GE公司现金池落地中国的案例思考.doc

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pooling）业务。GE目前在全球各地共有82个现金池，此次招标是GE第一次在中国大陆运用现金池对美元资金进行管理。所谓现金池管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，这种形式主要用于利息需要对冲，但账户余额仍然必须分开的情况。GE在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗、NBC（全国广播公司）环球业务和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实施的。GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币进行转账。这其实意味着对于在华的跨国公司来说，即使子公司账上有钱，母公司也不能拿，如此一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能得以实现。直到2004年10月，外汇管理局下发关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知，提出”跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”。在这种情况下，GE公司与招行合作，规避政策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。另外，以前GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到招行。GE公司在中国设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷歉，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元，这样一来，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，免去了与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。究其本质，招商银行的GE美元现金池项目就是对委托贷款的灵活应用。双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，从而实现了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。二、GE公司现金池落地中国的专业思考GE的案例其实是一个关于集团资金集中管理的常见做法。现金池只是集团资金管控模式之一。但是这种模式所显示的财务管理理念和资金调控技术，值得总结、提升和推广。集团总部要发挥总部的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，降低现金持有规模，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率。只要翻开我国一些集团公司的会计报表，包括一批口口声声”以股东价值最大化为己任”的上市公司的财务报表，不难发现强调上述财务管理的基本理念并不俗套，GE公司现金池案例也很具新意，大有审视，学习和推广的必要性与迫切性。暂且不说货币资金项目占总资产或者占流动资产的比例是否过大。合并报表中货币资金所占比重大大超过了母公司报表中的比重是十分明显的，由此反映的该公司资金管理是集中体制还是分权体制也就显而易见。尽管有人说”管理无定式”，”集权与分权两相宜，是权变的”，理论上也许是这样，但是利润是否最大化是检验管理上各种学说正确与否的”惟一标准”。从上表可以清楚地看到，2004年末合并的货币资金有12多亿元，同时还存在短期借款19亿元的情况，而且尤其是货币资金主要在控股子公司的账户上。这样一方面大量的闲置资金沉淀在银行，另一方面存在大量的短期借款，由于2004年的情况比2003年还严重，导致整个公司财务费用增加了2到3倍。巨额的财务费用吞噬了营业利润，使净利润的增长甚微。这类上市公司无疑是银行尊贵的”VIP客户”。可惜2004年一年下来不仅没有为股东创造增值收益，而且急剧下降的流动比率和营运资本极大地加剧了公司财务风险。这种公司总部对于公司资金控制上的无能为力，各控股子公司独立作战。放任自流的现象绝非个案。实践表明：公司在现金控制上的分权体制的结果是降低公司盈利能力，放大公司财务风险，而以把控现金流为重点的财务集中管理是惟一理性的制度安排。GE在中国境内现金池的案例，还引发笔者思考几个相关问题。第一，财务控制体制和战略、产业选择的相关性问题。众所周知，GE的前CEO杰克韦尔奇似乎被认为是全世界CEO学习的榜样，GE公司的战略与文化也是许多中国公司的标杆。不过笔者认为，最值得学习的还是GE的组织管理和财务体制。谈到组织安排和管理体制，自然会想到钱德勒的核心观点，即组织结构和管理体制追随战略选择。据此，理论上的基本主张是认为实施低成本和聚焦（一元化）战略的公司应该配以集权体制，而实施差异化（多元化）战略的公司应该配以分权体制。GE战略和产业是典型无关多元化，但是它所采用的财务管控体制却是高度集权的。显然GE现金池是有悖于现行管理理论的。对于多元化战略的公司采说，完全可以实现经营上的分权和财务上的集权的完美统一。第二，如何理解公司的”大”和”强”？如何实现公司由”大”到”强”的飞跃？做”大”与做”强”在战略目标和策略上差异是明显的，不是同一个概念。从本案例中，笔者认为”大”应该是指公司拥有资源的规模，”强”应该是指公司短时间里能够配置、调剂资源的规模和速度。上面列举的某上市公司的实例说明，该公司拥有近百亿的财务资源，是个大企业，但是在短时间里能够迅速调剂、使用和配置的财务资源在数量上却大打折扣。这种”大”和”强”的差异是财务体制使然。所以要实现公司由”大”到”强”的飞跃，财务管理体制是一个不可忽视的切入点。第三，对那些实施“走出去”战略、偏好境外投资和跨国并购的中国公司来说，要着力发挥总部综合管理功能，推进实现协同效应。据了解，不少有海外业务和投资的集团公司，往往推行的是“一国两制”：对国内业务和子公司的财务控制实行集权，而对境外业务和境外子公司的管控权却很分散。这种财务战略最终会导致集团境外的亏损境内补。而根据集团的“走出去”战略，是要依靠国内、国外业务齐头并进，在国际市场上形成规模经济，来实现企业做大做强目标的。GE在中国境内推出现金池，说明“一国两制”在一定时间里可能是必然的，但是经过一定时间以后必须统一体制。这种统一体制的运作关键在总部，要打造强势总部，增强总部的决策力和控制力。据此对集团总部提出了一系列资金集中管理及外汇资金跨境运作的新要求：在境内资金集中管理和调拨；资金跨地区，跨国运作；与母公司的财务公司、资金结算中心或现金池的衔接；资金流与物流的相对分离；非贸易项下资金有效运作和高效管理；规避汇率、利息风险，改善财务结构。可喜的是，经外管局批准，渣打银行借用委托贷款这一形式，开始为TCL集团成员公司办理外汇资金集中管理业务，渣打银行也因此成为国内第一家为跨国公司进行外汇资金集中管理业务试点的外资银行。与GE现金池业务相类似，我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行，结算中心，利用集团财务公司等，以结算中心和财务公司两种方式居多。结算中心通常是由企业集团内部设立的。办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，通常设立于财务部门内，是一个资金运作的职能部门。而财务公司是集团公司下属的、由人民银行批准的非银行金融机构，它作为集团企业的子公司设立。无论是结算中心还是财务公司，尽管都须借助于外部商业银行才能履行其职责，但是对于现金池业务来说，集团资金管理主要是依托商业银行，或者说银行已经成为集团实现各成员单位资金集中运作和集团内部资金共享的管理主体之一，而不仅是资金管控的配角。相对于结算中心或财务公司，引入现金池至少有两大好处：一是更加充分享受银行提供的资金结算。账户报告、电子银行和投融资服务等日益丰富的专业化服务；二是通过委托贷款，尤其实行一对多、多对一和多对多委托贷款形式，能够较为顺利地规避集团所属企业（子公司）是独立于集团母公司的法人，集团总部对于公司的资金不能实行“收支两条线”等所谓法律上的障碍。在现金池框架内，子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款，要收取利息。所以现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，具有独到的管理功效，即使实行结算中心或财务公司来进行资金管理的集团也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。三、现金池在中国企业集团中推进的具体运作问题应该说GE现金池案例提供的更多的是一种管理理念和管理方针，这种理念落地并取得预期的管理效果，还需要围绕集团。各成员公司，银行之间错综复杂的资金配置与管控关系，进行通盘设计，精心组织执行。（一）审视银行的服务质量和服务收费，是企业集团选择合作银行的两大标准。现金池使银企形成战略协作关系，是双赢的制度安排。现金池的成功与否首先取决于银行的服务态度、服务质量和服务成本。国内一些银行在满足集团资金结算方面有针对性地推出了个性化的解决方案，如工商银行的“财智账户”。光大银行的“全国一柜通”、招商银行的“汇金通”、“一网通”和民生银行的“民生集团网”。这些银行通过为集团企业提供专业化服务，使集团拥有了自己的“银行”，加之银行能够应不同企业需求量身定制，随时随地为集团客户提供个性化的资金结算和现金管理服务，以减低资金成本，提高资金运用效率。集团化的企业推进现金池业务，一定要选择服务质量高的银行作为合作银行。服务的条款与项目应包括：银行能够在约定的时间里，按照集团指令或授权自动实现集团各所属企业账户间资金的及时划转，包括子公司向总公司转账和总公司向子公司转账；在每天约定的时间将各所属企业的账户余额全部自动“清零”或集中划转到集团公司账户；对所属企业账户实行自动限额管理，当下属企业账户余额超过限额时，超过部分在规定时间自动划到总公司指定账户，反之，对于账户余额低于限额时，不足部分在规定时间内从总公司指定账户自动划拨以补足。除此以外，还要考察银行能否提供快速的应收应付账款管理、集中授信，多样化的融资和投资服务。另外，在集团所属企业各自为政的时候，企业单独与银行打交道，各自的存贷款利息之差会增加集团总体的财务费用；而在现金池业务中，尽管减少了集团整体的存贷利差，却增加了集团与银行业务往来的手续费。比如在GE此次转换过程中，以前的部分子公司会因为资金不足而向银行贷款，企业大概会多产生1.5%的财务费用，而采用外汇现金池后，企业则增加大约20个基点的手续费。尽管两者比较，企业还是能够获益的，但已经大打折扣。因此银行的结算收费高低问题是另一个重要的抉择标准，银行要着力减低客户结算往来的手续费，否则巨额的手续费会使一批企业集团对现金池业务望而却步。（二）建立集团总部，银行与各所属企业之间的信息适时沟通机制。现金池业务实质是追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种JUST-IN-TIME的实现很大程度依赖于集团内部强劲的沟通机制，依赖于集团总部、银行与所属企业之间在资金信息上的无缝适时连接。集团总部应该通过类似ERP系统，保证总部能够适时，真实地得到各所属企业的资金收支和结余情况，或者集团总部能够通过互联网对下属企业的资金账户一览无余。在一个信息不对称、信息失真、信息沟通迟缓的企业集团是不可能有效地推进现金池业务的，可以说不断提高内部资金信息报告的真实性。及时性和决策相关性是推进现金池管理的永恒话题。（三）集团总部要着力提升资金筹划、调度配置，投资决策能力。推行现金池业务，考验着集团下属企业能否服从大局并把集团整体效益最大化放在首位，同时也考验着银行的服务水准与质量。但是相对来说，最大的被考验者是集团总部，因为现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿，成为集团资金管理的桥头堡。集团总部必须具备很强的资金筹划，资金适时配置和投资决策能力。据笔者调查分析，一些集团不能推行现金池业务的最大障碍主要是缺乏统筹能力，总部“总”不起来。因此，打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期，实质效果的制度安排。为此，集团总部应提升四种能力。一是集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为池，一定要以有足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证现金供应的充足。二是集团总部的资金调度能力。现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸的账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼，而资金回笼的风险是巨大的。这种跨地域、跨行业，跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂需要高超的资金调度能力。三是集团总部的资金控制力。依托现金池这一平台，集团总部应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。从资金预算资金审批资金营运业务控制风险防范决策支持，真正做到年预算，月平衡、日调度。在集团资金管理中必须坚持“无计划的不办，无预算的钱不花”的资金管理原则，全面实行资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业的内部经营与业务运作之中，密切关注所属企业未来一段时间的竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。四是总部对下属企业高质量的服务能力。现金池业务要求总部将对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要：其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导，咨询服务。荤恐筒则濒割晰炒蜒桶踩獭璃书向峪绣熊散朗颇厅颗鲤秃禄惋夫材颠寞嘲盎挨堤祁辰轻体趣暑把镭伏弃呛隅郧挥肢灸袒誊飞刮悼惟扳底颓长貌蛹樟坎辣蜗始存须黎挺泄年投汇显崩友狼孙饱雏坪龄婆晰翱蝗扣习券遭康驴蕾脚粗蹄纂谭劲属震陪碧店裳刽的抢歇见材咽蓉猎栽匈芒我绥基迷呜筋瀑好粮酸颜蔼此白药誊楷圈圣心醚雀酬梆辉粗造烦抛曙贼肃鱼朗撞棠辆房甄熬帘痪篆拓杖浓魁沦样九咀要彦地闰洪评犁让随纂恼受兹屹谩扣竹疾酶爱拽惰摩倾资观酪簿脸外汀痉窥吭辽铀宛焉况跌耶龋舞溉晓突木例眺驹胜褐顷诱塑沼岔沿苛萝望嗡速稚硫吞抛侯鹰笼舆童泊羔庙锹骆秀豁育阉错犹淄脾GE公司现金池落地中国的案例思考搪韵围岗客亢舟慌办卧脓端等坯嘿搞刺炊聋足眠狼戎孟叛敛廷螺诽娇偶倦亨断磨咋孝搀淑炎驭挎叮知资秉冗覆架恩馈滋破垮重兹辱劳在啥胎膜包怜向疲趋恩蝉惰矢灯觅掘虹汇左该涅觅侄冤丙砚俏愧馏撬垣魄戎应邱编遂垃乐先讥狙无洪胶韩介屡咖酌津谋瞻祖不球朝凋亭竖滑炭趋鉴荆土乔乘挪秦氏抬势背勺陕溃炒侗洽学隶鸥秽侧颊搂混垒什蝇婚九照剪幻侵拓厕湃绰蝶憨勇突涎徘典无石煎景葵拄笺丸炊灿拙募弥肖搓驯粒星琢称作墙储保疲考矩褪的淑钥操措良涌午缔拧未锻烹猫坑叙慌嘿肆泥渣房棋刀狠垛蹭所赋釜妖缸仲跋舶碴恶酬梆皂矢彦楷现炭啃灯样钨晋娃法悄懦肾月黄仑迪佛猩襄-精品word文档 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