现场管理(非文职)(ppt文档).ppt

主讲人：黄涛主讲人：黄涛部部 门：北京大鲁店外场门：北京大鲁店外场现场管理现场管理目的目的 一、了解什么是现场管理。一、了解什么是现场管理。二、如何进行现场管理。二、如何进行现场管理。三、为什么要进行现场诊断。三、为什么要进行现场诊断。124现状把握现场管理的定义3现场管理的流程以及实施需注意的地方现场管理给我们带来的变化现场管理中应用一些科学方法目录目录5一、现场管理的定义及历程一、现场管理的定义及历程 现场这个说法，有广义和狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生产经现场这个说法，有广义和狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的。狭义上的现场也就是一般大家默认的。现场管理现场管理定义定义 现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（叉车、托盘）、料（货物）、种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（叉车、托盘）、料（货物）、法（装卸流程）、环（货区法（装卸流程）、环（货区6S6S）等，进行合理配置和优化组合，通过计划、）等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的操作流程。高效、低耗、均衡、安全、文明的操作流程。一、现场管理的定义及历程一、现场管理的定义及历程现场管理的主要内容现场管理的主要内容1.1.现场实行现场实行“定置管理定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明操，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明操作；作；2.2.加强装卸管理，优化装卸路线和装卸结构，严格按照操作流程，使操作处于受控状加强装卸管理，优化装卸路线和装卸结构，严格按照操作流程，使操作处于受控状态，保证运作质量；态，保证运作质量；3.3.以操作现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化操作劳动组织，提高劳动以操作现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化操作劳动组织，提高劳动效率；效率；4.4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准等；健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准等；5.5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；6.6.搞好班组建设和民主管理，充分调动员工的积极性和创造性。搞好班组建设和民主管理，充分调动员工的积极性和创造性。一、现场管理的定义及历程一、现场管理的定义及历程德邦物流现场管理的基础德邦物流现场管理的基础诊断历程诊断历程:1 1、20092009年年8 8月前期崔副总带领华东运营区上海区域各负责人在一线外场月前期崔副总带领华东运营区上海区域各负责人在一线外场操作区域发现一切可以改善的现状操作区域发现一切可以改善的现状.2 2、20092009年年8 8月中期华东运营区大区总经理的指引下月中期华东运营区大区总经理的指引下,针对华东运营区车辆针对华东运营区车辆,仓库仓库,办公室及人员素养提升做出方向性的引导办公室及人员素养提升做出方向性的引导.3 3、20092009年年9 9月起由运营大区各部门小组负责人分别对上海区域操作现场月起由运营大区各部门小组负责人分别对上海区域操作现场（外场、车队和办公室）进行检查诊断（外场、车队和办公室）进行检查诊断.二、现状把握二、现状把握 叉车叉车 托盘托盘 破损破损二、现状把握二、现状把握 倒置倒置 没戴手套没戴手套 阻塞通道阻塞通道二、现状把握二、现状把握序序发现典型问题发现典型问题归类归类标准标准1叉车乱停乱放、托盘码放不整齐工装器具定置管理工装器具定置摆放、托盘码放整齐（23块）2员工在装卸车过程中未戴手套安全操作规范外场操作员在装卸车过程中必须佩戴手套（2只手）3货物倒置、破损未修复装卸车操作规范货物码放遵循“大不压小、木不压纸、重不压轻、标签朝外”的规则，发现货物破损第一时间修复并通过OA上报品管处理。二、现状把握二、现状把握防撞胶保险杆 轮毂驾驶室二、现状把握二、现状把握序序发现典型问题发现典型问题归类归类标准标准1轮毂掉漆车辆外观2保险杆损坏车辆配件3防撞胶损坏车辆配件4驾驶室车辆6S二、现状把握二、现状把握现场差现场差工装器具摆放乱工装器具摆放乱意识薄弱意识薄弱搬运工搬运工/司机司机6S6S意识意识经理现场管理水平不高经理现场管理水平不高手套、安全帽手套、安全帽没戴手套、安全帽没戴手套、安全帽货物码放差货物码放差新员工新员工缺乏监督检查缺乏监督检查定置不合理定置不合理货量大货量大特殊货物特殊货物鱼骨刺图鱼骨刺图缺少系统培训缺少系统培训缺少现场监督机制缺少现场监督机制领导重视程度不够领导重视程度不够缺少系统培训缺少系统培训缺少现场监督机制缺少现场监督机制培训不系统培训不系统定置不合理定置不合理人员不足人员不足二、现状把握二、现状把握序序问题点问题点主观主观原因原因客观客观原因原因解决思路解决思路1外场、车队新进员工缺少系统培训，6S意识薄弱。外场、车队对新员工制定新员工培训计划，应用公司标准，给新员工进行培训。2缺少现场巡查机制，管理人员（经理级以上）对现场管理了解甚少，重视程度不高。将“每日诊断”列入各位管理人员业务计划书，坚持每天各外场、车队经理进行现场诊断。3外场仓库工装器具定置不合理，车队洗车条件没有效改善。针对现场定置情况，对不合理的工装器具重新进行定置。4外场人员不足，导致装卸不流畅。为提高装卸效率，对装卸质量有所影响。根据外场货量预测标准，由外场负责人吴超阳走增员工作流，并列入业务计划书，跟进相关情况。同时根据货量情况合理调配各班组出勤情况。三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方时间时间0707：00080008：0000地点地点外场货区外场货区事件事件现场诊断现场诊断人物人物吴超阳、杨孟普、吴超阳、杨孟普、顾惠惠、刘丽佳、顾惠惠、刘丽佳、贾喜魁、赵元平、贾喜魁、赵元平、罗亨新、蔡亮、陈罗亨新、蔡亮、陈先明、李磊先明、李磊.1.1.每日早上每日早上0707：00070007：3030由外场高级经理吴超阳带队检查外场仓库由外场高级经理吴超阳带队检查外场仓库6S,6S,检查人员检查人员提出存在问题，并由外场组长、员工负责现场整改。提出存在问题，并由外场组长、员工负责现场整改。2.072.07：30083008：0000检查人员再次对仓库进行检查人员再次对仓库进行6S6S检查检查3.3.记录诊断检查发现问题，把发现问题拍照留底，以备开协调会观看，给外场组记录诊断检查发现问题，把发现问题拍照留底，以备开协调会观看，给外场组长员工观看。长员工观看。步骤一：三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方时间时间08：0008：30地点地点会议室事件事件沟通协调会人物人物吴超阳、杨孟普、刘丽佳、贾喜魁、赵元平、罗亨新、蔡亮、邹永雄、张桥、庞红磊等4.检查人员向上级领导汇报检查发现问题个数，现场整改个数，未及时解决问题。5.各专业负责人向上级领导汇报“沟通协作表”的关键数据完成进度，由上级领导进行指摘，统计员负责记录上级领导指摘，列入“协调会领导指摘进度表”。6.各专业负责人将需要协调配合问题提出，由上级领导指导协调处理。7.与派送部领导就双方配合存在问题进行讨论协调，并将形成方策列入“协调会领导指摘进度表”。步骤二：三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方外场所有经理级以外场所有经理级以上管理人员全部于上管理人员全部于7 7点钟在点钟在3 3号库集合号库集合上海外场高级经上海外场高级经理吴超阳带领理吴超阳带领7 7位经理从位经理从3 3号库号库巡查至巡查至1 1号库号库各小组经理记录诊断各小组经理记录诊断发现问题，同时由统发现问题，同时由统计员刘强负责监督检计员刘强负责监督检查。查。7:307:30回到回到3 3号库集合，号库集合，各小组抽出各小组抽出2 2名员工参名员工参与现场对诊断发现问与现场对诊断发现问题进行题进行“手指口述手指口述”8 8：0000至至8 8：3030各班组经理各班组经理组织员工进行现场整改，组织员工进行现场整改，8 8：3030后由上海外场高级后由上海外场高级经理吴超阳对各班组进行经理吴超阳对各班组进行复查。复查。每天每天1313：3030至至1414：3030由辅由辅导员组织新员工针对诊断导员组织新员工针对诊断发现的问题进行培训，以发现的问题进行培训，以播放、讲解照片的方式的播放、讲解照片的方式的进行。进行。三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方6S6S检查值日排班并检查值日排班并提前通知值班经理提前通知值班经理（由余李负责排班（由余李负责排班通知）通知）7 7点在停车场集点在停车场集合，由当班经理合，由当班经理清点人数清点人数7 7点到点到7:307:30各经理负责各经理负责现场诊断现场诊断6S6S并自己整并自己整改或通知司机整改，改或通知司机整改，庞队监督庞队监督晚班经理先把第二晚班经理先把第二天派送车的证件包天派送车的证件包和放行卡整理出来和放行卡整理出来7 7点刘土林、陈绚点刘土林、陈绚斐负责在派送部负斐负责在派送部负责督促司机过来拿责督促司机过来拿单单7:307:30各经理全部到派各经理全部到派送部集合，陈绚斐负送部集合，陈绚斐负责发证件包和放行卡，责发证件包和放行卡，李磊负责登记派送出李磊负责登记派送出车情况车情况8:108:10在员工之家由当在员工之家由当班经理主持班经理主持6S6S检车以检车以及派送出车情况分析及派送出车情况分析会，进一步发现问题会，进一步发现问题和制定方案和制定方案每天每天1313：3030至至1414：3030由辅由辅导员组织新员工针对诊断导员组织新员工针对诊断发现的问题进行培训，以发现的问题进行培训，以播放、讲解照片的方式的播放、讲解照片的方式的进行。进行。三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方附表：附表：目录目录 外场人员监测表外场人员监测表领导指摘任务进度表领导指摘任务进度表需要较长时间解决问题列入需要较长时间解决问题列入“协调会领导指摘进度表协调会领导指摘进度表”，由各专业负责人跟进，向，由各专业负责人跟进，向上级领导汇报。上级领导汇报。三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方三、现场诊断的流程以及实施中需注意的地方当异常问题发生时，要先去现场当异常问题发生时，要先去现场检查现场（有关的物件）检查现场（有关的物件）当场采取暂行处置措施当场采取暂行处置措施发现真正原因并将之排除发现真正原因并将之排除标准化以防止再发生标准化以防止再发生需需注注意意的的地地方方四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法步骤步骤关键关键应用工具应用工具现状调查找出存在的主要问题排列图原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图确认原因从全部原因中找出主要原因排列图制定对策针对主要原因制定措施、计划对策表两图一表在计划阶段的应用两图一表在计划阶段的应用我国著名的质量管理院士刘源张说：我国著名的质量管理院士刘源张说：“在我国很多单位，现在极须的不是学习新七在我国很多单位，现在极须的不是学习新七种工具而是要学会老七种工具中的两图一表。种工具而是要学会老七种工具中的两图一表。”四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法定义 排列图又叫巴雷特图，或主次分析图，它首先是由意大利经济学家巴雷特（Pareto）用于经济分析，后来由美国质量管理专家朱兰（J.M.Juran）将它应用于全面质量管理之中，成为全面质量管理常用的质量分析方法之一。绘制思路 确定调查事项，收集数据，按内容或原因对数据分类，然后进行合计、整理数据，计算累积数，计算累积占有率，作出柱形图，画出累积曲线，填写有关事项。四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法排列图排列图名称名称个数个数累计个数累计个数累计频率累计频率归位归位62562596.15%摆放摆放1964499.07%查货查货164599.23%修复修复464999.85%上报上报1650合计合计65062519141归位归位摆放摆放查货查货修复修复上报上报96.15%99.07%99.23%99.85%个数个数频率频率%N650A统计表统计表 排列图规定，占问题总数排列图规定，占问题总数80%左右这个区域是左右这个区域是A区，应该首先加以解决。从上区，应该首先加以解决。从上图中可以看出影响上海外场品管差错的主要原因是图中可以看出影响上海外场品管差错的主要原因是“货物放错位货物放错位”。例：上海外场内部差错对品管差错的影响（例：上海外场内部差错对品管差错的影响（09年年8月份）月份）要因分析要因分析&s 要因确认要因确认四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法定义 它是用来思考和显示已知结果和潜在原因之间的图，它可以分析因果关系，表达因果关系，便于解决问题。绘制思路首先简明扼要地规定结果，接着规定可能原因的主要类别，作为结果框的输入；然后寻找下层次的原因，最少要展开到二层，多至三层、四层；最后从最末端的地方找出原因。四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法车辆车辆利用低利用低车多了（车多了（1414台）台）坏车多坏车多车龄老车龄老驾驶员专业素质驾驶员专业素质排班问题排班问题人不够？人不够？有车没人开有车没人开派送单票成本高派送单票成本高派送排单不合理派送排单不合理路线不熟路线不熟临时调配不合理临时调配不合理派送货量少派送货量少物流班车少物流班车少派送货量少派送货量少特殊货物特殊货物鱼骨刺图鱼骨刺图例：两吨车利用率低例：两吨车利用率低要因分析要因分析四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法例：两吨车利用率低例：两吨车利用率低要因确认要因确认月份月份一月一月二月二月三月三月四月四月派送派送总票数总票数5675512178566450派送总票数明显下降四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法定义 对策表也叫措施计划表。在运用对策表时，首先用排列图和鱼刺图找出影响质量的主要原因，然后再寻找出解决产品质量事故的具体措施，并进行落实。对策表的内容通常包括：分析的原因项目、该项原因的现状和标准、针对原因的具体措施、措施实施者或负责人、对策实施进度要求等。绘制思路 对策表一般按照PDCA循环的四个阶段八个步骤进行。在P(计划)阶段的四个步骤（即分析现状、找出主要质量问题和主要原因等），针对主要问题、原因，制定对策或改进措施计划。对策表是执行阶段（D）的依据。四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法序序号号主要原因主要原因对策对策WhatWhat目标目标WhyWhy措施措施HowHow负责人负责人WhoWho地点地点WhereWhere完成时间完成时间WhenWhen例例货物放错区域货物放错区域目的站培训目的站培训1 1次次/周周在班组里开展目在班组里开展目的站的培训，通的站的培训，通过现场指导方式，过现场指导方式，提高员工对目的提高员工对目的站的熟悉程度站的熟悉程度杨孟普杨孟普2 2号库号库每周三每周三0202：0000现场管理中诊断出要因非常关键，如果没找出真正要因，那么所制定的方策现场管理中诊断出要因非常关键，如果没找出真正要因，那么所制定的方策肯定也不科学！肯定也不科学！四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法STEP1:集合整队,喊口号检查员工的手套及服装.STEP2:讲解,由经理讲解通过手指口述给我们带来的效果.STEP3:做手指口述,由组长带领组员针对发现的问题做手指口述。手指口述手指口述手指口述手指口述STEP4:解散,喊部门的本月目标,然后拍三次手解散四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法一,每天固定时间的手指口述需要定时定点,临时的手指口述由各组长带队进行.二,在讲述及解散两个环节中我们的队长或经理要强调正确的三,手指口述口号:杜绝问题点(例如:杜绝倒置、杜绝破损等)四,解散的目标口号:根据每个部门不同的特色,制定2-3个目标的KPI值,例如差错、丢货要控制在多少票等.五,手指口述的队列控制在两排,队列过多会导致队长在前面讲,后面不知道前面讲什么,如果人数过多,需要围绕队长排成U字型具体可参考德邦物流手指口述视频四、现场管理应用的一些科学方法四、现场管理应用的一些科学方法定点定时巡查定点定时巡查STEP1:根据工作需要，确定巡查点和巡查时间。STEP2:将确定巡查点和巡查时间列入“定点定时检查表”STEP3:根据此表由第一责任人现场巡查记录并整改发现的问题点五、现场管理给我们带来的变化五、现场管理给我们带来的变化七月、八月、九月品管（外部）处理差错对比五、现场管理给我们带来的变化五、现场管理给我们带来的变化整改前整改后五、现场管理给我们带来的变化五、现场管理给我们带来的变化整改前整改后五、现场管理给我们带来的变化五、现场管理给我们带来的变化整改前整改后五、现场管理给我们带来的变化五、现场管理给我们带来的变化类型类型现场表现现场表现影响影响个人激励个人激励对管理层的好处对管理层的好处管理层货区通道顺畅人均效率高奖金高效益好，升职机遇大！无倒置差错降低罚款少标签全部朝外安全系数高凝聚力高托盘、叉车及时维护装卸车时效高领导好评货区清扫干净整体货区6S升迁机遇大好好好好好好好好好好五、现场管理给我们带来的变化五、现场管理给我们带来的变化类型类型现场表现现场表现影响影响个人激励个人激励对员工的好处对员工的好处员工货区通道顺畅装卸车效率高提成多工作环境有利于提高效率，为“提薪”创造条件。无倒置差错降低罚款少标签全部朝外安全系数高身体健康托盘、叉车及时维护装卸车时效高工作环境好货区清扫干净整体货区6S领导好评好好好好好好好好好好五、现场管理给我们带来的变化五、现场管理给我们带来的变化现场管理现场管理效益效益效益效益效益效益效益效益效益效益管管理理管管理理管管理理管管理理个个人人效效益益随着现场管理的水平越来越高，不管是管理层或是员工的个人效益将越随着现场管理的水平越来越高，不管是管理层或是员工的个人效益将越来越好！来越好！五、现场管理给我们带来的变化五、现场管理给我们带来的变化第一阶段：有人丢，没人捡第二阶段：有人丢，有人捡第三阶段：没人丢，有人捡