更高的效益。就其构成而言，成本管理贯穿于整个项目运营中，有效的成本管理对项目的整体运营有着重要的意义。企业只有在激烈的市场竞争中不断地完善自我，建立自身的内部成本管理体系，优化资源，才能在竞争中实现可持续的发展。（作者单位：中招国际招标有限公司）参考文献：1刘鹏.海外工程承包企业成本管理体系问题研究J.科技信息，2011（29）：391，128.2吴伟.浅谈工程项目内部成本控制及措施J.民营科技，2010（05）：160.责编：昝妍；编辑：高宏博何凯悦，王伟.国际工程项目施工企业项目成本管理策略