2012新版《管理学》-第五章.ppt

第五章第五章 决策决策第一节 决策的定义第二节 决策的原则第三节 决策的依据美国学者亨利艾伯斯认为，决策有广义和狭义 之分。狭义上说，决策是在几种行为方案中作出抉择；广义上说，决策还包括在做出最后决定前必须所进行的一切活动。我国学者认为，所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”。综上所述，决策就是为了解决问题或实现一定目标，运用一定的手段和方法，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。（1）决策是个过程，这个过程是由多个步骤组成，虽然某些决策可能是瞬间做出来的，但其中也包含分析的过程。（2）决策要有明确的目标。（3）决策要有若干备选方案。（4）决策要进行方案之间的比较和分析。决策的原则决策的原则 1 1、满意原则、满意原则 管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。问题是清楚的目标是单一而且明确的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束能够获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果 下图概括了理性的决策下图概括了理性的决策 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：（1）组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接产生某种程度的影响决策者很难收集到反映这一切情况的信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。尽管完美理性存在着局限，管理者仍然被期望在制定遵循尽管完美理性存在着局限，管理者仍然被期望在制定遵循理性的过程。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。理性的过程。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。2 2、差距原则、紧迫原则、力及原则、差距原则、紧迫原则、力及原则 所谓差距原则，是指决策目标应该有差距的问题，即需要与现实之间的差距问题。所谓紧迫原则，说的是这个决策目标不但是需要解决的差距性问题，而且是需要紧迫性解决的差距问题，是影响全局的主要矛盾。所谓力及原则，说的是这个决策目标不仅是需要解决紧迫性的差距问题，而且是主观和客观条件允许且可能加以解决的差距问题。这三条原则有一条不符合，决策目标就不能说是正确的。3 3、瞄准原则和差异原则、瞄准原则和差异原则这是在准备备选方案时需要运用的原则。瞄准原则，是指在备选方案时必须瞄准决策的目标，并根据目标所规定的明确要求。差异原则，是指所提出的几个备选方案，以及所采取的路线、途径和措施必须是互不相同的要求。这两条原则有一条不符合，就不够备选方案的条件。4 4、两最原则、两最原则、预后预后原则、时机原则原则、时机原则这是在优选决策时需要运用的原则。两最指的是最大和最小。两最原则，即指最后决定选取的方案应该是得利最大、弊失最小和可靠性最大、风险性最小的最优化决策。预后原则，是选定的方案应该有应变性预防措施，其中有对可能出现一些变化或威胁现象，要作出预测，以使决策立于不败之地。时机原则，是决策应该在信息充分或根据充足的时机作出。满足时机原则的决策叫做成熟决策，否则就会直接影响决策的可行性与可靠性。这三条原则有一条不符合，这个决策就不会是最优决策。5 5、跟踪原则、反馈原则、跟踪原则、反馈原则这是在决策实施过程决策实施过程中需要运用的原则。跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取措施，进行必要的修改与调整。决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。6 6、外脑原则和经济原则、外脑原则和经济原则这是在决策的全过程决策的全过程中必须运用的原则。外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视利用参谋、顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。7 7、系统原则和可行性原则、系统原则和可行性原则这是决策过程整体及其每一项过程决策过程整体及其每一项过程都需要运用的原则。系统原则是指应用系统理论进行决策，也是现代科学决策必须遵守的首要原则。可行性原则是指是否具有可操作性，能否按计划达到目标。决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟。决策的依据决策的依据 保证信息的质量必须做到以下几点：1、信息必须有高度的可信度。2、信息必须有高度的完整度。3、信息必须有高度的精确度。决策信息的生成主要包括以下几个方面：（1）信息收集 （2）信息加工 （3）信息传递 （4）信息贮存 （5）信息输出 （6）信息反馈 信息源信息载体确定目标拟定备选方案选择备选方案决策方案执行决策过程示意图决策过程示意图 第二节第二节 决策理论决策理论 本节重点本节重点 古典决策理论古典决策理论 行为决策理论行为决策理论 当代决策理论当代决策理论 古典决策理论古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益行为决策理论行为决策理论 赫伯特A西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的（4）在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 当代决策理论当代决策理论 继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。统。整个决策过程包括以下步骤：整个决策过程包括以下步骤：（1）研究组织的内外环境）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案确定择优方案）比较和评估方案确定择优方案 （5）实施方案）实施方案 （6）追踪检查和控制）追踪检查和控制 第三节第三节 决策过程决策过程 本节重点本节重点 决策过程决策过程 决策影响因素决策影响因素决策过程决策过程1 1、识别机会或诊断问题、识别机会或诊断问题【案例案例】日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。启示：机会往往就在身边，管理者是否善于发现机会，能否把启示：机会往往就在身边，管理者是否善于发现机会，能否把握住机会直接决定着企业的命运，一个善于识别机会的管理者可以使握住机会直接决定着企业的命运，一个善于识别机会的管理者可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。企业避免倒闭的危险，转败为胜。2 2、识别目标、识别目标【案例案例】1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。3 3、拟订备选方案、拟订备选方案决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，一是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；二是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案。4 4、评估备选方案、评估备选方案备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。5 5、作出决定、作出决定 管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，以选择最优方案。6 6、选择实施战略、选择实施战略 实施是任何行动过程中最重要的一步，为了使决策更好的落实就要制定相应的具体措施，保证方案的正确实施，确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解，同时可以应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人，并建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。7 7、监督和评估、监督和评估 环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。决策影响因素决策影响因素 1 1、决策环境、决策环境（1）环境的稳定性。环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行；环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行。（2）市场结构。垄断程度高以生产为导向；竞争程度高以市场为导向。（3）买卖双方在市场上的地位。买方市场以生产条件与能力为出发点；买方市场以市场需求为出发点。2 2、组织自身、组织自身（1）组织文化。什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。（2）组织对环境的应变模式。应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等。（3）组织信息化程度。高信息化有利于提高决策的效率和质量。3 3、问题本身、问题本身（1）问题的紧迫性。（2）问题的重要性。4 4、决策主体、决策主体（1）决策者对风险的态度。（风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型）（2）决策者的经验及能力。（对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力等）（3）决策者的价值观。（个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策）（4）决策者的伦理观。（决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策）第四节第四节 决策类型决策类型 本节重点本节重点 按决策的层次进行划分按决策的层次进行划分 按决策的条件进行划分按决策的条件进行划分 按决策的理性程度划分按决策的理性程度划分 按决策的时间要求划分按决策的时间要求划分 其它决策类型其它决策类型 按决策的层次进行划分按决策的层次进行划分1 1、战略决策、战略决策 战略决策是指组织适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。战略决策又称经营决策，对组织而言是最重大的决策。高层管理者主要从事经营决策。2 2、管理决策、管理决策 管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。中层管理者主要从事管理决策。3 3、业务决策、业务决策 业务决策是在一定的组织运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性的特点。基层管理者主要从事业务决策。按决策的条件进行划分按决策的条件进行划分1 1、确定型决策、确定型决策 确定型决策亦被称之为稳定条件下决策，是指决策者确知环境条件，每一种备择方案只有种确定的执行后果，决策过程中只要直接比较各种备择方案的执行后果。2 2、风险决策、风险决策 所谓风险条件下决策，是指决策者不能预先确知环境条件，可能有几种状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每个备择方案会有不同的执行后果，所以不管哪个备择方案都有风险。3 3、不确定型决策、不确定型决策 不确定型决策也被成为不稳定条件下决策，是指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，这种备择方案的不肯定性来自于环境条件的不稳定性。按决策的理性程度划分按决策的理性程度划分1、经验决策、经验决策 经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。这时，决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。此类决策策感性成分较多，理性成分较小。2、科学决策、科学决策 科学决策是指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。科学决策有一套严密程序；先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定各种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备择方案，并收集反馈信息。按决策的时间要求划分按决策的时间要求划分1 1、时间敏感型决策和知识敏感性决策、时间敏感型决策和知识敏感性决策 美国学者威廉.R.金和大卫.I.克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感性决策。前者指时间要求很紧，必须迅速做出的决策，而后者指对事件要求不高，而对质量要求较高的决策。2 2、长期决策和短期决策、长期决策和短期决策 长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，通常时间在5年以上，如：投资方向的选择、人力资源开发；短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，通常时间在1年以下，如：企业日常营销、物资储备。其它决策类型其它决策类型 1 1、按决策者人数划分、按决策者人数划分集体决策：集体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。个人决策：个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。比较方式个人决策个人决策 集体决策集体决策速度快慢准确性较差较好创造性较高。适于工作不明确，需要创新的工作。较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作。方式个人决策群体决策效率任务复杂程度决定。通常费时少，但代价高。从长远看，费时多，但代价低。效率高于个人决策。风险性视个人气质、经历而定。视群体性格而定。按决策制订程序划分按决策制订程序划分 程序化决策程序化决策：对例行问题的决策。程序化决策涉及的是经常出现的常规活动，可供选择的方案是现成的，只需要从中选定一个行动方案。一般来说，日常业务性工作和管理工作所作的决策都是程序化的。程序化决策就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来进行优化。非程序化决策非程序化决策：对例外问题进行的决策。针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策。随着管理者地位的提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，所面临的非程序化决策的数量和重要性也都在逐步提高，进行非程序化决策的能力变得越来越重要。按决策起始点划分按决策起始点划分初始决策：初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行，从而环境未受到影响的情况下进行的。追踪决策追踪决策：追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。第五节第五节 决策方法决策方法 集体决策的方法集体决策的方法 有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法 集体决策方法集体决策方法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法定义定义：又称智力激励法、BS法，是美国创造工程学家奥斯本提出的一种培养创造力的方法。它首先组织一些具有科研能力和知识修养的专门人才，组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的“黄金”方案。特点特点：倡导创新思维，时间一般12小时，参加者56人为宜。头脑风暴法的四项原则头脑风暴法的四项原则：（1）创设一种自由的气氛，让大家各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。（2）建议不必深思熟虑，提出的建议越多越好，发言量越大，意见越多种多样。（3）鼓励独立思考、奇思妙想，认真对待任何一种设想，不管其是否适当可行。（4）可以补充完善已有的建议，鼓励参加者对他人已经提出的设鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。2 2、名义小组法、名义小组法 名义小组也是一种常有的集体决策方法，它要求小组成员几种一起工作，但不允许小组成员之间自由讨论，因而被成为名义小组。步骤：首先由组织者选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员组成小组，并向他们提供与决策问题相关的信息，然后小组成员写出尽可能多的各种方案。再次，由小组成员轮流陈述自己的方案，并记录在黑板上。此时允许提问以明确发言者的意思。所有方案陈诉完毕后，由大家自由讨论。最后，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。名义小组法的关键是：成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。3 3、德尔菲法、德尔菲法德尔菲法是采用函询的调查方式，让专家们背对背提出解决某一问题方案的方法。具体操作：组成一个通常由10-15名专家组成的的小组，成员之间绝对不能往来，把要解决的问题让每个成员进行不记名预测，然后进行统计分析，再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再一次进行统计分析，然后再反馈给专家，如此重复进行，直到使最初分歧的意见趋于集中，从而形成一个比较一致而且可靠的结论。德尔菲法的特点：匿名性、专家性和反复性。参与的专家不问职称、性别、党派，不暴露专家姓名，成员之间绝对不能往来，由联系人进行多轮询问，反馈沟通。运用该技术的关键：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。（2）决定适当的专家人数，一般10-50人较好。（3）拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。4 4、电子会议法、电子会议法最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议法。该操作方法是让成员围坐在马蹄形桌子旁，桌子上只有计算机终端。将问题显示给决策参与者。决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。将个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的优点是匿名、诚实和快速。但其缺点也很显著，打字慢的人比打字快的人相形见绌，同时，决策过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法 1 1、确定型决策方法、确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。2 2、风险型决策方法、风险型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。应用决策树的步骤：（1）绘制图形：绘图前，应确定可行方案的数量，及每一方案的自然状态和发生的概率，收益值，按照决策问题提出先后顺序，至左到右逐级展开。（2）计算期望值：至右向左进行，计算出每一方案的期望收益值，并将它标在状态节点上。（3）剪枝、方案的优选过程：从右向左逐次评价，剪切劣枝方案，最后在决策树上只留下一条贯穿始终的方案分枝，即要采用的方案。3 3、不确定型决策方法、不确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。综合练习综合练习一、简答题：一、简答题：1、什么是决策？决策的原则都有那些？2、决策的理论有那些？简要说明各种理论的主要内容。3、决策过程包括那些步骤？4、决策的影响因素都有哪些？5、简要说明德尔菲法的操作步骤和应用的关键。