第七章平衡计分卡.pptx

第七章平衡计分卡第七章平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡具备具备“平衡平衡”的特点的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡n外部客户和股东外部客户和股东n内部流程和员工内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡n成果利润、市场占有率（滞后指标）成果利润、市场占有率（滞后指标）n动因新产品开发投资、员工培训等（领先）动因新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡n定量利润、员工流失率定量利润、员工流失率n定性客户满意度、时效性定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡n短期利润短期利润n长期客户满意度、员工培训成本和次数长期客户满意度、员工培训成本和次数（二）平衡计分卡与（二）平衡计分卡与KPI的区别的区别对比要素比要素平衡平衡计分卡（分卡（BSC）关关键绩效（效（KPI）管管理理趋向向管理思想管理思想全方位立体全方位立体测评若干关若干关键成功因素成功因素测评应用用对象象战略、企略、企业、部、部门、岗位位战略、企略、企业、部、部门、岗位位应用用业务越大越复越大越复杂越能体越能体现优势范范围相相对独立独立对业务的影的影响响本位一体化最本位一体化最优，团队及其成及其成员、顾客、供客、供应商商重点突出，方向明确重点突出，方向明确行行为方方法法制作思路制作思路战略目略目标分分层单独制定独制定从从战略目略目标起由上而下制定起由上而下制定测评指指标数数每个每个组织1520个个58个个制作方法制作方法战略目略目标多个角度多个角度关关键指指标关关键成功因素成功因素关关键绩效指效指标操作操作难易易难比比较难结果果特特性性对企企业的影的影响响对管理体系、管理体系、战略方向有影响略方向有影响对流程关流程关键环节有影响有影响时间特性特性指出方向，向前看指出方向，向前看指出部分方向，向前看指出部分方向，向前看可比性可比性自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比向、部分横向可比副作用副作用影响到管理系影响到管理系统容易使工作不全面容易使工作不全面对绩效的影效的影响响保持保持长远绩效不偏倚效不偏倚使工作主要方面有使工作主要方面有进展展依靠传统的财务指标已不能依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的向企业高层提供切实可靠的信息信息企业的自身发展与社会发展企业的自身发展与社会发展相对应相对应面临全球性的竞争面临全球性的竞争无形资产的价值日益受到重无形资产的价值日益受到重视视平衡计分卡的产生背景平衡计分卡的产生背景7.1 平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡的产生和发展第一代第一代BSC从从财务指指标和和非非财务指指标来来衡衡量量绩效效，提提出出四四个个绩效效评估估的的角角度度第二代第二代BSC要要 求求 根根 据据战 略略 指指 标来来 确确 定定 一一系系 列列 指指 标体体 系系 中中 的的关关键指指标第三代第三代BSC提提出出“目目标陈述述”的的概概念念，作作 为选 择 战 略略目目 标，选择 测 量量 指指标 和和 目目 标设 置置 的的 出出发点点第二节第二节 平衡计分卡的指标体系平衡计分卡的指标体系一、平衡计分卡指标体系的内容一、平衡计分卡指标体系的内容财务角度角度目目标量度量度指指标计划划客客户角度角度目目标量度量度指指标计划划内部流程角度内部流程角度目目标量度量度指指标计划划创新与学新与学习角度角度目目标量度量度指指标计划划我们如何满足股我们如何满足股东的要求？东的要求？我们必须我们必须怎么做？怎么做？客户如何看客户如何看待我们？待我们？我们是否能够我们是否能够不断创新并创不断创新并创造价值？造价值？n旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。（一）客户视角：客户如何看待我们？（一）客户视角：客户如何看待我们？1.客户层面的衡量客户层面的衡量市场份额市场份额 客户获得率客户获得率 客户盈利率客户盈利率客户保持率客户保持率 客户满意度客户满意度2.衡量对客户利益的重视程度衡量对客户利益的重视程度客户利益客户利益产品与服务情况产品与服务情况形象形象关系关系功能功能质量质量价格价格时间时间产品与服务情况产品与服务情况形象形象关系关系提供提供广度广度没有没有差错差错服务服务完美完美知识知识面面便捷便捷程度程度个人个人顾问顾问热情热情周到周到通用模式通用模式客户利益构成客户利益构成大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静继续保持安静继续保持安静继续保持安静（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？1.对内部流程的反应速度进行衡量对内部流程的反应速度进行衡量 2.对内部流程的运作质量进行衡量对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有：质量衡量标准主要有：1）每百万个零件中的次品率；）每百万个零件中的次品率；2）成品率（在本工序中合格产品的比例）；）成品率（在本工序中合格产品的比例）；3）浪费情况；）浪费情况；4）抽查结果；）抽查结果；5）返工率；）返工率；6）被退回产品率。）被退回产品率。3.对内部流程的运作成本进行衡量对内部流程的运作成本进行衡量共同的内部价值链模式共同的内部价值链模式确定客确定客户需求户需求 创创新新流流程程 经经营营流流程程 售售后后服服务务流流程程确认市场确认市场开发产品开发产品和服务和服务生产产品和服务生产产品和服务提供产品和服务提供产品和服务服务服务客户客户满足客满足客户需求户需求当前的趋势：将创新流程作为内部流程的关键；当前的趋势：将创新流程作为内部流程的关键；正确确认经营流程的成本、质量、时间和业绩特征，方能为客户提供卓越的正确确认经营流程的成本、质量、时间和业绩特征，方能为客户提供卓越的产品和服务；产品和服务；售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？1.衡量员工表现衡量员工表现员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工保持率员工保持率员工生产率员工生产率员工能力员工能力技术基础设施技术基础设施行动气氛行动气氛效果效果2.评估信息系统的能力评估信息系统的能力3.检测内部环境检测内部环境4.测定被采纳的建议数量测定被采纳的建议数量5.对团队的表现进行评估对团队的表现进行评估企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。n通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功时能够指点企业如何实现未来的成功n创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于未来的成功有指导作用，因此同属于“领先领先”指标指标（四）财务视角：我们如何满足股东？（四）财务视角：我们如何满足股东？1.销售收入的增长销售收入的增长 2.降低成本降低成本 3.提高资产利用效率提高资产利用效率n客户类指标和财务类指标同样具有优点和缺点，反映客户类指标和财务类指标同样具有优点和缺点，反映的是企业过去的绩效，同属的是企业过去的绩效，同属“滞后类滞后类”指标。指标。杜克儿童医院的平衡计分卡客户角度客户角度病患病患社会媒介社会媒介满意满意度度(%)(%)滿意溝通的比率滿意溝通的比率(%)(%)父母清楚医疗计划父母清楚医疗计划的比率的比率(%)(%)父母能指名杜克父母能指名杜克儿童医院医生的比率儿童医院医生的比率(%)(%)愿意推荐愿意推荐比率比率(%)(%)准时准时出院出院财物角度财物角度营业营业毛利率毛利率(%)(%)每件病案的成本每件病案的成本育婴照顾的營收育婴照顾的營收内部流程角度内部流程角度等候時間等候時間品質品質生产力生产力住院住院 感染率感染率住院天數住院天數出院出院 血液培养的污染率血液培养的污染率返院比率返院比率医疗途径医疗途径(Clinical(ClinicalPathway)Pathway)的应用人數的应用人數日常人力日常人力/住院住院使命 提供給病患、家属和社会媒介最好、最貼心的关怀和最好的沟通创新和学习角度创新和学习角度激励激励制度制度 策略性资料策略性资料库库了解程度了解程度可取得性可取得性执行执行度度使用率使用率二、平衡计分卡四个角度间的关系二、平衡计分卡四个角度间的关系（一）因果关系（一）因果关系产品和产品和渠道渠道外部外部员工、员工、技能技能顾客满意度顾客满意度和忠诚度和忠诚度财务状况和财务状况和市场份额市场份额产品、服产品、服务质量务质量外部外部外部外部学习学习 内部内部 顾客顾客 财务财务外部外部BSC中的领先指标和滞后指标中的领先指标和滞后指标n好的好的BSCBSC考核体系包含领先指标（绩效驱动指标）和滞后指标考核体系包含领先指标（绩效驱动指标）和滞后指标（结果考核指标）（结果考核指标）n示例：示例：角度角度战略目标战略目标滞后（结果）指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标领先（驱动）指标内部流内部流程程减少存货周转减少存货周转天数天数主要产品的质量、成本提主要产品的质量、成本提前期、产品存货周转天数、前期、产品存货周转天数、每个产品研发提前期每个产品研发提前期订单供应提前期；新产订单供应提前期；新产品销售力和竞争力；研品销售力和竞争力；研发平台利用率发平台利用率设置指标的原因：考虑到风险和责任，再加以灵活的薪酬方案进行激励。设置指标的原因：考虑到风险和责任，再加以灵活的薪酬方案进行激励。第三节第三节 平衡计分卡的实施平衡计分卡的实施一、实施平衡计分卡的作用一、实施平衡计分卡的作用（一）平衡计分卡促使公司主动检讨公司的战略，连接战（一）平衡计分卡促使公司主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统略与绩效管理系统 驱动驱动 公司公司 战略战略 明晰化明晰化落实落实计分卡计分卡公司级绩效指标与 目标绩绩效效指指导导、反反馈馈、考考核与回报核与回报计分卡计分卡员工个人绩效指标与目标分解分解计分卡计分卡部门级绩效指标与目标分解分解n以中国以中国XXX上海公司为例，上海公司为例，2002年为其年为其“服务年服务年”，即全力，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。核心竞争能力取得突破性的提升。员工满意工程员工满意工程服务保障工程服务保障工程窗口创优工程窗口创优工程品牌提升工程品牌提升工程数据完善工程数据完善工程1860畅通工程畅通工程大客户贴心工程大客户贴心工程网络精品工程网络精品工程技术创新工程技术创新工程帐务透明工程帐务透明工程上海上海XXX上级公司满意上级公司满意客户满意客户满意员工满意员工满意上海上海XXX“关键利益相关方关键利益相关方”（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，以保护股（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值东利益并更好地为股东创造价值 财务维财务维度度-股东股东供应商维供应商维度度-供应商供应商市场维度市场维度-中中间商、顾客间商、顾客供应商维供应商维度度-供应商供应商利利益益相相关关者维度者维度学习发展学习发展维度维度-员工员工内部内部运营运营维度维度平衡计分卡平衡计分卡（三）平衡计分卡有助于改善内部运营（三）平衡计分卡有助于改善内部运营 内部运营内部运营企业基础设施企业基础设施 利利人力资源管理人力资源管理 润润技术开发技术开发采购采购内部内部 生产生产 外部外部 市场市场 服服 利利后勤后勤 经营经营 后勤后勤 营销营销 务务 润润财务及财务及客户的客户的驱动性驱动性公司级计分卡公司级计分卡内部运营类内部运营类绩效指标绩效指标与目标与目标绩绩效效指指导导、反反馈馈、考考核核与与回回报报驱动改善驱动改善员工个人计分卡员工个人计分卡内部运营类内部运营类绩效指标绩效指标与目标与目标部门级计分卡部门级计分卡内部运营类内部运营类绩效指标绩效指标与目标与目标分解分解分解分解（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性工工作的积极性与主动性 学习发展类学习发展类内部运营类内部运营类顾客类顾客类财务类财务类员工绩效员工绩效平衡计分卡平衡计分卡 指标指标 权重权重 目标目标财务类财务类 40%顾客类顾客类 20%内部运营类内部运营类 10%学习发展类学习发展类 30%组组成成薪酬等绩效回报薪酬等绩效回报（五）平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造（五）平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化良好的组织文化二、实施平衡计分卡的原则二、实施平衡计分卡的原则（一）高级主管的支持（一）高级主管的支持（二）加强平衡计分卡的教育与培训（二）加强平衡计分卡的教育与培训（三）明确的战略（三）明确的战略（四）为平衡计分卡项目设定目标（四）为平衡计分卡项目设定目标（五）时间间隔要适当（五）时间间隔要适当（六）不要拘泥于一贯的管理模式（六）不要拘泥于一贯的管理模式（七）要不断的提出新指标（七）要不断的提出新指标（八）认识要统一（八）认识要统一（九）平衡计分卡的使用要有层次性（九）平衡计分卡的使用要有层次性（十）与管理程序紧密结合（十）与管理程序紧密结合三、平衡计分卡的实施流程三、平衡计分卡的实施流程公司战略分析公司战略分析 建立平衡计分卡建立平衡计分卡 制定战略实施方案制定战略实施方案 战略评估、反馈与修正战略评估、反馈与修正方向战略方向战略 绘制可视化战略地图绘制可视化战略地图 制定战略行动计划制定战略行动计划 战略评估与控制战略评估与控制经营战略经营战略 找出战略的关键成功因素找出战略的关键成功因素制定预算制定预算 战略反馈战略反馈职能战略职能战略 开发四个维度的关键开发四个维度的关键 制定具体行动规程制定具体行动规程 战略修正战略修正定义建立平衡计定义建立平衡计 测评指标测评指标分卡的战略单位分卡的战略单位 确定指标值（三至五年）确定指标值（三至五年）（一）明确公司战略与定义（一）明确公司战略与定义创业期期成成长期期成熟期成熟期调整期整期开开发与市与市场需需求分析求分析提高技提高技术与与产品开品开发非正非正规的（扁的（扁平）的平）的组织结构构销售与盈利，售与盈利，市市场进入入制定能制定能满足市足市场需求的需求的战略略更多的更多的产品种品种类改改进研研发与生与生产流程流程建立建立计划与控制体系划与控制体系组织框架灵活多框架灵活多变，大，大量招募人量招募人员融融资上市上市市市场份份额的的扩充、充、销售售增增长、盈利提高、盈利提高、资产膨膨胀保持并提升市保持并提升市场份份额集中精力于企集中精力于企业的的强强项重新确定重新确定组织框架框架低成本生低成本生产、利、利润提高、生提高、生产率和率和费用用得到有效控制得到有效控制现金流量高金流量高利利润提高、注重提高、注重资产管理管理保持并争取市保持并争取市场份份额、重新重新评估市估市场需求需求评估估产品品组合、开合、开发新新产品、停止非盈利品、停止非盈利产品品重新重新评估生估生产能力能力机构重机构重组、剥离、收、剥离、收购改善改善现金流量金流量改善利改善利润率，降低成率，降低成本、裁本、裁员、资产重重组企业生命周期与战略企业生命周期与战略 明确公司战略和发展目标明确公司战略和发展目标n平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标司的战略和发展目标n对于对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）XXX公司宗旨和经营理念公司宗旨和经营理念宗旨（企业使命）宗旨（企业使命）：充分发挥作为中国内地主导移动通信运充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响的地位和影响经营理念经营理念：以客户需求为基本以客户需求为基本以高质量服务为目标以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心（二）公司战略可视化（二）公司战略可视化-绘制战略地图绘制战略地图提升股东价值增加营业收入战略生产力提升战略开创营销优势提高客户价值改善资本结构提高资产利用率新的营收来源客户利润贡献降低单位成本资产利用率客户争取客户维持产品优势客户关系客户价值主张产品服务特性产品质量时间功能关系服务关系形象品牌作业优势客户满意开创营销优势（创新流程）增加客户价值（客户管理流程）建立作业优势（作业流程）成为良好的企业公民（法令规范与环境流程）训练有素且士气高昂的工作团队战略性能力战略性技术 企业文化阶段段增加增加营业收入收入战略略生生产率提升率提升战略略降低成本降低成本资产利用和投利用和投资战略略成成长期期按部按部门划分的划分的销售增售增长率，从新率，从新产品、服品、服务、客、客户中得中得到的收入增到的收入增长率率收入收入/员工工投投资占占销售售额的百分比，的百分比，研研发占占销售售额的百分比的百分比维持持 期期目目标客客户销售增售增长率，客率，客户与生与生产线利利润率率与与竞争者的成本相比的争者的成本相比的成本降低率，成本降低率，间接开支接开支降低率降低率货币转化化为货币的周期，的周期，重要重要资产利用率利用率收收获期期客客户与生与生产线利利润率，非率，非营利客利客户百分比百分比单位位成本成本回回报收入收入 财务视角通用指标财务视角通用指标 1.确定战略追求的财务成果确定战略追求的财务成果 2.明确客户价值主张与目标客户明确客户价值主张与目标客户 3.整合内部流程以实现客户价值主张整合内部流程以实现客户价值主张 4.学习与成长学习与成长竞争争战略略聚焦聚焦战略略差异化差异化战略略低成本低成本战略略竞争争优势客客户关系关系产品品创新新作作业优势核心能力核心能力获得客得客户知知识的能力的能力了解客了解客户需求的能力需求的能力加加强强对一一线员工的授工的授权，并提供必要的信息并提供必要的信息确定确定员工了解客工了解客户的能的能力力使客使客户能了解公司的能能了解公司的能力力缩短市短市场推广推广时间的能力的能力新新产品快速商品快速商品化的能力品化的能力确保确保创意构想意构想流流动路路线的能力的能力重复运用其他重复运用其他部部门所所积累的知累的知识的能力的能力降低成本的能降低成本的能力力提高提高质量的能量的能力力将表将表现有有优势部部门的知的知识转移移到其他部到其他部门的能的能力力说明明不同的不同的竞争争战略要求不同的核心能力，在略要求不同的核心能力，在对应的核心能力方面的核心能力方面必必须比比竞争争对手卓越，而其他的能力必手卓越，而其他的能力必须达到行达到行业的平均水平的平均水平价值主张与核心能力价值主张与核心能力（三）建立公司平衡计分卡1.根据公司战略地图，设定四个方面的关键成功要素根据公司战略地图，设定四个方面的关键成功要素 维度度设计关关键成功要素成功要素应考考虑的的问题清清单财务对公司股公司股东来来说哪些哪些财务目目标（因素）最重要？（因素）最重要？哪些哪些财务目目标（因素）最符合公司的（因素）最符合公司的战略？略？客客户我我们对目目标客客户（市（市场）提供的价）提供的价值定位是什么？定位是什么？哪些目哪些目标（因素）最清楚反映了我（因素）最清楚反映了我们对客客户的承的承诺？如果我如果我们成功成功兑现了了这些承些承诺，我，我们在客在客户获取率、客取率、客户保留率、客保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么意度和盈利率等方面会取得什么样的的绩效？效？流流程程我我们要在哪些流程上表要在哪些流程上表现优异才能成功异才能成功实现企企业的的战略？略？我我们要在哪些流程上表要在哪些流程上表现优异才能异才能实现关关键的的财务和客和客户目目标？学学习/成成长我我们的的经理与理与员工要提高哪些关工要提高哪些关键能力才能改能力才能改进核心流程，达到客核心流程，达到客户与与财务目目标，从而成功地，从而成功地执行公司的行公司的战略？略？我我们如何通如何通过改善改善业务流程和提高流程和提高员工工团队合作、解决合作、解决问题的能力和工的能力和工作主作主动性，从而提高性，从而提高员工的工的积极性和极性和组织文化，文化，进而成功地而成功地执行公司的行公司的战略？略？我我们应如何通如何通过实施平衡施平衡计分卡来分卡来创造和支持造和支持组织的学的学习文化并加以持文化并加以持续用？用？四个维度的关键成功要素四个维度的关键成功要素 2.针对关键成功要素，开发相应的关键测评指标针对关键成功要素，开发相应的关键测评指标 维度关键成功因素关键测评指标三或五年期的指标值测评指标的实施方案责任人/部门财务客户流程学习/成长（四）制定战略实施计划（四）制定战略实施计划（五）将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡（五）将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡1.将公司的BSC落实到部门层面第一位的显性绩效上级角度上级角度设立部门这一阶段主要做什么？目标测定目标测定工作标准流程协作重点难点职能贡献角度职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？目标测定目标测定技能提高学习培训业务创新创新与学习角度创新与学习角度要提高哪些能力以迎接挑战？目标测定目标测定流程优化管理改善工作管理绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？目标测定目标测定战略目标战略目标2.将公司与部门BSC向个人延伸 第一位的显性绩效上级角度上级角度聘用你的主要目的是什么？目标测定目标测定工作标准流程协作执行过程职能贡献角度职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？目标测定目标测定 技能提高学习计划完成利用资源成长在岗发展角度在岗发展角度要提高哪些能力才能得心应手？目标测定目标测定素质态度技能应用工作管理绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？目标测定目标测定战略目标战略目标公司战略目标维度公司具体目标部门具体目标团队/个人具体目标200420052006200420052006200420052006财务客户内部流程学习成长团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措123团队成员姓名填表说明1、个人平衡计分卡的目标和测评指标最多不能超过5个；2、个人平衡计分卡必须在平衡计分卡四个层面的每一个层面至少各有一项；3、个人平衡计分卡必须支持其主管平衡计分卡的完成；4、主管平衡计分卡必须有一项有关发展、指导和培训员工的目标和测评指标；5、平衡计分卡必须包含一项支援企业间其他部门的目标和测评指标；个人平衡计分卡个人平衡计分卡（六）战略监测、反馈与修正（六）战略监测、反馈与修正平衡计分卡适用的企业平衡计分卡适用的企业n面临竞争压力较大并有所感知面临竞争压力较大并有所感知n以目标、战略作为导向以目标、战略作为导向n具有协商式或民主式领导体制具有协商式或民主式领导体制n成本管理水平比较高成本管理水平比较高实施实施BSC应处理好的问题应处理好的问题n必须量身定做：必须量身定做：是一个是一个“包罗万象包罗万象”的模板，任何组织的模板，任何组织要应用它之恩那个借鉴，不可能照搬。要应用它之恩那个借鉴，不可能照搬。n坚持全员参与坚持全员参与n做到反复沟通：做到反复沟通：BSCBSC不是一个单薄的平面，而是一个分不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络。减少摩擦和内耗，实现最佳的协调和平衡层次的立体网络。减少摩擦和内耗，实现最佳的协调和平衡n及时进行调整：及时进行调整：BSCBSC并非一成不变并非一成不变本章重点：本章重点：n平衡计分卡的含义和它的四个角度平衡计分卡的含义和它的四个角度n每个角度的具体内容和角度之间的因果联系每个角度的具体内容和角度之间的因果联系n平衡计分卡的设计和实施程序平衡计分卡的设计和实施程序成功实施平衡计分卡的“三大要素”u要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人作组乃至个人公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而自上而下分解下分解自下而上实现自下而上实现成功实施平衡计分卡的“三大要素”u要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：要包括：n全面预算管理体系全面预算管理体系n内部信息平台的建立内部信息平台的建立n清晰的岗位权责划分清晰的岗位权责划分n标准的业务流程规范标准的业务流程规范n与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算全面预算管理全面预算管理执行执行绩效考核绩效考核管理行动方案管理行动方案反馈反馈修正修正预算管理和绩效管理的关系预算管理和绩效管理的关系