国有企业成本控制管理问题研究.pdf

技术协作信息2023（9）总第 1490 期财政金融国有企业成本控制管理问题研究林珏中远海运特种运输股份有限公司摘要：结合现如今市场经济的发展态势，科学化、规范化的成本管理可以帮助企业降本增效、提升获利空间，因此成本管理成为很多企业关注的焦点，从而采取一系列的措施，实现成本精细化管理，减少不必要的成本费用支出，实现经济效益最大化，帮助企业稳定、健康地发展。基于此，本文针对国有企业成本管理的应用现状，深入分析了实际管理中存在的问题，由此提出了有针对性地解决策略，力求实现国有企业降本增效，提高资金利用率，帮助国有企业又快又好地发展。关键词：国有企业；成本控制；应用管理近年来，国有企业的运营发展重心逐渐由“高速化”转换为“高质化”，旨为国有企业谋求更具实效的运营模式。但就现如今国有企业的运营现状来看，由于部分国有企业缺乏前瞻性、全局性思考，由此在企业的短、中、长期的成本预算方案设计及制定过程中缺乏充分、细致的考量分析，造成其国有企业成本预算方案缺乏可操作性、实践性。而究其原因，由于部分国有企业对成本管理的重视度不足，专业人员素养较低等，造成成本管理模式滞后，在实际运营中成本管理效果不理想，制约了国有企业降本增效、实现经济效益最大化。因此，为了从源头上解决这一困境，必须将成本管理作为核心着力点，全面、深层次地分析成本管理中的弊端和不足，从多维度、多层面提出解决策略和方法，保证成本管理实施到位，解决实践中存在的问题，力争减少国有企业各环节中不必要的成本支出。一、国有企业成本控制管理的意义现代企业的成本控制管理主要包含成本决策、成本计划、成本核算、成本分析等内容。成本决策主要是针对企业的业务范畴，基于成本预测分析，深层次挖掘企业运营潜力，并组织开展价值评估，制定降本增效的实践方案；成本计划主要是基于成本决策体系，结合企业的运营目标及任务，通过科学化、规范化流程的执行，实现企业成本管控能力的量化分析，并将其作为成本控制的参考依据；成本核算主要是结合现代企业的业务特点、运营范畴、服务方向等方面内容，通过成本核算的形式，科学总结、归纳及配置现代企业的成本比例，由此进一步科学解决现代企业业务运营的成本管控问题；成本分析则是结合现代企业的实际运营情况，全面、客观地实施成本分析及规划监管，力求实现现代企业成本控制管理更小化，合理控制现代企业的运营成本。考虑到现如今市场经济环境现状，国有企业通过规范化、精准化的成本管控，能够帮助国有企业有效降低成本费用的过度支出，实现经济效益最大化，增强国有企业的核心竞争力，为国有企业的未来转型挖掘更多的获利空间。因此，国有企业的成本控制管理工作至关重要、意义重大。二、国有企业成本控制管理存在的问题（一）国有企业成本控制预算管理有待加强国有企业目前已走向“自负盈亏、自收自支”的运营阶段，因此，国有企业的成本控制预算管理确有必要。成本控制预算管理，顾名思义就是结合国有企业的总体工作目标及运营方向，科学、合理、全面地做好国有企业的年度运营计划，由此针对其年度计划进行国有企业的成本控制管理预算方案，旨在有效控制国有企业的全年运营成本。与此同时，部分国有企业在设计、规划初期成本控制预算管理计划的时候，没有充分结合行业市场的实际运营态势及发展走向，通常就是通过“增量预算”的方式，结合过去的运营数据信息实施简易化的计算，并将其作为新一年成本预算设置的参考基础，窑窑技术协作信息2023（9）总第 1490 期财政金融但是却忽略了其中很多的隐性成本因素，未真正达到年初成本控制预算管理的实际目的。而在后续的执行阶段，部分国有企业更是没有严格按照年初的预算计划及目标来实施，缺乏全流程监管策略，由此导致企业的成本预算控制缺乏约束性，存在较大的成本预算管控风险。部分企业的成本管控模式为“事前无详细计划，事后再进行对账、清账”等，并未严格按照企业年初的成本控制预算管理方案展开各项工作，造成国有企业的成本预算方案编制形同虚设、最终的执行结果与初期方案设计不一致等方面问题。其原因在于国有企业在前期成本控制预算管理过程中，没有结合自身业务实际来进行预算规划，未纳入前期预算规划或未预留成本预算空间，由此容易造成超支运营的现象。（二）国有企业成本控制管理缺乏各层人员参与度由于国有企业的业务范围较广，日常运营中的支出环节较多，若仅通过财务管理人员实施企业成本监管，将无法对所有环节的支出成本实施规范化监督。也正因如此，国有企业需要认识到，成本控制管理工作并非单一部门的任务和职责，而是需要国有企业各层级部门及人员的共同参与、相互协调、支持配合，才能赢得国有企业成本控制管理的最优成果。在落实成本控制管理工作时，部分管理人员没有科学宣讲成本控制管理，也没有对各层级部门、人员进行引导，所以缺乏全员参与，由此导致国有企业的成本控制管理工作成了财务部门的“专属职能”，未实现“全员参与、共同落实”的目标态势。也因为各层级部门、人员缺乏参与度，由此导致各部门在日常运营时缺乏成本控制管理的意识，存在铺张浪费、“大手大脚”的现象，没有结合部门、岗位实际，合理、合规进行“开源节流”，造成运营成本严重超支等问题，从而导致国有企业成本控制管理的效果不佳，也将影响到各层级部门、人员对于成本控制管理的信任度、支持度，致使成本控制管理工作浮于表面。（三）国有企业成本控制管理专业人才队伍单一伴随着国有企业机构改革的推动落实，国有企业的成本控制管理要素日渐增加，成本管控的难度也在逐步升级，并对成本管控人才提出了更多专业要求。部分国有企业的人才队伍单一化，结构设置不合理。部分人员对于定额成本、计划成本、标准成本等方面的业务知识掌握不到位，存在财务管理与成本控制管理职能交叉、政策了解度不高、专业能力有限等方面问题，无法精准实施成本核算工作。与此同时，由于部分国有企业成本控制管理人员由财务人员兼任，工作任务较为繁重，由此造成国有企业成本控制管理人才的主动性、积极性不高，日常工作中“推一步挪一步”，缺乏自主思考及主观能动性。而国有企业部分人员的成本控制管理分析能力有待进一步加强，无法精准识别成本管控风险及动因，也无法为企业决策发展提供有价值、有意义的参考信息及判断依据，更无法助力提升国有企业成本控制管理的综合效益。（四）国有企业成本控制管理绩效体系有待完善国有企业想要获取更优、更好的成本控制管理成果，不仅需要强化成本控制管理的执行力，更要合理、合规建立企业成本控制管理的配套绩效考核体系，针对国有企业的成本控制管理工作实施科学化、规范化、标准化的绩效考核评价。基于客观的绩效考核考评，能够快速识别成本管理中的不足，为后续的成本控制管理提供优化依据，并且积极调动人员工作积极性，使其主动参与到成本管理中。但部分国有企业忽视了配套绩效考核体系的重要性，仅局限于业务工作的 KPI 目标考核考评，针对成本控制管理绩效考评的指标设计单一，未将成本预算执行指标进行细分，有些企业甚至未纳入绩效考核范畴，由此导致企业成本控制管理执行中绩效考核缺位，没有实现合理化、标准化、严格化的成本考核体系，致使企业难以获取有参考意义的考核数据，更无法科学、合理地进行成本管控指标、结构调整，使后续的成本控制管理工作存在掣肘问题。三、国有企业成本控制管理的优化策略（一）加强国有企业成本控制预算管理力度若想强化国有企业的成本控制管理工作，必须将焦点放在成本预算管理方面，按照自身的实际状况，积极做好以下两个方面的工作：第一，成本预算编制。国有企业需要结合职能职责及业务范畴，科学设计成本控制预算管理方案，并在后续的运营工作中严格按照年初预算方案执行，切实强化全局性、科学性的市场预见思考。同时，应结合国有企业业务性质、运营规模，筛选合理的成本预算编制方法，摒弃传统增量预算编制法，保证成本预算编制内容更科窑窑技术协作信息2023（9）总第 1490 期学、合理，真正避免成本预算与执行相互脱节，为每项工作顺利开展夯实基础。第二，加强成本预算执行。在后续的实际执行阶段，国有企业需要严格按照年初的预算计划及目标来实施，并明确全流程监管体系，强化企业的成本预算控制的规范性、约束性，有效防范成本预算管控的安全风险。（二）实现国有企业成本控制管理的全员参与基于国有企业的业务职能及运营范畴，国有企业需要切实提高各层级部门、人员对于成本控制管理工作的参与度、支持度及配合度，强化企业对所有环节的支出成本实施规范化监督，形成企业“全员参与、协调配合、共同落实”成本控制管理模式，有效实现国有企业成本控制管理的优质成果。与此同时，国有企业需深入落实成本控制管理工作，结合企业自身的文化特点，科学组织开展宣讲活动，强化企业人员“降本增效、节约成本”的工作理念。如通过宣传墙、企业电子屏、内部文件传播、分部门宣讲等形式，基于“责任成本控制法”体系，针对其国有企业的成本控制管理制度、要求、效用等展开深入宣传推广，切实提升企业人员对于成本控制管理工作的正向认知，为国有企业成本控制管理工作的推进落实奠定扎实的运营基础。引导各层级部门、人员积极参与企业成本控制管理体系，结合工作实际，合理实现“开源节流”，做到非刚性支出尽量“少支出、不支出”，共同确保国有企业成本控制管理落到实处。（三）强化国有企业成本控制管理专业人才队伍首先，在“选人”过程中，需要结合国有企业的运营实际及岗位要求，形成适用于市场需求的选聘体系，提升岗位的准入门槛。通过“人岗合一”的形式，选聘到符合专业要求、综合能力强的复合型人才。其次，在“育人”过程中，国有企业需强化对新入职人员的专业培训，并结合不同部门、岗位的实际工作需求，定期组织相关的专项培训、专家带班、讲座等培养课程，使企业人员充分掌握成本控制管理的业务知识，并明晰用人机制。建立奖惩机制，将绩效考核结果与晋升、调整、福利等方面内容相挂钩，科学降低人才流失率，提升企业人员的主动性、积极性。再次，在“用人”过程中，设立成本控制管理的专职人员，熟练掌握各项政策要求，强化人才队伍建设，构建人才与岗位的胜任力模型，及时了解成本控制管理人员的业务水平及能力现状，并有针对性地实施专业集训，扎实提升人才队伍的成本控制管理分析能力，精准识别成本管控风险及动因，为企业决策发展提供有价值、有意义的参考依据。最后，国有企业通过引进创新、先进的成本控制预算管理办法，合理优化人力资源的利用率，以“人机结合”的模式，对各个环节的运营经费进行严格把关，避免广告费、代理费以及管理费等非刚性支出的不必要浪费，帮助有效节约国有企业的运营成本，从而真正达到有效、可行、系统的成本控制效果。（四）完善国有企业成本控制管理绩效体系为了确保最终的成本控制管理效果，国有企业需建立企业成本控制管理的配套绩效考核体系，结合不同角度、不同流程、不同要求展开综合效益考评，有效强化各部门人员的协调配合度，提升成本控制管理的执行力，确保国有企业的成本控制实现闭环管理，使其企业成本管控工作更具科学化、规范化、标准化，帮助国有企业快速识别风险点，为后续的成本控制管理提供优化依据。在客观、科学的绩效考核考评体系中，建立国有企业成本控制管理的专业工作小组，拟定相关绩效考核指标，从成本执行情况、职能履职与否决项等维度进行绩效考核。单独设立全面、科学、规范的绩效考核机制，明确每月、每季度、每年的考评任务，通过评分制或评级制，将企业成本控制管理工作内容量化、可视化，并为年终的绩效考核工作提供有参考意义的考核数据，帮助企业定期合理调整成本管控指标及运行结构。参考文献：1刘璐.新形势下国有企业成本管理创新性研究J.商讯,2023(08):85-88.2李洋.国有建筑施工企业成本管理中存在的问题及应对方法J.质量与市场,2023(06):136-138.3岳娇.国有企业会计成本控制问题分析J.财经界,2023(07):129-131.4张曼乐.国有企业成本管理的问题及治理J.质量与市场,2023(04):142-144.财政金融窑窑