5.13-14董权《企业战略管理》.ppt

主主 讲：董讲：董 权权 世界上最严重的错误并不是你做了错的回答，真正危险的是你问错了问题。彼得德鲁克一、企业战略概要一、企业战略概要1 1、什么是战略？（、什么是战略？（5P5P模型）模型）从企业未来发展的角度看，战略表现为一种计划（Plan）从企业过去发展历程的角度看，战略表现为一种模式（Pattern）从产业层次来看，战略表现为一种定位（Possion）从企业层次来看，战略表现为一种观念（Perpective）战略表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）2、为什么要有、为什么要有“战略战略”？没有战略的企业，就像没有舵的船一样，没有战略的企业，就像没有舵的船一样，只能原地打转，又像流浪汉一样无家可归。只能原地打转，又像流浪汉一样无家可归。案例：兰德公司企业破产的六条原因企业破产的六条原因企业高层领导不了解自己企业的目的和竞争优势不了解企业的经营原则，因而决策变化无常主管人员不了解企业的经营环境缺乏战略远见企业主管思想僵化，缺乏随环境变化而变化的灵活性企业资源分配不当造成财务危机战略实施与控制战略分析战略决策3 3、企业战略管理流程、企业战略管理流程明确企业当前宗旨、目标和战略。明确企业当前宗旨、目标和战略。外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析重新评价企业的使命和目标。重新评价企业的使命和目标。战略实施与控制战略分析战略决策企业战略管理流程企业战略管理流程产生战略方案评价战略方案选择的战略是否发挥了企业的优势?是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度?该战略能否被利益相关者所接受?最终选出供执行的满意战略。战略实施与控制战略分析战略决策企业战略管理流程企业战略管理流程 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。二、七个战略问题二、七个战略问题问题一：谁是你的主要顾客？问题一：谁是你的主要顾客？成功实施战略的核心规则给顾客分配资源企业最关键的战略决策是确定要为谁服务？清晰定位你的主要顾客，能使你想办法利用所有可用资源满足他们的需求，最小化投入其他方面的资源，这是在激烈竞争中通向成功的路径链接：麦当劳（1）如何找出你的主要顾客？）如何找出你的主要顾客？主要顾客一般位于一下三个变量的重合处：视角：代表企业的历史、文化及管理层的个人价值观视角：代表企业的历史、文化及管理层的个人价值观 能力：企业所掌握的资源能力：企业所掌握的资源有形的和无形的有形的和无形的 盈利能力：从不同抉择中赚取的经济回报率盈利能力：从不同抉择中赚取的经济回报率（2）如何维护你的主要顾客？）如何维护你的主要顾客？寻找顾客偏好你的顾客想要什么？树立客户需求的意识 在在考考虑虑如如何何正正确确分分配配资资源源时时，需需要要问问问问自自己己和和身身边边的的员员工工：每每个个人人是是否否都都知知道客户的需求？道客户的需求？为顾客组织企业架构 必必须须保保证证企企业业的的大大部部分分资资源源都都只只用用于于一一件件事事：为为主主要要顾顾客客提提供供他他们们想想要要的的东东西西。如如果果你你的的企企业业无无法法做做到到有有效效配配置置资资源源使使得得顾顾客客利利益益最最大大化化，那那么么会会有有别别人去做这件事。人去做这件事。向顾客分配资源 明明确确你你的的主主要要顾顾客客是是谁谁，理理解解他他们们需需要要什什么么，然然后后再再据据以以组组织织和和分分配配资资源源以以满满足足他他们们的需求，那么你就能增强你的企业取得顾客并获胜的能力的需求，那么你就能增强你的企业取得顾客并获胜的能力问题二：公司的核心价值观把谁放在首位？问题二：公司的核心价值观把谁放在首位？股东、员工还是顾客？股东、员工还是顾客？真正的核心价值观应当指出在面临困境、需要作出抉择时，谁的利益排在最前面在定位主要顾客的同时，必须以同样的方式定义公司的核心价值观：确定股东、员工和顾客利益的优先顺序优先的核心价值观是实施企业战略的第二个关键要素链接：接：公司的核心价公司的核心价值观默克公司默克公司问题三：追踪哪些关键业绩指标？问题三：追踪哪些关键业绩指标？设定正确的目标，分派职责和监控业绩找出那些影响战略成败的变量，从而确保管理人员追踪正确的事项集中精力关注少数几个能带来成功的关键指标案例：京东的“6+1”产业链模式问题四：如何划定战略边界？问题四：如何划定战略边界？战略边界运用负面思考的力量来创造自由人们希望知道你的边界在哪里，从而知道什么样的行为是不妥的，什么样的心计划是你会支持的有了清晰的战略边界，每个人都可以自由发挥其创造性从而支持你的战略与关键业绩指标结合使用，战略边界可以让每个人都聚焦于你的战略问题五：如何营造创新压力？问题五：如何营造创新压力？没有创新的企业最终会走向灭亡为了激发创新，必须向企业内部注入创新压力，把人们推出舒适的牢笼管理者最重要的任务是创造一个使员工专注于赢得市场竞争的环境问题六：员工的互助承诺如何？问题六：员工的互助承诺如何？建立促使员工互帮互助走向成功的规则非常重要，尤其在你鼓励他们创新的时候你必须懂得人的心理，清楚的表达自己的激励理论问题七：战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐？问题七：战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐？适应变化改变是不可避免的，唯一的问题是你是否做好了准备。关注那些让你夜不能寐的、会影响你公司战略实施的不确定因素三、如何做战略1 1、企业战略环境分析、企业战略环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析1.宏观环境分析PESTEL分析模型PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的因素。六个字母对应六种因素，它是调查组织外部影响因素的方法。P-政治因素（Political）：对组织经营活动有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律和法规等E-经济因素（Economic）：组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素S-社会因素（Social）：组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平及风俗习惯等因素T-技术因素(Technological)：包括那些引起革命性变化的发明，以及与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。E-环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素L-法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统PESTEL大环境分析模型经济人口技术政策/法规文化生态环境对本行业造成影响的因素分析PESTEL分析框架内容与彩电行业的相关因素具体的变化与趋势机会威胁可能对策人口人口数量家庭户数人口年龄结构经济GDP加入WTO地区经济发展政策/法规对高科技产业的投资政策行业法规文化具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向生态环境环保政策技术本产业技术变化竞争产业技术变化前后产业技术变化2、行业环境分析对于行业发展特点的研究有助于掌握行业发展规律避免行业进入策略错误行业发展特点解行业政策规范是战略设计的必要前提行业规范政策行业发展的主要推动力技术的影响力资金的影响力规模的影响力行业发展推动力行业发展周期行业环境行业周期判断是战略设计的前提选择成长型行业与成熟型行业行业环境分析工具1）结构-行为-绩效分析 (Structure-Conduct-Performance，SCP)该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的产业分析框架。SCP框架的基本含义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型分析在行业或企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。该模型从特定市场结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析对外部冲击的影响。外部冲击 指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化行业结构 指指外外部部各各种种环环境境的的变变化化对对企企业业所所在在行行业业可可能能的的影影响响，包包括括行行业业的的竞竞争争变变化化、产产品品需需求求的的变变化化、细分市场的变化、营销模型的变化等细分市场的变化、营销模型的变化等企业行为 指指企企业业针针对对外外部部的的冲冲击击和和行行业业结结构构的的变变化化，有有可可能能采采取取的的应应对对措措施施，包包括括企企业业方方面面对对相相关关业业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动经营绩效 指在外部环境发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势指在外部环境发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势SCP模型在行业分析上的优势要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的看重把行为作为取得业绩的关键有清晰的动态模式来解释如何以及为什么业绩随时间而改变（2）五力分析模型）五力分析模型行业竞争者与目标对手的竞争供应商潜在进入者替代品购买者供应商讨价还价的能力购买者讨价还价的能力新进入者威胁替代品或服务威胁五力模型与一般战略之间的关系行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀伤能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力一阻止潜在对手进入买方砍价能力具备向大买家出更低价格的能力因选择范围小而削弱了大买家的谈判能力因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力供方砍价能力更好地抑制大买家的砍价能力刚好将供方的涨价部分转嫁给顾客进货量低，供方的砍价能力就高，集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够阻止替代品的威胁行业内的竞争对手能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求二、竞争者分析与市场分析二、竞争者分析与市场分析1.企业竞争地位分析竞争地位是企业在目标市场中所占据的位置，它是企业规划竞争战略的重要依据。企业的竞争地位不同，其竞争战略也不同。企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立，对竞争优势和劣势进行衡量和评价后，企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。（1）企业在其目标市场中的六种竞争）企业在其目标市场中的六种竞争地位地位主宰型 控制着整个目标市场，可以选择多种竞争战略控制着整个目标市场，可以选择多种竞争战略强壮型 可以单独行动，而且能稳定其增长地位可以单独行动，而且能稳定其增长地位优势型 在一定的战略中能利用较多的力量，并由较多机会改善其竞争地位在一定的战略中能利用较多的力量，并由较多机会改善其竞争地位防守型 经营现状较好，能继续经营，但发展机会不多经营现状较好，能继续经营，但发展机会不多虚弱型 经营现状不佳，但仍有机会改善其不利地位经营现状不佳，但仍有机会改善其不利地位难以生存型 公司经营现状差，而且没有机会改变被淘汰的命运公司经营现状差，而且没有机会改变被淘汰的命运（2）评价公司竞争地位和竞争强势需要考察的问题）评价公司竞争地位和竞争强势需要考察的问题如果现行的战略继续执行下去的话（允许做一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是恶化？在每个行业成功的关键因素以及竞争强势和资源能力的每个测度指标上，公司相对其关键竞争对手的排名如何？公司目前是拥有相对于竞争对手的优势还是劣势？在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？2、市场占有率分析市场占有率分析是根据各方面的资料，计算出本企业某种产品的市场销售量占该市场同种商品总销售量的份额，以了解市场需求及本企业所处的市场地位。市场占有率一般有上限、中线和下限。不同市场占有率的战略意义如下：市市场场占占有有率率达达到到上上限限74%74%，你你的的企企业业都都处处于于绝绝对对的的安安全全范范围围之之内内。达达到到该该目目标标的的企企业业一一般般不不会会争争夺夺这这个个范范围围以以外外的的市市场场，因因为为剩剩下下的的市市场场中中的的顾顾客客一一般般是是其其他他企企业业的的忠忠实实顾客顾客，通常难以争取到他们。，通常难以争取到他们。企企业业的的市市场场占占有有率率达达到到中中线线42%42%，那那么么企企业业就就可可以以从从竞竞争争中中脱脱颖颖而而出出并并处处于于优优势势地地位位。该值该值表示企业处于相对安全的状态而且处于业界领先者的地位。表示企业处于相对安全的状态而且处于业界领先者的地位。企业的市场占有率企业的市场占有率达到达到26%26%，则说明企业，则说明企业有有从从势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性。处于处于26%26%以以下下的企业则很的企业则很容易受到攻击容易受到攻击。如果，企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争时，只要企业的市场占有率是对手的三倍，那么对手就很难对你形成威胁。如果竞争发生在一个较大的局部区域内，有超过三家以上的企业一同竞争，那么只要有一家企业的市场占有率是其余企业的1.7倍，那么这家企业就处于绝对安全的地位。影响市场占有率变动的四个因素：影响市场占有率变动的四个因素：顾客渗透率（Cp）：从本企业购买某种产品的顾客占该产品所有顾客的百分比顾客忠诚度（Cl）：顾客从本企业所购产品与其他所购同种产品总量的百分比顾客选择性（Cs）：本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客购买量的百分比价格选择性（Ps）：本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比全部市场占有率的Tms可表述为：Tms=CpClCsPs3、竞争对手分析竞争对手分析工具是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行为可能采取的战略和反应，从而有效地制定针对客户自己的战略方向及战略措施。（1）竞争对手分析模型）竞争对手分析模型现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略潜在竞争者数据分析情报分析（2）竞争对手情报来源（上）竞争对手情报来源（上）年度报告竞争产品的文献资料内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排竞争对手情报来源（中）竞争对手情报来源（中）行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。竞争对手情报来源（下）竞争对手情报来源（下）专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。三、内部资源与能力分析三、内部资源与能力分析%与企业相关的资源：合作伙伴价值链授信资金与风险资金其他可见资源扩展资源整合能力是网络资源转化为现实资源的前提整合能力可以寻求的可以进一步拓展的资源网络资源基础资源1、资源能力 企业自身拥有的资源企业内部自我分析评估模型企业内部自我分析评估模型价价值链分析：分析：产业价价值链企企业内内部价部价值链成本控制和成本控制和资源控制源控制价价值活活动的相的相对比比较资源分析源分析资源和活源和活动的平衡的平衡评估估确确认组织的的优势和劣和劣势SWOT确确认核心核心竞争争能力能力价值链分析价值链分析价值链的框架是将链条从基础物料到最终用户分解为独立的工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部分可以获得成本差异、累计优势。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动和战略目标紧密连接起来，以价值增加为目的，形成一个简明而清晰的结构框架。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。价值链分析的目的：价值链分析的目的：了解、培育企业内最能产生价值的环节了解、培育企业内最能产生价值的环节 寻找产业链上战略同盟或合作者以求最大协同效应寻找产业链上战略同盟或合作者以求最大协同效应 寻找产业内利润池看，获得新的战略方向寻找产业内利润池看，获得新的战略方向案例：案例：亚马逊的价值链分析亚马逊的价值链分析2、优劣势、优劣势%充分挖掘企业存在的潜在优势目标性和转化性 潜在的核心优势找到短板是战略设计的关键关注战略短板寻找关键问题明确的核心优势优势短板资金人员管理市场价值链与主要对手相比的优势成本优势差异化优势关键问题是战略关注的重点优势（Strengths）1.2.劣势Weaknesses1.2.机会 Opportunities1.2.SO战略选择1.2.WO战略选择1.2.威胁 Threats1.2.ST战略选择1.2.WT战略选择1.2.企业外部环境和内部条件综合分析企业外部环境和内部条件综合分析SWOTSWOT分析分析3、核心竞争力识别、核心竞争力识别核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。（1）核心竞争力的构成要素）核心竞争力的构成要素研究开发能力不断创新能力组织协调各生产要素有效生产的能力应变能力（2）核心竞争力的识别）核心竞争力的识别企业核心竞争力识别工具方法说 明历史性对比法通过将企业的资源和表现同企业过去的经历进行对比，从而看企业是否发生变化。这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去有所提高行业标准对比法将自己企业的资源和能力与同行业中的其他企业进行对比，来看自己的企业与行业内的企业的差距在哪里、差多少最优对比法将自己的企业与行业中最好的企业进行对比，从而发现自己的企业与行业中最好的企业之间的差距有多大核心能力识别方法比较法核心竞争力必须同时具备的六个特征：核心竞争力必须同时具备的六个特征：价值性价值性独特性独特性延展性延展性持久性持久性关联性关联性稀缺性稀缺性2 2、企业战略定位、企业战略定位1、什么是定位？、什么是定位？定位就是如何让你在潜在客户的心智中与众不同与众不同。定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。2、为什么要、为什么要“定位定位”？激发品牌生产力 IBMIBM通过重新定位为通过重新定位为“集成电脑服务商集成电脑服务商”，从而走出连续亏损的困境，重获辉煌，从而走出连续亏损的困境，重获辉煌 西南航空通过定位为西南航空通过定位为“单一舱级单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，成为美国最赢利的航空公司提升运营绩效 当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入的哪些当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入的哪些20%20%的运营产生了的运营产生了80%80%的绩效的绩效定位客观存在 已已经经不不存存在在要要不不要要定定位位的的问问题题，而而是是要要么么你你是是在在正正确确、精精准准的的定定位位，要要么么你你是是错错误误的的定定位，从而根据错误的定位配置企业的资源位，从而根据错误的定位配置企业的资源所有组织都需要定位 定位不仅适用于企业，适用于政府、医院、学校等各类组织定位不仅适用于企业，适用于政府、医院、学校等各类组织 岛岛国国格格林林纳纳达达，通通过过从从“盛盛产产香香料料的的小小岛岛”重重新新定定位位为为“加加勒勒比比海海的的原原貌貌”，引引来来无无数数游客，从而使该国原本高达游客，从而使该国原本高达30%30%的失业率消失的无影无踪的失业率消失的无影无踪3 3、企业战略选择、企业战略选择 定位意味着在潜在客户心智中与众不同！做到“与众不同”意味着在你的预期客户的心智中实施差异化。差差异异化化“与与众众不不同同”1企业的高层必须大声警告：企业的高层必须大声警告：产品如果没有清晰的差异化概念，那么激励消费者的就只能靠价格了。如果没有强大的品牌打造，价格必然会下降，利润也随之下降。营销人员必须能够准确界定自己的产品和服务的差异化，否则会变成品类占位者，而这个位置离沦为货品只有一步之遥。那些无法做到差异化的概念那些无法做到差异化的概念质量和顾客导向极少成为差异化概念“质质量量”和和“了了解解并并热热爱爱顾顾客客”已已经经成成为为企企业业提提供供的的产产品品和和服服务务的的最最基基本本的的要要求求，已已算不上是一种差异化概念算不上是一种差异化概念 以质量和顾客导向为差异化的代价以质量和顾客导向为差异化的代价成本上升成本上升广告创意并非差异化价格极少成为差异化概念很难以“产品齐全”为差异化概念实现差异化的方法（一）实现差异化的方法（一）成为第一 如如果果你你第第一一个个抵抵达达，当当你你的的竞竞争争对对手手试试图图模模仿仿你你时时，他他们们所所有有的的行行动动都都会会强强化化你你的的概概念。第一个进入心智，比设法让人相信你的产品比首创者更好，要容易得多念。第一个进入心智，比设法让人相信你的产品比首创者更好，要容易得多拥有特性 特性是某个人或某个事物的个性、特点或与众不同的特征特性是某个人或某个事物的个性、特点或与众不同的特征 聚焦是关键聚焦是关键聚焦于一个字眼或一点利益总比有两个、三个或更多好，并坚持到底聚焦于一个字眼或一点利益总比有两个、三个或更多好，并坚持到底领导地位 领领导导地地位位成成为为品品牌牌实实施施差差异异化化的的最最强强有有力力的的方方法法，它它是是一一种种品品牌牌建建立立信信任任状状的的最最直直接接方法，而信任状则是用来保证品牌表现的担保物方法，而信任状则是用来保证品牌表现的担保物经典是个差异化概念 经经典典具具有有让让你你的的产产品品脱脱颖颖而而出出的的力力量量，它它是是一一个个强强有有力力的的差差异异化化概概念念，因因为为拥拥有有悠悠久久历史自然而然地具有心理上的重要性，这能让人们在选择时有安全感历史自然而然地具有心理上的重要性，这能让人们在选择时有安全感实现差异化的方法（二）实现差异化的方法（二）市场专长是个差异化概念 专专注注于于某某种种特特定定活活动动或或某某个个特特定定产产品品的的企企业业能能给给人人留留下下深深刻刻印印象象，人人们们把把这这种种企企业业视视为专家为专家最受青睐是个差异化概念 利用利用“最受青睐最受青睐”作为差异化，就是要向顾客提供作为差异化，就是要向顾客提供“别人认为什么是对的别人认为什么是对的”的信息的信息制造方法可以成为差异化概念 产品的制造方法往往能让它们变得与众不同，如神奇的成分、应用了某项新技术产品的制造方法往往能让它们变得与众不同，如神奇的成分、应用了某项新技术实现差异化的方法（三）实现差异化的方法（三）新一代产品是一个差异化概念 企业要想方设法推出新一代的产品，而不是试图推出更好的产品企业要想方设法推出新一代的产品，而不是试图推出更好的产品 没有人想买被认为已经过时的产品没有人想买被认为已经过时的产品 超越竞争对手最好的方法就是把自己定位成更好的新产品超越竞争对手最好的方法就是把自己定位成更好的新产品热销是个差异化概念 一一旦旦你你的的产产品品热热销销起起来来，你你就就该该让让整整个个世世界界知知道道你你的的产产品品是是多多么么火火爆爆口口碑碑在在营营销销中中是一股强大的力量是一股强大的力量”热热销销“战战略略的的妙妙处处在在于于为为品品牌牌建建立立一一个个长长期期的的差差异异化化概概念念做做了了准准备备，它它让让消消费费者者准准备备好相信你成功背后的故事好相信你成功背后的故事成成本本领领先先战战略略2成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。成功获得低成本领导地位的关键因素成功获得低成本领导地位的关键因素建立注重成本的企业文化准确地把握成本驱动因素积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力严格的成本控制组织体系和管理 成本领先战略的适用性市场中有很多对价格敏感的客户市场中有很多对价格敏感的客户实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感购买者不太在意品牌间的差别购买者不太在意品牌间的差别卖方竞争卖方竞争者者之间的价格竞争非常激烈之间的价格竞争非常激烈存在大量讨价还价的购买者存在大量讨价还价的购买者案例：案例：沃尔玛的成本领先战略沃尔玛的成本领先战略聚聚焦焦战战略略3通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求企业可以采用两种聚焦战略：以以低低成成本本为为基基础础的的聚聚焦焦成成本本领领先先战战略略（例例：宜宜家家的的聚聚焦焦成成本本领领先先战略战略）以以差差异异化化为为基基础础的的聚聚焦焦差差异异化化战战略略 （例例：卡卡祖祖笛笛玩玩具具商商：另另类类差差异化异化）聚焦战略的适用性目标小市场足够大，可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取聚焦战略公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。成成本本领领先先与与差差异异化化整整合合战战略略4目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的公司。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们案例：案例：SwatchSwatch手表的成本领先与差异化整合手表的成本领先与差异化整合成功实施融合战略的条件成功实施融合战略的条件 为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方面必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方面灵活生产系统（灵活生产系统（FMSFMS）企业范围的信息网络（企业范围的信息网络（ERPERP）全面质量管理系统（全面质量管理系统（TQMTQM）战战略略联联盟盟5战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟的形式合资企业松散的（市场）关系契约关系战略联盟应注意的问题战略联盟应注意的问题 合作伙伴的选择合作伙伴的选择组织管理组织管理沟通与协作沟通与协作彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。Thank YouThank You