管理学-第五章-决策与决策方法.ppt

第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法决策与决策理论决策与决策理论决策过程决策过程决策的影响因素决策的影响因素决策的方法决策的方法.第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论一、决策的定义一、决策的定义1 1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。杨洪兰，杨洪兰，199619962 2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。动的方向、内容及方式的选择或调整过程。周三多，周三多，199919993 3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。从中选出合理方案的过程。张石森、欧阳云，张石森、欧阳云，20032003.决策的定义（续）决策的定义（续）l“管理者识别并解决问题的过程，或者管管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程理者利用机会的过程”。路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 含义：含义：决策的决策的主体主体是管理者；是管理者；决策的决策的本质本质是一个过程；是一个过程；决策的决策的目的目的是解决问题或利用机会。是解决问题或利用机会。.组织或个人为了解决某个问组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。的一个分析判断的过程。决策主体决策主体决策目的决策目的决策本质决策本质决策核心决策核心1、决策的定义、决策的定义决策期限决策期限选择调整选择调整的对象的对象.目标性目标性组织在某一期限内完成任组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。务所预期要达到的水平。没有目标就难以开发没有目标就难以开发方案，就没有评价和方案，就没有评价和比较的标准，就没有比较的标准，就没有检查的依据检查的依据决策的特点决策的特点.可行性可行性组织决策的目的在于指导组织决策的目的在于指导组织的活动。因此决策必组织的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件人、物、财、技术等条件的制约。的制约。决策是在寻求目标、外部环境与内部决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。条件之间动态平衡基础上进行的。.选择性选择性决策的实质是选择。为解决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，风险程度可能有所不同，因此需要选择。因此需要选择。决策目标和方案都是由决策目标和方案都是由“选择选择”而确定的。而确定的。.满意性满意性无法收集所有信息、无无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来息、无法准确预测未来结果。结果。根据已知条件，再加根据已知条件，再加上主观判断，作出相上主观判断，作出相对满意的选择。对满意的选择。组织决策通组织决策通常为有限理常为有限理性决策性决策.过程性过程性决策不是一瞬间的事，而决策不是一瞬间的事，而是一个过程。是一个过程。对每一项决策，对每一项决策，有大量的活动和工有大量的活动和工作要做，包括识别作要做，包括识别问题、收集信息、问题、收集信息、开发方案、分析评开发方案、分析评价和选择等价和选择等组织决策是一系列组织决策是一系列决策的综合、作出决策的综合、作出某一具体决策，并某一具体决策，并不意味组织的决策不意味组织的决策已经形成。已经形成。.动态性动态性决策是一个不断循环的决策是一个不断循环的过程。过程。根据环境的不断变化，根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动以适应组织与环境的动态平衡态平衡.二、决策的原则二、决策的原则l决策遵循的是决策遵循的是满意原则满意原则，而不是最优原则，而不是最优原则l原因：原因：A A、决决策策者者很很难难收收集集到到影影响响组组织织内内外外一一切切因素的信息；因素的信息；B B、决策者对信息的利用能力是有限的；、决策者对信息的利用能力是有限的；C C、制制订订的的方方案案数数是是有有限限的的，对对有有限限方方案案的认识是有局限性的；的认识是有局限性的；D D、任任何何方方案案的的实实施施都都在在未未来来，而而未未来来是是不确定的。不确定的。.决策的原则：决策的原则：达到最优原则达到最优原则但在现实中，但在现实中，上述这些条件上述这些条件往往得不到满足往往得不到满足容易获得与决策有关的全部信息；容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；准并据此制订所有可能的方案；准确预期到每个方案在未来的执行确预期到每个方案在未来的执行结果结果决策者很难收集到反映这一切情决策者很难收集到反映这一切情况的信息况的信息 对于收集到的有限信息，决策者对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入实际的未来状况有出入.三、决策的依据三、决策的依据l决策离不开信息。决策离不开信息。l高质量、及时、完全的信息。高质量、及时、完全的信息。l信信息息的的数数量量和和质质量量直直接接影影响响决决策策水水平平。收收集集数数据据、处处理理数数据据、产产生生信信息息的的成成本本应低于信息所带来的效益应低于信息所带来的效益 管理名言：科学的决策是管理名言：科学的决策是90%90%的信息的信息+10%+10%的决断的决断.四、决策理论四、决策理论l古典决策理论古典决策理论l行为决策理论行为决策理论.古典决策理论古典决策理论l理理论论前前提提古古典典决决策策理理论论基基于于“完完全全理理性性人人或或经经济济人人”的的假假设设，决决策策目目的的在在于于决决策策最最佳佳，又又称称规规范范决决策策理理论论或或理理性性决决策策理理论论。认认为为应应该该从从经经济济的的角角度度看看待待问问题题，即即决决策策的的目目的的在在于于为为组组织织获获取取最最大大的的经经济利益济利益。（。（盛行于盛行于2020世纪世纪5050年代前年代前）l主要内容主要内容a.a.决策者掌握完全信息；决策者掌握完全信息；b.b.决策者了决策者了解所有备选方案；解所有备选方案；c.c.决策者建立一整套规范的组织决策者建立一整套规范的组织体系，确保命令的有效执行；体系，确保命令的有效执行；d.d.决策的目的在于追决策的目的在于追求最大的经济利益求最大的经济利益。l决策者是完全理性的，可以做出最佳决策。但忽视决策者是完全理性的，可以做出最佳决策。但忽视了非经济因素在决策中的作用，不可能指导实际的了非经济因素在决策中的作用，不可能指导实际的决策活动。决策活动。.决策管理学派决策管理学派创始人创始人西蒙西蒙(Herbert Simon,1916-2001)行为决策理论行为决策理论.l“有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则（西蒙）原则（西蒙）l影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等行为特征，如态度、情感、经验和动机等 2 2 1 1 3 3 4 4 5 5决策者容易受知觉偏差的影响决策者容易受知觉偏差的影响决策者容易受知觉偏差的影响决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的决策者选择的理性是相对的决策者选择的理性是相对的决策者选择的理性是相对的人是有限理性的人是有限理性的人是有限理性的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往厌恶风险决策者往往厌恶风险决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案.第二节第二节 决策过程决策过程l诊断问题诊断问题l确定目标确定目标l拟定方案拟定方案l筛选方案筛选方案l执行方案执行方案l评估效果评估效果.明确明确/诊诊断问题断问题确定决确定决策目标策目标赋予各项标赋予各项标准以权重准以权重拟定拟定方案方案筛选筛选方案方案执行执行方案方案评估评估效果效果决决 策策 过过 程程评价备选方案评价备选方案的有效性的有效性.一、诊断问题（识别机会）一、诊断问题（识别机会）（一）（一）决策者必须知道哪里需要行动决策者必须知道哪里需要行动1 1、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。2 2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要：、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要：a.a.问题的识别是主观的；问题的识别是主观的；b.b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一些些;c.c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差；正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差；d.d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）。等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）。.（二）尽力获取精确、可依赖的信息（二）尽力获取精确、可依赖的信息l1 1、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因；种情况出现的潜在原因；l2 2、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲；、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲；l3 3、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题的识别产生影响。的识别产生影响。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就会提高做出正确决策的可能性会提高做出正确决策的可能性.二、明确目标（决策标准）二、明确目标（决策标准）1 1、目标体现的是组织想要获得的结果、目标体现的是组织想要获得的结果2 2、明确所要获得结果的数量和质量、明确所要获得结果的数量和质量三、拟定方案三、拟定方案1 1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案2 2、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案.四、筛选方案四、筛选方案1 1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案；满意的方案；2 2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，之后做出最后选择。风险，之后做出最后选择。五、执行方案五、执行方案1 1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；2 2、有效处理执行过程中遇到的阻力。、有效处理执行过程中遇到的阻力。六、评估效果六、评估效果1 1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差；进行比较，看是否出现偏差；2 2、决策是一个循环往复的动态过程。、决策是一个循环往复的动态过程。.第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素环境因素环境因素环境的稳定性环境的稳定性买卖双方在市场中的地位买卖双方在市场中的地位市场结构市场结构决决策策的的影影响响因因素素组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式组织的信息化程度组织的信息化程度组织文化组织文化组织自身因素组织自身因素决策问题的性质决策问题的性质问题的紧迫性问题的紧迫性问题的重要性问题的重要性决策主体因素决策主体因素个人对待风险的态度个人对待风险的态度个人能力个人能力决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度个人价值观个人价值观.一、环境因素一、环境因素（1 1）环境的稳定性）环境的稳定性环境比较稳定情况下环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行决策一般由高层管理者进行（2 2）市场结构）市场结构垄断程度高垄断程度高以生产为导向以生产为导向竞争程度高竞争程度高以市场为导向以市场为导向（3 3）买卖双方在市场的地位）买卖双方在市场的地位卖方市场卖方市场以生产条件与能力为出发点以生产条件与能力为出发点买方市场买方市场以市场需求为出发点以市场需求为出发点决策的影响因素决策的影响因素.二、组织自身的因素二、组织自身的因素（1 1）组织文化）组织文化保守型与进取型组织文化保守型与进取型组织文化是否具有伦理精神是否具有伦理精神（2 2）组织的信息化程度）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量高信息化有利于提高决策的效率和质量（3 3）组织对环境的应变模式）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等如何选择行动方案等.三、决策问题的性质三、决策问题的性质 （1 1）问题的紧迫性）问题的紧迫性 a.a.时间敏感型决策时间敏感型决策-对决策速度的要求高于对决策质量的要求。对决策速度的要求高于对决策质量的要求。b.b.知识敏感型决策知识敏感型决策-对决策质量的要求较高。对决策质量的要求较高。（2 2）问题的重要性）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：问题重要性对决策的影响是多方面的：重要的问题容易引起高层领导的重视，得到更多力量的支持重要的问题容易引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱类决策陷阱.四、决策主体的因素四、决策主体的因素（1 1）个人对待风险的态度）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型例：你面临两个方案：例：你面临两个方案：1 1、不管情况如何变化，你、不管情况如何变化，你都会在一年之后得到都会在一年之后得到10001000元收入；元收入；2 2、情况好时，、情况好时，你在一年后会得到你在一年后会得到20002000元收入，情况不好时，你元收入，情况不好时，你将一无所得。情况好与不好的几率各占一半。试将一无所得。情况好与不好的几率各占一半。试问：你会选择哪种方案？问：你会选择哪种方案？.p如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到确定的确定的10001000元收入。元收入。p如果你选择第二种方案，你将在一年之后的预如果你选择第二种方案，你将在一年之后的预期收入就是：期收入就是：2000*0.5+0*0.5=10002000*0.5+0*0.5=1000元元.（2 2）个人能力）个人能力l决策者对决策者对问题的认识能力问题的认识能力越强，越有可能提出切中越强，越有可能提出切中要害的决策；要害的决策；l决策者决策者获取信息的能力获取信息的能力越强，越有可能加快决策的越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；速度并提高决策的质量；l决策者决策者沟通能力沟通能力越强，提出的方案越易获得通过；越强，提出的方案越易获得通过；l决策者决策者组织能力组织能力越强，方案越容易实施。越强，方案越容易实施。决策主体的因素（续）决策主体的因素（续）.（3 3）个人价值观）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。决策者有什么样的价值观，就会做出什么样策。决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断。的判断。决策主体的因素（续）决策主体的因素（续）.（4 4）决策群体的关系融洽程度）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本影响决策的成本 关系融洽关系融洽时间短、障碍少、成本低时间短、障碍少、成本低 关系紧张关系紧张时间长、障碍多、成本高时间长、障碍多、成本高决策主体的因素（续）决策主体的因素（续）.决策主体决策主体群体决策个体决策.群体决策的利弊群体决策的利弊利利弊弊1 1、提供更完整的信息、提供更完整的信息2 2、产生更多的方案、产生更多的方案3 3、增加对决策方案的、增加对决策方案的可接受性可接受性4 4、提高合理性、提高合理性1 1、耗费时间（时效性差）、耗费时间（时效性差）2 2、少数人统治、少数人统治3 3、屈从于压力，影响决、屈从于压力，影响决策的质量策的质量4 4、责任不清、责任不清.决策的效果与效率界定标准界定标准群体决策群体决策个体决策个体决策准确性准确性速度速度创造性创造性方案接受性方案接受性效率效率.第四节第四节 决策方法决策方法l（一）（一）定性决策方法定性决策方法l（二）（二）定量决策方法定量决策方法第一、第一、确定型决策方法确定型决策方法第二、第二、不确定型决策方法不确定型决策方法第三、第三、风险型决策方法风险型决策方法l（三）计算机模拟决策方法（略）（三）计算机模拟决策方法（略）l（四）企业决策模拟演练法（略）（四）企业决策模拟演练法（略）.l（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。对数据依赖程度很高的定量方法。l（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法。要采用定性方法。l（3）当决策问题十分复杂，现有的定量方法）当决策问题十分复杂，现有的定量方法难以胜任时。难以胜任时。一、定性决策方法一、定性决策方法.l集体决策方法集体决策方法l有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法定性决策方法定性决策方法.l头脑风暴法头脑风暴法l名义小组技术名义小组技术l德尔菲技术德尔菲技术（一）集体决策方法（一）集体决策方法.l英国心理学家奥斯本（英国心理学家奥斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）提出头脑风暴法）提出头脑风暴法（5 5 6 6人，人，1 1 2 2小时）。小时）。l特点：特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法倡导创新思维，时间一般在策思路。头脑风暴法倡导创新思维，时间一般在1-21-2小小时，参加者以时，参加者以5-65-6人为宜。人为宜。l四项原则：四项原则：（1 1）各自发表自己的意见，对别人的建议）各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价；（不作任何评价；（2 2）建议越多越好，不考虑建议的质）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（量，想到什么就应该说出来；（3 3）鼓励每个人积极思）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、越奇异越好；（考、广开思路，想法越新颖、越奇异越好；（4 4）可以）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力。补充和完善已有的建议使它更有说服力。1、头脑风暴法、头脑风暴法.集体决策中，如对问题的性质不完全了解集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。操作程序：（操作程序：（1 1）先召集一些有知识、有经）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（告诉他们。（2 2）小组成员互不通气，也不在）小组成员互不通气，也不在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方案一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方案并形成文字。（并形成文字。（3 3）召开会议陈述成员各自的）召开会议陈述成员各自的方案；（方案；（4 4）对方案进行投票优选，产生大家）对方案进行投票优选，产生大家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为决最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为决策参考。策参考。2、名义小组技术、名义小组技术.l 德尔菲是古希腊神话中的一德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（德公司的道奇（DalkeyDalkey）等人）等人应用这一创意，即集众人的智应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。决策的方法，因而也称专家法。3、德尔菲法、德尔菲法.l德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷。于权威或盲目服从多数的缺陷。步骤步骤：l（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。究或有相关经验的专家。（调查次数一般为三（调查次数一般为三次，人数为次，人数为45604560人）；人）；德尔菲法德尔菲法.l（2 2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；l（3 3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；专家联络；l（4 4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。案。3、德尔菲法、德尔菲法德尔菲法德尔菲法.（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法l经营单位组合分析法经营单位组合分析法l政策指导矩阵政策指导矩阵定性决策方法定性决策方法.经营单位组合分析法经营单位组合分析法波士顿咨询公司提出波士顿咨询公司提出基本思路：基本思路：在确定某个单位经营活动方向时，应该在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的考虑它的业务增长率业务增长率和和相对竞争地位相对竞争地位两个维度。两个维度。两种标准：两种标准：业务增长率和相对竞争地位。相对竞争业务增长率和相对竞争地位。相对竞争地位代表市场占有率，决定了企业的销售量、销售地位代表市场占有率，决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长速度，影额和盈利能力；业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。响投资的回收期限。.波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG）.幼童幼童明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗相对竞争地位相对竞争地位业业务务增增长长率率高高低低低低高高放放 弃弃转转 变变清清 算算.l“瘦狗瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取种不景气的业务，应该采取收缩收缩甚至甚至放弃放弃的战略。的战略。l“幼童幼童”（问题）（问题）型的经营单位业务增长率较高，型的经营单位业务增长率较高，但目前市场占有率较低，这有可能是企业刚开发的但目前市场占有率较低，这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。很有前途的领域。有前途：投入必要的资金，使其向有前途：投入必要的资金，使其向“明星明星”型转变型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域.l“金牛金牛”型经营单位市场占有率高，业务增长率较型经营单位市场占有率高，业务增长率较低，可以为企业带来较多的利润，需要投入的资低，可以为企业带来较多的利润，需要投入的资金较少。这种业务产生的大量现金可满足企业经金较少。这种业务产生的大量现金可满足企业经营的需要。营的需要。l“明星明星”型经营单位市场占有率和业务增长率都较型经营单位市场占有率和业务增长率都较高，代表最高利润增长率和最佳投资机会，企业高，代表最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。应不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。.结论：结论：l扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部维持金牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。金牛单位提供的利润，则用分幼童单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。来发展明星单位和一部分幼童单位。.政策指导矩阵政策指导矩阵l荷兰皇家荷兰皇家壳牌公司创立壳牌公司创立l1 1、基基本本思思路路：该该方方法法从从市市场场前前景景和和相相对对竞竞争争能能力力两两个个维维度度分分析析企企业业经经营营单单位位的的现现状状和和特特征征，用用一一个个3333的的类类似似矩矩阵阵的的形形式式表表示示。用用矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。.2 2、两种标准：、两种标准：市场前景市场前景：市场前景吸引力分为强、中、弱市场前景吸引力分为强、中、弱3类，类，并用产品赢利能力、市场增长率、政策法规、环并用产品赢利能力、市场增长率、政策法规、环境影响等因素加以定量化；境影响等因素加以定量化；相对竞争地位相对竞争地位：相对竞争地位分为强、中、弱相对竞争地位分为强、中、弱3类，由市场占有率、品牌、生产能力、产品研究类，由市场占有率、品牌、生产能力、产品研究开发等因素决定。开发等因素决定。.弱弱中中强强经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力弱弱强强市场前景（吸引力）市场前景（吸引力）放弃放弃 优先发展优先发展 投资或赢利投资或赢利中中.确保它们获得足够确保它们获得足够的资源，以维持自的资源，以维持自身的有利市场地位身的有利市场地位为其他单位提为其他单位提供资金支持供资金支持764198523分配更多资源以分配更多资源以提高其竞争力提高其竞争力最有前途的应得最有前途的应得到迅速发展，其到迅速发展，其余则需逐步淘汰余则需逐步淘汰分配足够资源分配足够资源推动其发展推动其发展选择时机放弃选择时机放弃选择时机放弃选择时机放弃尽快放弃尽快放弃吸引力弱吸引力弱 吸引力中等吸引力中等 吸引力强吸引力强相相对对竞竞争争能能力力强强 中中 弱弱市场前景吸引力市场前景吸引力确保足够资源，确保足够资源，优先发展优先发展.区域区域1 1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快应尽快放弃放弃此类业务，以免陷入泥潭。此类业务，以免陷入泥潭。区域区域3 3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务这些业务不应继续发展，但不要马上放弃不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其，可以利用其较强的竞争能力较强的竞争能力为其它业务提供资金。为其它业务提供资金。区域区域2 2、4 4：区域区域2 2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，区域不强，区域4 4的经营单位市场吸引能力不强且竞争能力的经营单位市场吸引能力不强且竞争能力较弱，应该较弱，应该选择时机放弃选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。投入到赢利能力更强的业务。.区域区域7 7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况据企业的资源状况区别对待区别对待。最有前途的应该促进其。最有前途的应该促进其迅迅速发展速发展，其余的需，其余的需逐步淘汰逐步淘汰。区域区域5 5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在市场上有在市场上有2-42-4个强有力的竞争对手。要个强有力的竞争对手。要分配分配给这些单给这些单位位足够的资源，推动其发展足够的资源，推动其发展。区域区域6 6、9 9：经营单位竞争能力强，市场前景也不错，经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该应该确保足够的资源，优先发展确保足够的资源，优先发展。区域。区域9 9代表大好的机代表大好的机会。会。区域区域8 8：经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够，应经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够，应该该分配更多的资源，以提高其竞争能力分配更多的资源，以提高其竞争能力。.l1.指导性政策矩阵分类更加详细，更能适应指导性政策矩阵分类更加详细，更能适应企业的情况。企业的情况。l2.BCG把把市场份额市场份额作为分类依据，而指导性作为分类依据，而指导性政策矩阵更看重单位的政策矩阵更看重单位的竞争能力竞争能力。l3.BCG重在指明公司现有业务所处的状况，重在指明公司现有业务所处的状况，对将来的指导意见不大，而指导性政策矩阵对将来的指导意见不大，而指导性政策矩阵明确点明了在具体情况应当采用的具体策略，明确点明了在具体情况应当采用的具体策略，更适合战略中使用。更适合战略中使用。比较比较BCG矩阵与指导性政策矩阵：矩阵与指导性政策矩阵：.二、定量决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法（二）不确定型决策方法（二）不确定型决策方法（三）风险型决策方法（三）风险型决策方法是指各种可行方案的是指各种可行方案的条件都是已知的条件都是已知的，并能并能较准确的预测较准确的预测它们各自的它们各自的结果结果，易，易于分析、比较和抉择的决策。于分析、比较和抉择的决策。是指各种可行方案的是指各种可行方案的条件大部分是已知的条件大部分是已知的，但，但每个方案的执行都可能出现每个方案的执行都可能出现几种结果几种结果，各种结，各种结果的果的出现有一定的概率出现有一定的概率，决策的，决策的结果结果只只有有按按概概率来确定率来确定，决策存在着风险。，决策存在着风险。是是指指每每个个方方案案的的执执行行都都可可能能出出现现不不同同的的结结果果，但但是是各各种种结结果果出出现现的的概概率率是是未未知知的的，完完全全凭凭决决策策者者的的经经验验、感感觉觉和和估估计计作作出出的的决策。决策。.l程序化决策程序化决策：重复出现的、日常的例行事务重复出现的、日常的例行事务l如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。货单位未按时履行合同等问题。l非程序化决策非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发生的一次性的、新出现的、偶然发生的l如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关闭一个亏损的分厂等。或是关闭一个亏损的分厂等。.（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法确定型决策确定型决策是指在确定条件下进行决策，是指在确定条件下进行决策，决策面对的问题的相关因素是确定的，从决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的，而建立的决策模型中的各种参数是确定的，且每一方案只有一个确定的结果。且每一方案只有一个确定的结果。方法：方法：线性规划、库存论、排队论、网络计划等数线性规划、库存论、排队论、网络计划等数学模型法。学模型法。微分极值法，即利用微分求导的方法确定极微分极值法，即利用微分求导的方法确定极大（小）值。大（小）值。盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分析的方法。析的方法。.1 1、线性规划法、线性规划法线性规划，线性规划，是最基本的也是最常用的一种数学是最基本的也是最常用的一种数学规划，是在线性等式或不等式的约束条件下，规划，是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：运用线性规划建立数学模型的步骤是：u首先，首先，确定确定影响影响目标的变量目标的变量；u其次，其次，列出列出目标函数方程目标函数方程；u再次，再次，找出找出实现目标的实现目标的约束条件约束条件；u最后，找出使目标函数达到最后，找出使目标函数达到最优的可行解最优的可行解，即为，即为该线性规划的最优解。该线性规划的最优解。.例例：某企业可以生产某企业可以生产A A、B B两种产品。生产单位产品两种产品。生产单位产品A A和和B B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品已知产品A A的售价的售价600600元，元，B B的售价的售价400400元，市场需求元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？项目项目产品产品A产品产品B资源总资源总量（天）量（天）资源单资源单价（元）价（元）机器（时）机器（时）6812005人工（时）人工（时）105100020原材料原材料(公斤公斤)11813001.第一步：分析与建模第一步：分析与建模l该问题是在该问题是在有限资源约束下求利润最大化的有限资源约束下求利润最大化的问题问题。模型包括。模型包括目标函数目标函数和和约束条件约束条件两部分。两部分。为了建模，首先要设置为了建模，首先要设置决策变量决策变量。l设设：A为产品为产品A每天的产量每天的产量 B为产品为产品B每天的产量每天的产量C1为每天使用为每天使用机器机器的数量的数量C2为每天使用为每天使用人工人工的数量的数量C3为每天使用为每天使用原材料原材料的数量的数量.模型模型：max：600A+400B-5C -20C -1C (1)ST:6A+8B=C1 (2)10A+5B=C2 (3)11A+8B=C3 (4)C11200 (5)C21000 (6)C31300 (7)A0 (8)B0 (9)231.第二步：模型求解第二步：模型求解l求解线性规划模型有多种方法，包括求解线性规划模型有多种方法，包括单纯形单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法法、改进单纯形法、对偶单纯形法等，可以等，可以在纸上演算，也可以用计算机求解。在纸上演算，也可以用计算机求解。l计算机软件也有多种，商用版软计算机软件也有多种，商用版软LindoLindo 可以解可以解上万上万个变量和上万个约束的线性规个变量和上万个约束的线性规划问题，也常用划问题，也常用ExcelExcel软件求解此软件求解此小规模小规模的的线性规划问题。线性规划问题。.例例2 2：某企业生产两种产品：桌子和椅子，：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问哪种组合的产出来的产品都能卖出去，试问哪种组合的产品使企业利润最大品使企业利润最大?桌子桌子