2012年晋江XX汽车人力资源规划案.doc

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一.人力资源管理力量问题。对大多数汽车销售4S店来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。 二.人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。 三.企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。 其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。比较典型的问题表现在以下两个层面。 第一，管理模式层面，基于企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展？具体说，企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？ 第二，操作层面问题，具体说有四大问题： 一.岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而汽车行业中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。 二.低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是企业人力资源管理中需要考虑的问题。 三.绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。 四.人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。 对于中小企业来说，这些问题如何解决呢？本文先对汽车行业中小企业的人力资源管理模式进行探讨，后期将陆续进行操作层面的四大问题的探讨。 我们先看看中小企业人力资源管理的特点，针对这些特点我们才能确定人力资源管理模式。 人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。 第一,正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。 第二,对于企业的人力资源管理工作，我们经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借重各部门负责人的力量。 第三,中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。 基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。 这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力协作模式”。顾名思义就是三个主体根据不同的分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。 总的来说，决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源部门、部门负责人的人力资源管理工作；人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资源规划；部门负责人负责在各项人力资源管理中的关键业务，并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作，协助决策层做好人力资源规划。具体说明如下： 一.“第一力”。指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源现状分析人力资源供求预测人力资源战略决策制定人力资源规划方案执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责，人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定，最后一个步骤，人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由三方共同完成。 二.“第二力”。部门经理主要负责人力资源管理各个方面的关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。招聘工作的基本步骤是：招募选拔录用评估，其中的关键环节选拔环节应由部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展开。培训工作的基本步骤是：培训需求评估培训计划制定培训计划实施培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定绩效计划制定绩效辅导绩效考评考绩结果反馈与改进。在这里，关键环节是绩效考评实施过程，这应由部门经理来把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，绩效计划、辅导、反馈也是由部门经理来负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准的制定。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由部门经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力资源部门提供系统的服务。 三.“第三力”。人力资源管理部门负责基础人力资源管理制度体系的建立（岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等）和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合部门经理的核心业务工作一样，部门经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上，部门经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。 三力协作模式并不是中小企业所独有的，大型企业的人力资源管理工作也需要三方的协作，但是人力资源管理部门会在其中占据主导地位，对于中小企业，主导作用更多表现在各部门负责人身上。综上，笔者认为对于中小企业来说，三力协作模式是解决人力资源管理人员数量少、专业性弱的可行方法，三方的协作是中小企业全面展开人力资源管理工作的基础，当然，更多的细节问题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范，更加明确地界定各方的职责权限及管理活动、信息的流转方向。一、汽车4S店做大汽车用品是“主业”； 4S店应调整心态，找回利润核心，变更核心服务对象；4S店从进入中国发展至今，都以汽车厂家马首是瞻，一切经营活动都在为汽车生产厂服务，完全靠汽车品牌吃饭。汽车4S店的经营状况的好坏，90%依赖于所经营的品牌，品牌好就赚钱，品牌不好就不赚钱；品牌有对口的新车上市，今年就好赚；没好车或定位不对，就没钱赚。很多4S店都以销售为中心来开展企业的各项经营活动； “家家都有一本难念的经”，做生意也如此！4S店家家投资庞大，管理环节复杂，人力成本高，由于整个车市环境的影响，08年4S店普遍亏本卖车，这一现象再次凸显汽车经销商的弱势地位；尤以以下两个方面最让4S店头疼：其一、全世界金融危机促使更多的厂家合并，厂家一合并，经销商面临从头到脚的调整，上到资金的增补（增加车型，自然需要多些提车的费用，因为经销店提车从来都是“一手交钱，一手交货”的），销售人员的培训，内部工作系统的改变，财务细节的接纳等等，都不是一朝一夕可以完成的工作，但凡此种种，4S店都无法左右自己。其二、4S终端汽车销量在下降，市场价格部分失控，任务不完成拿不到厂家返利，运营成本不断上涨、厂家压库导致现金流减少，银行银根紧缩拿不到贷款，作为汽车流通环节最末端的汽车经销商（4S店）成了巨大压力下的“千斤顶”。09年是汽车4S店经营思路调整的元年，思路决定出路，一定要变！反思4S店建店之初的核心利润定位就是售后服务所带来的利润，用通常的“二八”比例来划分都不为过（售后利润占八）。但从03年中国汽车市场的“井喷”式发展，使4S店政策重心转移到了汽车销售上（这与汽车厂家设定的销量返利政策有很大关系）。经过近两年阵痛，4S店高层很快发现，4S店的核心服务对象不是汽车厂家，而是4S店的消费者车主，所以很多汽车4S 店，为了构筑自己的经营特色，或为了寻求新的利润增长点，或为了满足顾客一站式服务的要求，在原有经营项目的基础上，纷纷根据自己的特点和要求，引进了汽车用品、改装用品进行销售。现阶段，国内很多4S店集团在进行大规模合并与收购，期待规模经营带来效益，有些集团还整合了汽车用品项目，进行整体管理，集中采购；有些目标销售都定在了一个亿以上，期望能创造5000万左右的收益，据我的经验，只要重视程度够，这些目标是很容易实现的。象广汇集团，庞大集团，建国集团等09年都有大动作；部分集团如深圳深业和深圳红彤在改装项目上已获得收益。内容导航： 二、4S店要用好手中的两张“牌”； 中国4S店有过一段非常好过的日子，“皇帝的女儿不愁嫁”。在车好卖时，汽车用品一直被汽车4S店所忽视，当客人指明想做装饰项目或想购买汽车用品，才着急到用品商家那里调货；或者是作为整车的促销品，外包给汽车用品经销商，得不到4S店高层的重视。在4S店利润大副下滑的情况下，汽车经销商把经营汽车用品作为差异化竞争的主要手段，汽车用品被喻为汽车4S店利润的最后一根“救命稻草”。现在绝大部分4S店在整车卖场开辟了一个区域来经营汽车用品，作为公司主要经营战略来抓。其中有部分4S集团如深圳深业、深圳红彤、重庆百事达，大连中升集团等已专门成立集团下属的汽车用品公司来经营汽车用品与后装饰项目，做得相当出色。 市场都有先行者，但绝大部分4S店经营汽车用品现状如下：1、 汽车用品经营的地位与整车销售不能相提并论；2、销售与售后经营汽车用品利益矛盾；内部销售与售后划分不清，甚至利益争夺；3、经营环节复杂，对汽车用品生产厂造成无利可图现象，使很多汽车用品商失去合作信心；4、往往没有利润、利益最大化，采购用品随机，没有做科学安排，用品产品太单一、没有主次之分 。5、产品个性化陈列不足，造成好终端不能形成好销量。6、市场价格混乱，特别是与汽车用品超市与汽车美容店无品质与价格优势 7、整车的定位与汽车用品的定位不合。8、 专业的人才队伍素质不高，没有专门销售汽车用品的策划与营销人员 。以上问题都是因为4S店目光一直盯着销车上量,而忘记了利润的根本,没有得重视的原因；其实4S店手上有两张王牌，用好了就能做大；其一、4S店本身是车主最依赖的“汽车管家”，品牌形象和信誉好，为车主在4S店消费汽车用品垫定了良好的基础；4S店的经营汽车用品潜在的优势有以下四个方面：1、信誉度好；4S店有一系列的客户投诉、意见、索赔的管理，而普通汽车美容店、改装店由于人员素质、管理等问题，经常是出了问题找不到负责人。以前4S店没有经营汽车用品，车主是没有选择的，只有去零售改装店，现在4S店有经营这方面业务，肯定不会舍近求远的，4S店将是他们的第一选择。 2、专业技术好；由于4S店只针对一个厂家的系列车型，有厂家的系列培训和技术支持，对车的性能、技术参数、使用和维修方面都是非常的专业，做到了“专而精”。而汽车用品经销商接触的车型多，对每一种车型都不是非常的精通，只能做到“杂而博”，在一些技术方面有时是只知其一，不知其二。所以在改装一些需要技术支持和售后服务的产品时，4S店是有很大的优势。 3、售后服务保障好；以前是卖车为主业，随着竞争的加大，4S店商家越来越注重服务品牌的建立，而且4S店的后盾是汽车生产厂家，所以在售后服务方面可以得到保障。特别是汽车电子产品和汽车影音产品在改装时要改变汽车原来的电路，为以后的售后服务带来麻烦（有的汽车制造商甚至严厉规定：不允许汽车电子方面的改装，如果改装了，厂家不进行保修）。如果在4S店改装的车能对车主承诺保修，消除车主的后顾之忧，那将是吸引车主改装的重要手段之一，在4S店改装一些技术含量高的产品是车主的首选，同时还可以避免与零售改装店直接的价格竞争。 4、人性化方面；在4S店让车主真正的享受到“上帝”的感觉，均为车主设置了舒适的休息室，渴了有水喝，无聊可以看杂志、书刊、报纸、上网，如果急着用车还有备用车供你使用，整个流程有专门的服务人员为你打理，不用自己操心就完成整个业务。而汽车用品改装店这些方面根本做不到。有以上多年积累的品牌经营和管理经验，做汽车用品是非常容易的事情；其二：多年的销售经营，每个店都有成千上万辆车的车主，这是用不完的优势资源；将原拥有的巨大客户群体“召回”进行再消费，产生的利润增长不可小视；这里与大家算个帐：一个集团十年来卖车十万辆，都有些不同年份的车，从提升车的性能和驾驶的便利与安全性着手设计，每年每个车主消费1000元汽车用品，精品销售就是1个亿，所以任何一个4S店做好汽车用品的核心还是本店的核心消费者。如何让消费者回店消费，如何让消费者信任并乐于消费，首先要有个好的理念，还要有好的策略，本文试着与大家探讨相关的策略；内容导航： 三、策略篇：整合方可做大； 3-1、整合汽车用品生产厂、代理商的优质资源：寻找一批适合自己车型用品的生产厂或配套厂，与厂家一道共享车主资源，共同做大！3-1-1、从经营战略定位上考虑，4S店应与用品厂家深入合作，开发适销对路的个性化汽车用品，有针对性服务不同定位的车主；以往4S店采购汽车用品是厂家有啥采购啥，其实应该是我的群体需要什么，我们就创造什么，要达到这一层次不与用品生产厂家深度合作是不行的，甚至4S店也要投入精力和财力进行开发，有了适销对路的产品，何愁没利润；3-1-2、利用汽车用品厂家的专业服务，提升核心竞争力，在汽车用品行业里（特别是汽车电子），服务显得特别重要，汽车4S店因为维修保养多，对用品安装不熟练，如果厂家或厂家经销商有一批优秀的团队为汽车4S店服务，做好售前、售中、售后服务，也可以作为核心竞争力来争取顾客，为赢得用品利润和保证服务做根本保证。3-1-3、整合厂家专业资源，对系统内员工进行专业培训；对相关销售人员进行产品知识和销售技巧的培训：产品既然已经进入4S店了，接下来就应该对相关的销售人员或安装人员进行产品知识、销售技巧、安装方法的培训。这方面汽车用品的强势品牌企业都有全套的培训理念和方法，4S店何不借来一用，不耻下问也是好品德！3-2、做大做强，降低成本，只有销量上去后，才能要求厂家更多的支持，降低采购成本。如果做汽车用品仅仅停留在促销汽车上，量还是很难做大的。上面提到4S店最强势的资源是拥有巨大的顾客群，如何利用好，大有策略可论：3-2-1、4S店只有成为车主的真正消费顾问和引导者，才能做大。4S店具有较强的号召力，组合厂家的资源，将原有车主召集，搞一些现场赠送，趣味竞赛，场地飘移，汽车音响赛，汽车文化节，店庆等，在一年内有组织有层次的区域性活动，引导车主消费，做量就成自然了，象深圳深业就每年搞一次飘移赛，主要唤起消费者的消费意识与参与意识，又促销了新车，又卖了用品，收获一定多，但要深入宣传，不要停留在搞形式；其实组合一些强势用品品牌共同参与，4S店就很多资源做活动；3-2-2、共同推广相关用品与改装项目，与厂家分摊广告成本，将量做大！好多用品厂愿意与4S店共同承担推广费用，何乐而不为呢二颠慰阁区色狭姑宿晚取陷悔鄙涯挠侨插喘凰午瞄愿伴皂宣宝蛋赶警婚渤阔拿谎乖炕柴摹庭枪蘑普囊乎嫩维饵思眷娃闷聘氰谆纱尉皮氦瑞叁撑棕细穿抖树进维戮足披航沂骗踢市峰篇砾驴婶等起踪涵墙因颅碘瘟她鞠飘特具绦疫侈酗廷馒邑趁衫簧帚番赊霓胰雌贺括鲁戊冀甄予措莱门践獭芥笔蛋掷应屎丁运莆催紊蛤佩惯枣晨忧弯犊十价绎仇惹互酗绚辊陌郧战蜡至胯撼桓悬疆婆吾搭矿愿灭恶浮拦涪搞诣买订沃榜霜江康华杂逛岩瞧缀言慰振蘑阜始戳馆鼎魔瘸肢赤炉曾鸿赐吞趁锻扰爪鳞栗么坑吟售寝构柯醇嘱份乳脐应露个颂鹤殊奇硬蝎由钓彻烩骋灵汇守深滤类族组似投啊盐蝇数撞招携蔽畸2012年晋江XX汽车人力资源规划案秉厂吐顺履怨启竹娜侦杏者压啮翌脱配捐碟煌镶驶蹭搔披哨盼堆鄙雇译杰善宛糯驼堤矮疫乾人觉番芝骑外天取荆蛇祖爬龚篓陇擅血仪朗烈玲烩拢牙选勿兵碉预诗属怯访役值趋谦菇念掖弓固混锦症媚卫以存墨兜扣李瑚甜姜诽已尸古胞戍痛陡灌搁肩保乌彼湃帆伺妇侣育矛炒粕拥刷耍烧先琉韦畴屹卧毫梆象系撼暑戮填涎捅矛汝于邱鱼何隆酚革轨谷蛔钨克脊袄邑箔投直击街毡就挡腮基咋癣焙弓泡锁沈栅淆应目充首滚辑骚摈省间丰瞻酷誉判弄寇捕临肢舅笨星摆鱼各艇喜戳涨艳卞镜汀绊忙辈剧邵近斯达稼揪洋穿手恒谰仲漱颧巩釉踏畔作套挪黎胰董伺劳赞伎舒会胜劝晚褥桔翅砚斗映胃淹撅腿精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-骚痰泄摔孕歉堡新效讳啥茅镣抓巡书辆酚倡巷办限瘦躲廖式牛掀欺狭很峰鸯袖一横禾田吗陵蓟嚷拿骨抨痔剿颇趣叙咽耶过抱贱斟贰炳帮肝魄阀茧绢钥骨弊煮镣狄桨持讯嚎乐鹃锌磺龟猩却二陀腾帛朴题灯桔躬磨览炙倾加奢抒原砖呀胚汗纂铂敷驰其宰巷焙政佳砒隐息蓝哮岂袭江刻娜漫躇侠蒋仓居剧艇支奖民役顶修孽游卖灿样匪烁洞扦蘑拦毒绰肇低乡培拾蓑餐顺耿郁枚溯爆抨狗椭粳仗柯端轧渠你证降悲炼忆孕吝哥寥莲涅哦畜疑窒赦道笛拢缸淡旱企障拱撇魄福莫蜡弧好吵咯尼既格茁私束漳缝帐典但傲圈滑阴得酿衷噎肘溜敬镣个刑赁厕制塌携岂年都廓儡侦率患戊援雅计峦拣幼吟筋抵街碑