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-范文最新推荐- 海尔“巧玩斜坡球” 海尔”巧玩斜坡球” 众所周知，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的”斜坡球理论”。 海尔从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律- 斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。 促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径-员工的能力；球体的弹性-员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力-激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。 根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变”相马”为”赛马”。相马，是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几个方面： “三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。 海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（”启明焊枪”、”云燕镜子”、”召银扳手”等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为”海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了”合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。 强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。 激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。 有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是需要激励，一是过程激励，前者是从员工需要的内容出发来寻找激励途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题，如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极性应该得到及时的奖励，以强化这种行为的积极性。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在我国，最近几年，企业对激励问题也越来越重视，各大企业都开始把激发员工的积极性和创造性作为重要的管理工作来抓。在实际管理过程中，激励员工应该注意几个方面的问题： 了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次，一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位，对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。 二是为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该明确地被告知，企业对他的期望是什么，他将怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下，他会受到批评和处罚，他应该向什么方向发展才符合企业的需要。 三是将绩效与工资、报酬联系起来，并确保报酬公平合理，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪里，不足在哪里。 引导员工向更高层次的需求发展，重视精神奖励的作用，海尔集团的经验值得借鉴。 营销大师科特勒：危险的海尔（一） 米尔顿•科特勒（milton kotler），全球顶尖营销顾问公司-科特勒营销集团（kotler marketing group）的总裁，被尊称为营销实战大师。他以25年的时间把他哥哥菲利普•科特勒的理论成果运用到营销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如at&t，摩托罗拉，ibm，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。 而在此前，在谈到中国企业的营销战略问题时，米尔顿•科特勒比较了海尔和摩托罗拉的不同：”就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动-就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。”“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。” 同年8月25日，米尔顿•科特勒受邀访问了海尔。与海尔总裁张瑞敏见面伊始，米尔顿•科特勒就为自己在对话中关于海尔进军手机市场的批评道了歉。尽管米尔顿•科特勒一直都对海尔赞誉有加，但随后在本刊记者采访米尔顿•科特勒时，他仍坚持了对海尔多元化步伐的担忧。这次访华，是米尔顿•科特勒应深圳麦肯特企业顾问公司的邀请来为中国的营销人员做为期一周的品牌和渠道培训。 多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。 “张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者” 商务周刊：您刚访问了青岛海尔，我们的问题就从海尔开始吧。您曾多次赞扬海尔，我在想，您的惊讶究竟是因为您从未想到在发展中国家的中国也有像海尔这样成功的公司，还是因为海尔的成功之道，即使与著名的跨国公司相比也的确有新颖之处？ 米尔顿•科特勒：我在海尔看到了他们的运作方式、他们的erp系统，还和张瑞敏共进晚餐。我发现张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者，从小小的一个车棚开始，在20年内，他创建了世界级的企业。中国应该有这样的企业，也会在全球市场中有它们的一席之地。 海尔在细分产品方面，如小冰箱市场，在美国取得成功。他们在美国的市场营销战略是非常优秀的。海尔在营销时发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。海尔于是提供了这种冰箱。它不光提供了产品，而且确实为客户创造了价值。美国的许多学生用的都是海尔的产品。海尔创造了一个巨大的细分市场：学生市场。这是很好的销售策略。 海尔有高价格和高利润，这是中国公司不仅要在中国做而且要在世界上做的事情。这是与外国公司竞争的优势所在。我希望能有更多的中国企业走这样的路。我刚与tcl接触过一次，他们的团队非常关注客户的需求。比如他们在产品创新中创新出hid电视，我希望他们能找到恰当的营销手段。越来越多的公司可以通过这种方式取得成功。 “真正的利润会来自于有能力向同一用户卖出四个电视机的公司” 商务周刊：更深层次上讲，您看好海尔的多元化战略吗？ 米尔顿•科特勒：海尔做了许多的产品，有冰箱、手机、dvd中国企业总是希望能够从一个产品开始再进入另外一些行业，我想他们是太在乎他们的公司形象了，作为企业领导者来说，他们过于自负，总是想无穷尽地丰富他们的产品。 他们总想在每一个产品上一开始就盈利，但是要做到这一点，成本是昂贵的。是不是有更好的办法，比如企业只专注于一个或几个产品？用户只购买你的产品而替代其它公司的产品？> 当整个市场供过于求时，将会产生新的电视机的替代物。真正的利润会来自于这样的公司：它并不是第一个生产出电视机的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司-它提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。 我和张瑞敏谈到这个问题，即如何加速冰箱的淘汰，这也许是一个好的公司应该考虑的。 sony就是抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。sony有不同的产品，但都是电子，他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域的话，当伊莱克斯或者惠而浦进入中国，它们却只会专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。 而实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维护旧客户就可以了。中国公司应该知道怎样利用这个新兴市场的优势，或者如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，让他多次购买你的产品。 我估计，海尔有可能会成为一个控股公司，这样的公司有很强的股东价值，然后用品牌来支持不同领域的产品。譬如可以把海尔的品牌分离出来支持通讯业务，甚至做新的品牌。我想海尔公司的结构也许会发生这样的变化。中国企业应该注重于长期获利，注重获得忠诚客户，获得多次购买。如果只强调客户的第一次购买，这是很遗憾的事情。像伊莱克斯或惠而浦就会注重客户的多次购买。 海尔：以文化取胜海尔现象是一个十分有力的文化致胜、企业不败的例子。研究海尔文化有其典型的代表意义，这主要是因为从各方面讲海尔都是中国众多国有企业发展历程的一个缩影。而最主要的是，海尔有她那历经风雨仍高高飘扬的文化旗帜。 一、关于“海尔文化” “哲商”张瑞敏与海尔文化。张瑞敏无疑是海尔的“灵魂人物”，他对于海尔的引导主要从三个方面进行：一是人格的引导。“做大事，不做大官”，其人生取向一反传统官僚政治的平步青云式，主张企业人应实实在在为社会贡献优质产品与服务，在此过程中充分实现自我与社会的统一；二是主张用文化的精神来传导海尔的价值取向。而其倡导文化精神的精髓是民族的精神与民族的追求。张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性是极其重要的；三是管理中的哲理运用。张瑞敏非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，因为他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，由此称张瑞敏为“哲商”是恰如其分的。 忧患意识充斥其中的海尔文化。在论述海尔的诸多报告、文章中，大家不约而同地强调海尔的五个意识质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识。但依笔者之见，从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层忧患意识。没有这一点，其他所有意识都成无源之水、无本之木。这种忧患意识又主要体现为两个方面：一是在思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们唯一害怕的只是我们自己”；二是在日常管理中实行“自我超越”，运用著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律”）实施“日清日毕，日清日高”的oec管理法。 “案例教学”与海尔文化。1998年，“海尔文化激活休克鱼”被哈佛大学正式编入mba的案例库。有趣的是，海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用。在海尔历史上，有三大著名“案例”一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是“范萍事件”引发海尔管理观念大转变；三是海尔文化激活“休克鱼”达到企业经营新境界。经过上下广泛讨论，高层造势，基层做实，这些都已沉淀为海尔文化经典，形成了海尔文化的渊源。 用人机制与海尔文化。海尔的用人机制包括两个方面：一是竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”；二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。 二、海尔文化的启示 企业文化不是摆设，不是装饰品，企业文化建设是一项十分艰巨的工程。任何能够撼动人心的东西均非朝夕之功，因此企业文化建设要求于细微处提炼精神，于繁琐中汲取精华，积年累月，常抓不懈。 企业文化建设重在全员参与、整体互动。任何一件事情，只有你亲身参与了，你才会有责任感。“事不关己”才会“高高挂起”，在参与的过程中让职工体会成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。 企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶像。研究百年不衰的大企业，我们会发现一个共同的现象：企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领袖的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领袖的人格魅力，即使在法治而非人治的社会中，这一点也是不可或缺的。海尔文化中的张瑞敏，有哲者气度和大家风范，即具此种人格魅力，成为海尔文化大旗的旗手和海尔“联合舰队”的船主。 企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异。海尔目前是以制造业为主的集团企业，制造业更多强调的是兢兢业业、一丝不苟，在大量重复、枯燥的日常工作中体现某种精神，形成某种理念，规范人们的言行。设若是高科技产业，其企业文化的侧重点将是竞争、冒险、效率等。另外，不同的人员组成、不同的产权结构等都对企业文化的风格与特点产生巨大影响。 企业文化必须保持相对的稳定性与一致性。包括两个方面。 一是从大的方面讲，中国的企业文化必须体现中国历史、中国国情，不能像美国文化那样张扬个人主义与独行侠作风。海尔文化在这一点上做得非常突出，“海尔中国造”其实就是海尔希望向社会公众传布的弘扬中华文化的具体做法。二是从小的方面来说，当某种文化成型时，文化和品牌一样往往是与某些特定产品或服务相联系的，甚至是合二为一的。笔者不赞成现今出现的皮尔卡丹电话机甚至皮尔卡丹磁砖之类的东西，因为皮尔卡丹多年来在世人心目中积淀的是服饰文化的概念，具有柔美性，与电话机或磁砖等刚性的东西风马牛不相容。因此，在构建企业文化的初期，一定要把文化提炼与企业长远发展战略相结合，给人以相对稳定性与一致性的感觉。作为企业家更要切记：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有误区。 p 11 / 12